房地產(chǎn)企業(yè)組織管控設(shè)計教材

1、房地產(chǎn)企業(yè)組織管控設(shè)計房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P1.2集團(tuán)運營管控的方式1.3如何設(shè)計管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.4項目管理模式設(shè)計1.5案例:管控邊界的設(shè)計及案例2組織管控：管控什么？2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇管理的三要素：3P績效-績效管理體系(Performance)人- 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 （組織管控）(People)流程-流程管理體系(Process)3常見的管控模式理論，將集團(tuán)管控模式分為三種類型2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選

2、擇組織管控的選擇3要素要素2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇分權(quán)投資管控型（管尾）P戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）P PP P P運營管控型（管頭尾和中間）集權(quán)總部與下屬分公司的關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)門。行管理。管理目標(biāo)投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理?？偛康暮诵穆毮茇攧?wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制

3、；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性4集團(tuán)管控的四種模式介紹通常集團(tuán)對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、價值鏈管控和操作管控四種。P P P P P P財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 價值鏈管理型P P P操作管理型（管尾）（管頭和尾）（管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)） （管頭尾和中間）分權(quán)總部與下以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，通過總部業(yè)務(wù)管理部門對集權(quán)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對屬分公司核，

4、總部無業(yè)務(wù)管理總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部下屬公司的日常經(jīng)營運下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運的關(guān)系部門。門。作進(jìn)行適當(dāng)管理。作進(jìn)行管理。管理目標(biāo)投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為于總部基本統(tǒng)一；公司整體協(xié)調(diào)成長；對關(guān)鍵成功因素集中控制與管理。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。總部的核心職能財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；投資決策項目定位策劃；方案設(shè)計；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設(shè)計開發(fā)/

5、工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，特別是異地公司管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性5集團(tuán)管理職能框架從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán)的實踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運營管理”集團(tuán)管理職能框架2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇投資及資本運作投資及資本運作策略-方向、規(guī)模、方式、組合比例-投資計劃資本運作-銀行信貸、IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作/基金、信托等項目投資實施投資者關(guān)系管理執(zhí)行上市公司規(guī)范要求戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃研究年度戰(zhàn)略目標(biāo)-經(jīng)營目標(biāo)及分解

6、（主營業(yè)務(wù)/非經(jīng)常性損益）-投資目標(biāo)-重要戰(zhàn)略措施-股東關(guān)注的其他事項計劃管理預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控和評估綜合管理職能財務(wù)核算管理資金運作及管理人力資源管理行政體系管理品牌管理流程體系管理信息化管理公共關(guān)系管理法務(wù)管理業(yè)務(wù)運營管理產(chǎn)品研發(fā)-產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究產(chǎn)品策劃-項目定位及產(chǎn)品策劃-產(chǎn)品概念方案產(chǎn)品設(shè)計-方案/初步/施工圖設(shè)計產(chǎn)品實現(xiàn)-工程管理-采購管理-成本管理產(chǎn)品營銷-市場營銷-銷售管理風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)性風(fēng)險控制違規(guī)性風(fēng)險監(jiān)控-財務(wù)資金審計-工程審計-經(jīng)營人員審計主要差異研究重點客戶服務(wù)-物業(yè)服務(wù)-客戶服務(wù)經(jīng)營性資產(chǎn)管理6房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P

7、1.2集團(tuán)運營管控的方式1.3如何設(shè)計管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.4項目管理模式設(shè)計1.5案例:管控邊界的設(shè)計及案例7集團(tuán)運營管控方式及深度取決于4個要素集團(tuán)運營管控方式及深度取決于:-集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略-項目的數(shù)量及區(qū)域位置分布項目的數(shù)量及區(qū)域位置分布-下屬公司的管理成熟程度及專業(yè)化能力下屬公司的管理成熟程度及專業(yè)化能力-公司發(fā)展階段公司發(fā)展階段8組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法上的原則原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響方向思路方法戰(zhàn)略導(dǎo)向定位清晰原則價值鏈匹配原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公

8、司的定位？集團(tuán)的管控重點？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？9運營管控:集團(tuán)流程管控通常的 5種方式種方式1）直接操作或者參與（如：項目論證、定位策劃、部分設(shè)計、戰(zhàn)略采購）2）過程關(guān)鍵點決策（如：設(shè)計評審、營銷價格）3) 主動監(jiān)控和預(yù)警（如：動態(tài)成本、客戶關(guān)系）4) 通過獲得信息進(jìn)行監(jiān)控（如：進(jìn)度 質(zhì)量 成本信息）5) 事后的審核監(jiān)控 （如：工程審計、財務(wù)審計、制度流程審核）控制：事前、事中、事后10房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P1.2集團(tuán)運營管控的方式1.3如何設(shè)計管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.

9、4項目管理模式設(shè)計1.5案例:管控邊界的設(shè)計及案例11管控邊界設(shè)計的步驟1.明確集團(tuán)與下屬公司定位明確集團(tuán)與下屬公司定位2.基于價值鏈特點明晰各環(huán)節(jié)管控重點基于價值鏈特點明晰各環(huán)節(jié)管控重點3.明確各環(huán)節(jié)管控的方式明確各環(huán)節(jié)管控的方式4.管控邊界與權(quán)責(zé)設(shè)計管控邊界與權(quán)責(zé)設(shè)計12組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法上的原則原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響方向思路方法戰(zhàn)略導(dǎo)向定位清晰原則價值鏈匹配原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公司的定位？集團(tuán)的管控重點？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？

10、人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？13第一步:明確集團(tuán)與下屬公司的定位運營管控型集團(tuán)總部通常的定位:弱:投資決策 運營監(jiān)控 管理服務(wù)與支持中:投資與項目決策 運營監(jiān)控 管理與技術(shù)支持與服務(wù)強:投資、項目與專業(yè)決策 運營操作或監(jiān)控 資源整合 管理與技術(shù)支持戰(zhàn)略和投資核心職能： 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 房地產(chǎn)項目投資決策和監(jiān)控 多元化投資決策和監(jiān)管品牌管理財務(wù)與資金管理核心職能： 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 財務(wù)核算運營監(jiān)控核心職能：集團(tuán)和下屬公司運營績效監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控與協(xié)調(diào)重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)計劃及成果

11、的決策風(fēng)險管控核心職能：對財務(wù)資金管理、業(yè)務(wù)管理、運營操作風(fēng)險進(jìn)行過程監(jiān)控對管理和專業(yè)運作進(jìn)行審計技術(shù)支持核心職能： 專業(yè)技術(shù)支持 人力資源規(guī)劃 人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政事務(wù)資本運作確定發(fā)展方向，實現(xiàn)價值最大化實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展確保有效執(zhí)行降低風(fēng)險確保效果和效率14組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法上的原則原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響方向思路方法戰(zhàn)略導(dǎo)向定位清晰原則價值鏈匹配原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公司的定位？集團(tuán)的管控重點？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如

12、何？人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？15第二步：基于價值鏈特點明晰各環(huán)節(jié)管控重點利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減投資策劃土地獲取項目策劃建筑設(shè) 采購管計 理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理關(guān)注指標(biāo)A C R1越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）關(guān)注指標(biāo) Q C T2價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的關(guān)注指標(biāo)Q

13、T品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）16基于價值鏈的原則-集團(tuán)管控的重點應(yīng)該在價值鏈的前端利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計投資策劃土地獲取項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程強管控段：風(fēng)險和收益決策 技術(shù)支持中管控段：基于能力平衡監(jiān)控段 技術(shù)支持弱管控段：基于能力平衡支持服務(wù)17第三步：明確各環(huán)節(jié)管控方式投資策劃土地獲取項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程強管控段：風(fēng)險和收益決策

14、技術(shù)支持管控方式1）直接操作或者參與2）過程關(guān)鍵點決策3) 主動監(jiān)控和預(yù)警4) 通過獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控中管控段：基于能力平衡監(jiān)控段 技術(shù)支持1）直接操作或者參與2）過程關(guān)鍵點決策3) 主動監(jiān)控和預(yù)警4) 通過獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控弱管控段：基于能力平衡支持服務(wù)1）直接操作或者參與2）過程關(guān)鍵點決策3) 主動監(jiān)控和預(yù)警4) 通過獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控18第四步：管控邊界與權(quán)責(zé)體系設(shè)計三步法-大邊界：基于管控設(shè)計原則大邊界：基于管控設(shè)計原則,劃分管控邊界公司之間（單元邊界）劃分管控邊界公司之間（單元邊界）-小邊界：基于邊界進(jìn)行職能細(xì)分小邊界：基于邊界進(jìn)

15、行職能細(xì)分-微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細(xì)分微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細(xì)分部門之間（職能邊界）崗位之間（活動邊界）19本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)的權(quán)責(zé)劃分請參閱責(zé)權(quán)體系手冊首先基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界人力資源管理品牌管理運營管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理規(guī)范高管提名任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員考核定崗定員管理品牌管理運營管理企業(yè)文化XX基業(yè)集團(tuán)項目開發(fā)公司行為描述行為描述制定集團(tuán)人力資源政策和規(guī)范按照集團(tuán)人力資源管理規(guī)范制定相應(yīng)的制度并組織實施對子公司高層人員的任免為集團(tuán)任免決策提供意見部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配審批部門副經(jīng)理以下職級員工調(diào)配管理部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配申請對子公司

16、的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批制定組織結(jié)構(gòu)方案對子公司高管進(jìn)行考核為集團(tuán)總部對高管人員的業(yè)績評價提供準(zhǔn)確的信總部對子公司定崗定編備案根據(jù)人力成本的預(yù)算編制定崗定員方案制定集團(tuán)品牌發(fā)展規(guī)劃對子公司品牌管理進(jìn)行必要的監(jiān)督根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃開展相關(guān)品牌推廣活動子公司權(quán)限外合同簽署審批子公司權(quán)限外采購（招標(biāo)）執(zhí)行按價值鏈關(guān)鍵點管理（詳見房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權(quán)責(zé)劃分表）權(quán)限外合同簽署申請權(quán)限外采購申請按價值鏈關(guān)鍵點管理（詳見房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權(quán)責(zé)劃分表）制定集團(tuán)企業(yè)文化建議規(guī)劃指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動息本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)

17、的權(quán)責(zé)劃分請參閱責(zé)權(quán)體系手冊202設(shè)計集團(tuán)與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界基于價值鏈過程集團(tuán)公司（對應(yīng)成熟公司）集團(tuán)公司（對應(yīng)其它公司）成熟公司其它公司1投資拓展階段項目策劃階段進(jìn)行前期土地信息收集組織可行性研究及決策土地投資方案決策組織產(chǎn)品建議書的評審組織概念設(shè)計成果評審下達(dá)項目運營目標(biāo)任務(wù)書(時間節(jié)點要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、成本要求、利潤要求、資金要求）同成熟公司的集團(tuán)定位組織產(chǎn)品定位組織概念設(shè)計下達(dá)項目運營目標(biāo)任務(wù)書土地信息收集協(xié)助可行性研究組織產(chǎn)品定位并提交集團(tuán)評審組織概念設(shè)計并提交集團(tuán)評審協(xié)助項目運營目標(biāo)任務(wù)書同成熟公司參與產(chǎn)品定位參與概念設(shè)計協(xié)助項目運營目標(biāo)任務(wù)書下達(dá)下達(dá)設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)

18、制定組織方案設(shè)計成果評審組織方案設(shè)計管理景觀概念、方案設(shè)計組織方案設(shè)計、擴初、施工圖參與方案設(shè)計參與景觀概念、方案設(shè)3設(shè)計管理階段規(guī)劃設(shè)計評審會單體及技術(shù)方案確認(rèn)材料部門清單備案各期經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)備案示范區(qū)綜合控制評審景觀方案評審示范區(qū)綜合方案設(shè)計材料部品清單評審參與擴初方案評審各期經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)確認(rèn)重大設(shè)計變更審批組織景觀設(shè)計組織室內(nèi)裝修設(shè)計組織部品材料清單的制定及材料選型定板活動各期詳細(xì)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)編制組織示范區(qū)設(shè)計管理計參與示范區(qū)綜合方案設(shè)計編制材料部門清單并提交集團(tuán)評審組織主體、景觀的擴初及施工圖設(shè)計項目施工設(shè)計配合組織材料設(shè)備選型定板214集團(tuán)與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界集團(tuán)公司（

19、對應(yīng)成熟公司）項目采購方式?jīng)Q策集團(tuán)公司（對應(yīng)其它公司）項目采購方式?jīng)Q策成熟公司項目采購方式策劃其它公司項目采購方式策劃供應(yīng)商選擇及評價標(biāo)準(zhǔn)的制供應(yīng)商選擇及評價標(biāo)準(zhǔn)的制定 集團(tuán)戰(zhàn)略和集中采購?fù)獾臋?quán)限范圍內(nèi)的招標(biāo)采購，招標(biāo)采購過程供應(yīng)商管理定招標(biāo)管理辦法供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購、集中采購招標(biāo)采購資料的備案標(biāo)準(zhǔn)化合同的建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購、集中采購權(quán)限范圍內(nèi)采購權(quán)限范圍內(nèi)單位選擇的審批權(quán)限范圍內(nèi)合同的審批招標(biāo)采購資料的備案招標(biāo)采購活動的組織招標(biāo)采購資料的備案組織合同的簽訂并按照權(quán)限提交集團(tuán)審批后確定供方組織合同的簽訂，并按照權(quán)限提交集團(tuán)進(jìn)行審批招標(biāo)資料及合同提交集團(tuán)進(jìn)行備案定期招投標(biāo)過程檢查標(biāo)準(zhǔn)化合同的

20、建立新進(jìn)入城市成本水平調(diào)查成本管理體系的建立投資拓展階段的成本測算新進(jìn)入城市成本水平調(diào)查成本管理體系的建立投資拓展階段的成本測算組織方案階段的成本測算組織擴初階段的成本測算，并建立責(zé)任目標(biāo)體系參與方案階段的成本測算組織擴初階段的成本測算，并建立責(zé)任目標(biāo)體系5成本管理階段方案階段成本測算評審擴初階段目標(biāo)成本評審備案施工圖階段成本預(yù)算各公司動態(tài)成本月報備案編制成本分析報告權(quán)限內(nèi)工程結(jié)算審核項目成本后評估備案、總結(jié)、推廣組織年度成本考核權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批方案階段的成本測算擴初階段目標(biāo)成本評審施工圖階段預(yù)算評審動態(tài)成本月報監(jiān)控備案審核所有工程結(jié)算大于10萬元簽證和大于50萬元的設(shè)計變更審核項目成本后

21、評估備案、總結(jié)、推廣權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批組織施工圖階段的成本預(yù)算組織補充預(yù)算的編制編制動態(tài)成本控制并每月提交動態(tài)成本分析報告組織工程結(jié)算，按權(quán)限提交集團(tuán)進(jìn)行審批組織項目成本后評估組織權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批組織施工圖階段的成本預(yù)算組織補充預(yù)算編寫及審核，小于10萬元的工程簽證和大于50萬元的設(shè)計變更需報集團(tuán)進(jìn)行審批；編制動態(tài)成本分析報告并提交集團(tuán)進(jìn)行備案組織工程結(jié)算，提交集團(tuán)進(jìn)行審批組織項目成本后評估組織超目標(biāo)成本審核226書7集團(tuán)與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界集團(tuán)公司（對應(yīng)成熟公司）工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定制定工程檢查計劃及標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司（對應(yīng)其它公司）工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定制定工程檢查計劃及標(biāo)準(zhǔn)成熟公

22、司配合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定接受集團(tuán)工程檢查其它公司配合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定接受集團(tuán)工程檢查工程管理階段備案工程管理作業(yè)指導(dǎo)書協(xié)助重大質(zhì)量、安全事故的處理四新技術(shù)的推廣應(yīng)用對項目管理月報進(jìn)行備案和分析，提出建議評審工程管理作業(yè)指導(dǎo)書工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明監(jiān)控審批重大質(zhì)量、安全事故的處理四新技術(shù)的推廣應(yīng)用對項目管理月報進(jìn)行備案和分析，提出建議組織制定工程管理作業(yè)指導(dǎo)工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制每月對總包和監(jiān)理方進(jìn)行評估每月編制項目管理月報權(quán)限范圍內(nèi)的簽證管理材料設(shè)備驗收組織工程設(shè)備付款管理組織制定工程管理作業(yè)指導(dǎo)書工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制每月對總包和監(jiān)理方進(jìn)行評估每月編制項目管理月報權(quán)限范圍

23、內(nèi)的簽證管理材料設(shè)備驗收組織工程設(shè)備付款管理保修期內(nèi)的維護(hù)修理保修期內(nèi)的維護(hù)修理制定24節(jié)點計劃制定24節(jié)點計劃協(xié)助制定24節(jié)點計劃協(xié)助制定24節(jié)點計劃計劃管理職能下屬公司的年度經(jīng)營計劃的評審備案項目總體開發(fā)計劃審核下屬公司資金計劃備案下屬公司月度計劃集團(tuán)項目計劃運營分析下屬公司年度經(jīng)營計劃的評審審批項目總體開發(fā)計劃審核下屬公司資金計劃編制前期及設(shè)計專項計劃集團(tuán)項目計劃運營分析制定年度經(jīng)營計劃制定項目總體開發(fā)計劃編制及審批各專項計劃編寫下屬公司月度計劃每月編制資金計劃公司項目計劃運營分析制定年度經(jīng)營計劃制定項目總體開發(fā)計劃編寫及審批專項目計劃每月編制資金計劃編寫下屬公司月度計劃公司項目計劃運營

24、分析23集團(tuán)與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界集團(tuán)公司（對應(yīng)成熟公司）集團(tuán)公司（對應(yīng)其它公司）成熟公司其它公司8營銷管理階段項目所在區(qū)域市場調(diào)查和研究客戶細(xì)分市場研究及客戶管理整體營銷方案（策略、營銷費用、營銷創(chuàng)新等）評審銷售價格評審及監(jiān)控階段性營銷方案和季度營銷方案備案體驗樣板區(qū)設(shè)計方案評審指導(dǎo)并監(jiān)督營銷廣告媒體投放及營銷推廣活動備案銷售動態(tài)信息和銷售總結(jié)營銷合同備案權(quán)限內(nèi)的銷售變更管理區(qū)域市場調(diào)查和研究客戶細(xì)分市場研究及客戶管理組織編制整體營銷方案（策略、營銷費用、營銷創(chuàng)新）銷售價格評審及監(jiān)控階段性營銷方案和季度營銷方案審批體驗樣板區(qū)設(shè)計方案評審指導(dǎo)并監(jiān)督廣告媒體投放及營銷推廣活動備案銷售

25、動態(tài)信息和銷售總結(jié)負(fù)責(zé)制定整體營銷方案（策略、營銷費用、營銷創(chuàng)新）編制組織制定銷售價格階段性營銷方案和季度營銷方案的編寫月度營銷方案編制并提交集團(tuán)備案組織制定體驗樣板區(qū)設(shè)計方案每月編制銷售動態(tài)信息和銷售總結(jié)組織營銷供方的選擇及合同簽訂權(quán)限范圍內(nèi)的銷售變更管理參與整體營銷方案（包括策略、營銷費用、營銷創(chuàng)新）的制定組織制定銷售價格組織編制階段性營銷方案和季度營銷方案并進(jìn)行審批組織編制月度營銷方案組織制定樣板區(qū)設(shè)計方案每月編制銷售動態(tài)信息和銷售總結(jié)銷售現(xiàn)場組織及管理權(quán)限范圍內(nèi)營銷供方選擇及合同簽訂管理權(quán)限范圍內(nèi)銷售變更管理集團(tuán)品牌管理權(quán)限范圍內(nèi)營銷供方的選擇及合同簽訂審核權(quán)限內(nèi)銷售變更管理集團(tuán)品牌管

26、理9客服管理階段集團(tuán)層面客戶活動策劃重大投訴和危機事件處理策劃開展客戶活動權(quán)限范圍內(nèi)維修費用和賠償費用的審批集團(tuán)層面客戶活動策劃重大投訴和危機事件處理策劃開展客戶活動權(quán)限范圍內(nèi)維修費用和賠償費用的審批組織入住管理客戶活動的實施管理客戶投訴處理編寫投訴處理月度組織入住管理客戶活動的實施管理客戶投訴處理編寫投訴處理月度客戶投訴月報匯報、分析組織客戶滿意度調(diào)查雜志和網(wǎng)站編輯客戶投訴月報匯報、分析組織客戶滿意度調(diào)查雜志和網(wǎng)站編輯組織權(quán)限范圍內(nèi)的維修及賠償管理協(xié)調(diào)集團(tuán)進(jìn)行滿意度的調(diào)查組織權(quán)限范圍內(nèi)的維修及賠償管理協(xié)調(diào)集團(tuán)進(jìn)行滿意度的調(diào)查24小邊界職能邊界與職能對應(yīng)（詳細(xì)見部門職能設(shè)計）集團(tuán)成本部職責(zé)5.

27、3部門職責(zé)部門職責(zé)5.3.1 建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系建立和完善集團(tuán)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系；建立集團(tuán)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機制。5.3.2成本信息庫管理成本信息庫管理組織房地產(chǎn)項目成本信息的收集，建立成本信息庫。5.3.3項目拓展階段的成本管理項目拓展階段的成本管理負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審核；新開發(fā)區(qū)域項目成本估算的編制。5.3.4設(shè)計階段的成本管理設(shè)計階段的成本管理負(fù)責(zé)編制房地產(chǎn)開發(fā)項目成本概算；組織編制項目目標(biāo)成本指導(dǎo)書；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預(yù)算的審核。5.3.5項目開發(fā)目標(biāo)成本監(jiān)控項目開發(fā)目標(biāo)成本監(jiān)控負(fù)責(zé)進(jìn)行項目開發(fā)成本監(jiān)控。5.3.6 項目結(jié)算管理負(fù)責(zé)項目結(jié)算的審

28、核。5.3.7成本后評估管理成本后評估管理負(fù)責(zé)組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作。5.3.8戰(zhàn)略采購和招標(biāo)管理戰(zhàn)略采購和招標(biāo)管理組織集團(tuán)戰(zhàn)略采購；按照責(zé)權(quán)體系手冊組織進(jìn)行戰(zhàn)略采購招標(biāo)工作。5.3.9供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理建立供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價；建立和維護(hù)合格供應(yīng)商清單；對不合格供應(yīng)商的信息進(jìn)行反饋和督促整改。下屬公司成本部職責(zé)5.3.1項目拓展階段的成本管理負(fù)責(zé)編制項目拓展階段的成本估算；參與項目可行性研究報告的評審。5.3.2目標(biāo)成本編制和控制負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計階段的概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算；參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，按要求編制目標(biāo)成本指導(dǎo)書；配合施工圖的經(jīng)濟評審

29、，確保符合限額設(shè)計的要求；編制工程類招標(biāo)經(jīng)濟標(biāo)書，并對各投標(biāo)單位的經(jīng)濟標(biāo)書進(jìn)行評價。5.3.4工程成本動態(tài)管理負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核；負(fù)責(zé)建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標(biāo)成本部分的成本變更；負(fù)責(zé)對設(shè)計變更的經(jīng)濟評審；建立動態(tài)成本信息臺帳，負(fù)責(zé)項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期對項目成本進(jìn)行監(jiān)控，超出期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序；負(fù)責(zé)項目工程進(jìn)度付款的審核。5.3.5 項目結(jié)算管理參與項目工程驗收；負(fù)責(zé)項目結(jié)算工作。8.3.5項目工程成本后評估負(fù)責(zé)已完成項目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫；負(fù)責(zé)組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估報

30、告。8.3.7工程合同管理起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判；負(fù)責(zé)本公司各類工程合同的審核、管理；對工程合同履約情況進(jìn)行跟蹤檢；工程合同管理及移交歸檔。5.3.7招標(biāo)采購管理負(fù)責(zé)本公司立項的項目招標(biāo)標(biāo)底的編制；負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。5.3.8采購實施負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂的采購合同按計劃實施采購；參與重要材料的現(xiàn)場驗收；負(fù)責(zé)不合格材料退貨的管理工作。5.3.9供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）信息的收集，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫并上傳集團(tuán)成本管理中心；建立供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的評價流程，并定期組織評價；對不合格供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的信息進(jìn)行反饋和督促整改。25議標(biāo)

31、議標(biāo)建總2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計采購方式分類表類別金額采購方式組織配合備注30萬元及以上招標(biāo)建總勞務(wù)班組類5萬元及以上-30萬元以下5萬元以下議標(biāo)直接采購建總建總白蟻防治、坑基支護(hù)、人防、電梯供應(yīng)及安裝工程、50萬元及以上招標(biāo)集團(tuán)成本管理中心建總/開發(fā)公司鋁合金門窗、屋面天窗、金屬欄桿、外墻涂料、幕墻（石材、玻璃）、入戶防火門、鐵質(zhì)防火門、會所/酒工程供應(yīng)商類雙包工程類1 20萬元及以上-50萬元以下集團(tuán)成本管理中心建總/開發(fā)公司店裝飾、木地板、衣柜、櫥柜、淋浴房隔斷、交標(biāo)五金、外水、外電、消防、空調(diào)、通風(fēng)、電視、電話

32、、可視對講、閉路監(jiān)控、寬帶網(wǎng)絡(luò)、車場管理系統(tǒng)、瀝20萬元以下50萬元及以上直接采購招標(biāo)集團(tuán)成本管理中心建總建總/開發(fā)公司青路面、道路標(biāo)識、康體、噴泉、游泳設(shè)備、污水處理、標(biāo)識系統(tǒng)雙包工程類2 20萬元及以上-50萬元以下土石方、樁基礎(chǔ)、預(yù)應(yīng)力、外墻腳手架、排煙道、樣板房裝飾、交樓標(biāo)準(zhǔn)裝飾、20萬元以下直接采購戰(zhàn)略采購建總材料、設(shè)備類類別150萬元及以上20萬元及以上-50萬元以下20萬元以下50萬元及以上招標(biāo)議標(biāo)直接采購招標(biāo)集團(tuán)成本管理中心集團(tuán)成本管理中心集團(tuán)成本管理中心建總/開發(fā)公司建總/開發(fā)公司建總/開發(fā)公司建總/開發(fā)公司石材、文化石、外墻磚、木花架、墻地磚、潔具、廚具、開關(guān)面板、燈具、排

33、氣扇、配電箱、發(fā)電機、水箱、水泵、風(fēng)機、冷卻塔、戶內(nèi)中央空調(diào)、戶內(nèi)中央熱水器、高爾夫球場設(shè)備鋼材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、鋼管、門字架及配件、磚、瓦、石灰、陶粒、GRC構(gòu)件、室內(nèi)給類別220萬元及以上-50萬元以下議標(biāo)建總/開發(fā)公司排水管件、室外給排水管件、預(yù)埋線管及附件、喬架、電線電纜、苗木、園林小品、塔吊、人貨電梯、輸類別3-集團(tuán)行政類物資20萬元以下直接采購議標(biāo)/直接采購建總/開發(fā)公司集團(tuán)成本管理中心送泵、砼攪拌車、攪拌站、砂漿機、其他施工機具車輛、車輛保險、服裝、辦公家具、辦公用品、電腦及耗材、印刷用品、月餅、軟件、零星用品26微邊界活動邊界一）基于價值鏈流程進(jìn)行邊界設(shè)計（項目

34、論證部分）業(yè)務(wù)權(quán)限劃分一覽注：表示參與討論/評審、簽署意見或配合完成；表示對輸出文件的審核順序；加粗并下劃表示審批或確定；表示報備或抄送。2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一線公司公司本部各中心決策層關(guān)鍵事項項目部經(jīng)營 綜合開發(fā) 管理部 部財務(wù)部設(shè)計 工程 合約管理 管理 采購部 部 部營銷部客戶服務(wù)部主管 總經(jīng)領(lǐng)導(dǎo) 理戰(zhàn)略 投資 財務(wù) 人力 總裁 產(chǎn)品 技術(shù) 運營 成本 招標(biāo) 品牌 風(fēng)險發(fā)展 管理 運營 資本 辦公 策劃 管理 管理 管理 采購 營銷 管控中心 中心 中心 中心 室 中心 中心 中心 中心 中心 中心 中心管理

35、副總 決策裁級 委員會投資決策委員會產(chǎn)品決策委員會總裁董事會弱管控模式2.1 年度項目投資計劃 2.2 行業(yè)及城市研究 2.3 項目立項建議書（立項申請）-本部提出-一線公司提出 2.4 項目可行性研究論證 2.5 項目投資決策 2.6 競買策略及競買預(yù)案 2.7 項目取得或獲取中的相關(guān)合同、協(xié)議 2.8 項目投資指導(dǎo)意見書 27集團(tuán)中心組織）戰(zhàn)略招標(biāo)采購（由集團(tuán)成本管理招標(biāo)采購（由開發(fā)司組織）2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基業(yè)責(zé)權(quán)體系-采購管理集團(tuán)總部項目公司采購管理總裁主管副總裁預(yù)算委員會成本管理中心開發(fā)管理中心工程技術(shù)

36、管理中心營銷管 風(fēng)險管理中心 理中心開發(fā)公司總經(jīng)理開發(fā)公司工程管理部開發(fā)公司營銷中心開發(fā)公司成本部備注工程供應(yīng)商采購管理項目總包及主要分包工程承包方式建議審核審批審議提案工程采購包括工程供應(yīng)商和設(shè)備材料供應(yīng)商；采購方式選擇按照項目主要材料（設(shè)備）采購方式建議審核審批審議提案采購方式分類表執(zhí)行材料設(shè)備采購作業(yè)計劃招標(biāo)計劃審批備案提案備案備案審批提案招標(biāo)的供方資質(zhì)預(yù)審、選定入圍名單招標(biāo)文件的編制（技術(shù)標(biāo)）招標(biāo)文件編制（經(jīng)濟標(biāo)）招標(biāo)文件編制中標(biāo)單位確定招標(biāo)計劃招標(biāo)的供方資質(zhì)預(yù)審、選定入圍名單審批審批審核審批審批審批審核提案提案提案提案備案審核審核提案審核備案審批審批提案提案原則上從集團(tuán)合格供應(yīng)商名冊

37、中挑選原則上從集團(tuán)合格供應(yīng)商名冊中挑選公招標(biāo)文件的編制（技術(shù)標(biāo)）招標(biāo)文件編制（經(jīng)濟標(biāo)）審批審批提案提案招標(biāo)文件審核審批提案中標(biāo)單位確定（合同金額 50 萬及以上）中標(biāo)單位確定（合同金額 50 萬以下）審批審核審核審核審核審批提案提案28提案提案提審提2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計責(zé)權(quán)體系成本管理集團(tuán)總部工開發(fā)公司成本管理董事會戰(zhàn)略委員會預(yù)算委員會人力資源委員會總裁主管副總裁行政與人力資源管理中心財務(wù)管理中心成本管理中心開發(fā)管理中心程技術(shù)管理中營銷管理中心風(fēng)險管理中心總經(jīng)理行政人事部財務(wù)部成本管理部工程管理部營銷中心建總物業(yè)備

38、注心拓展階段成本管理拓展階段目標(biāo)成本確定審批審議提案包含在拓展階段可行性研究報告評審過程中概念設(shè)計階段成本管理建安成本估算方案設(shè)計階段成本管理建安成本修正估算勘察及設(shè)計費用測算監(jiān)理費用測算管理及財務(wù)費用測算土地成本費用測算報批報建費用測算營銷費用測算（集團(tuán)部分）營銷費用測算（開發(fā)公司提案提案提案提案提案案新開發(fā)區(qū)域由集團(tuán)營部分）核案銷管理中心測算項目目標(biāo)成本確定審批審議提案集團(tuán)聽證會擴初施工圖階段成本管理29備案2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計擴初施工圖階段成本管理建安成本概算施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議提案提案項目工程預(yù)

39、算審核審核提案項目正式目標(biāo)成本確定審批審核提案成本動態(tài)管理項目目標(biāo)（3%以內(nèi))審批審核審核審核提案成本調(diào)整設(shè)計變更（3%以上)10 萬元以下審批審議備案審核備案審批審核提案審核集團(tuán)聽證會設(shè)計變更提出單位可為：設(shè)計單位、工程（廣州公 10 萬元以上司、后花 50 萬元以下備案審批備案審核審核技術(shù)管理中心、開發(fā)公司工程管理部、開園公司）50 萬元以上審批審核備案審核審核發(fā)公司營銷中心等，在技術(shù)可行的情況下設(shè)計變更（異地項目）5 萬元以下5 萬元以上20 萬元以下20 萬元以上50 萬元以下50 萬元以上備案審批備案審批審核備案備案備案備案審批審核審批審核審核審核審核審核審核審核設(shè)計變更提出單位可為

40、：設(shè)計單位、開發(fā)公司工程管理部、開發(fā)公司營銷部等，在技術(shù)可行的情況下現(xiàn)場簽證5000 元以下5000 元以上2 萬元以下2 萬元以上備案備案審批備案備案備案審批審批審核審核審核審核審核審核審核提案提案提案此項責(zé)權(quán)適用于需增加建總項目承包費用的情況；由開發(fā)公司外包的其他工程權(quán)責(zé)與此相同材料設(shè)備款支付（應(yīng)付/實付）按資金費用審批表規(guī)定執(zhí)行30權(quán)責(zé)手冊范例31崗位職能設(shè)計職能分解矩陣表進(jìn)行職能細(xì)分2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能分解矩陣表法部門職責(zé)成本管理部 成本管理部總經(jīng)理 副總經(jīng)理成本主管設(shè)備采購 材料采購 合約工程 成本信

41、息工程師 工程師 師 專員部門助理1.確定采購策略進(jìn)行的崗位職能設(shè)計負(fù)責(zé)制定公司采購策略并提交審批2. 可行性研究負(fù)責(zé)目標(biāo)地塊建安成本估算3.概念設(shè)計階段成本管理負(fù)責(zé)對概念設(shè)計方案的建安成本進(jìn)行評審4.規(guī)劃方案設(shè)計階段成本管理負(fù)責(zé)對方案設(shè)計的建安成本進(jìn)行評審負(fù)責(zé)項目建安成本概算5.擴初設(shè)計階段成本管理負(fù)責(zé)對擴初設(shè)計的建安成本進(jìn)行評審負(fù)責(zé)制定項目建安成本目標(biāo)6.施工圖設(shè)計階段成本管理負(fù)責(zé)匯總、制定及下達(dá)項目總控成本目標(biāo)7. 戰(zhàn)略采購(甲購材)負(fù)責(zé)確定戰(zhàn)略采購合作單位負(fù)責(zé)簽定戰(zhàn)略采購合同組織實施戰(zhàn)略采購合同組織戰(zhàn)略采購效果評估8. 大宗公開采購(甲購材)組織符合大宗采購標(biāo)準(zhǔn)的公開招標(biāo)負(fù)責(zé)簽定大宗公

42、開采購合同組織實施大宗公開采購合同負(fù)責(zé)大宗公開采購效果評估9. 項目工程總包采購組織總包單位的公開招標(biāo)10. 采購合同管理負(fù)責(zé)工程類采購合同的標(biāo)準(zhǔn)化和建模負(fù)責(zé)審核工程類采購合同負(fù)責(zé)集團(tuán)總部工程采購合同的存檔和管理11. 項目施工過程動態(tài)目標(biāo)成本管理負(fù)責(zé)監(jiān)控項目動態(tài)目標(biāo)成本負(fù)責(zé)項目目標(biāo)成本調(diào)整負(fù)責(zé)項目成本后評估負(fù)責(zé)深圳公司預(yù)結(jié)算負(fù)責(zé)審核異地公司的預(yù)結(jié)算12. 成本數(shù)據(jù)庫管理負(fù)責(zé)收集成本數(shù)據(jù)信息負(fù)責(zé)建立成本數(shù)據(jù)庫負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)庫的維護(hù)更新13. 設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫管理負(fù)責(zé)收集設(shè)備材料數(shù)據(jù)信息負(fù)責(zé)建立設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫負(fù)責(zé)設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫的維護(hù)更新321基于職能分解形成崗位說明書2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管

43、控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1）經(jīng)理1.基本資料職位名稱所屬部門直接上級經(jīng)理成本管理部運營總監(jiān)職位編號崗位定員職務(wù)序列直接下級土建造價師、裝飾造價師、安裝造價師、設(shè)計限額 管理幅度直轄 4 崗；工程師發(fā)展通道2.職位目標(biāo)2.1 在運營總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司成本管理的工作。3.工作聯(lián)系3.1 內(nèi)部聯(lián)系：公司各部門；3.2 外部聯(lián)系：造價咨詢、施工單位、監(jiān)理單位、材料設(shè)備供方等機構(gòu)。332)3)4)6)7)21)2)3)4）345674 職責(zé)權(quán)限序號工作職責(zé)工作描述經(jīng)權(quán)限協(xié) 審審1通用職責(zé)1)負(fù)責(zé)部門管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程的建立、完善和監(jiān)督執(zhí)行；辦助核

44、批5 任職要求負(fù)責(zé)根據(jù)公司戰(zhàn)略編制本部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃、年度、季度、 月度計劃，并監(jiān)督計劃的落實；負(fù)責(zé)組織部門內(nèi)的培訓(xùn)工作；1.1 學(xué)歷及專業(yè)背景要求（含資格證書要求）a） 土木工程、工程造價等相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科及以上學(xué)歷；負(fù)責(zé)下屬員工的工作安排，并對下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)、監(jiān)督，確保部門工作的順利開展；b） 注冊造價師優(yōu)先。5)負(fù)責(zé)落實本部門績效考核工作；負(fù)責(zé)代表本部門進(jìn)行跨部門間的協(xié)調(diào)與溝通；負(fù)責(zé)組織完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作；1.2 經(jīng)驗要求：a） 5 年以上工程造價管理經(jīng)驗，曾在大中型房地產(chǎn)公司任職，對工程量清單計價和定額有一定深度的了解，具有較高的業(yè)務(wù)水平。項目成本策劃（建安目標(biāo)成本的策劃）8）

45、審核/審批權(quán)限范圍內(nèi)的工作事項。（參照權(quán)責(zé)手冊）配合開發(fā)中心在項目論證階段提出成本估算，形成初始目標(biāo)成本；組織下屬對初步定位后的方案進(jìn)行成本測算，參與產(chǎn)品定位經(jīng)濟評審，形成預(yù)控目標(biāo)成本；組織下屬作好成本概算和概算修正，結(jié)合計劃室的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并對施工圖設(shè)計提出限額指標(biāo)；負(fù)責(zé)施工圖預(yù)算及咨詢公司編制的預(yù)算審核；1.3 其他工作技能要求a） 業(yè)務(wù)技能及專業(yè)知識：具有全面的工程造價理論知識，掌握現(xiàn)行工程造價規(guī)范及操作規(guī)程，熟悉工程造價市場情況、材料設(shè)備的市場價格。b） 職業(yè)素質(zhì)：較強的分析、解決問題能力，思路清晰，考慮問題細(xì)致。c） 其他能力：良好的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力，優(yōu)秀的溝通、協(xié)調(diào)、組織與開拓能力。d）

46、語言及計算機要求：具備一定的英語溝通交流能力；熟練掌握 OFFICE 辦公軟件和相關(guān)成本管5）負(fù)責(zé)其他專項設(shè)計的經(jīng)濟預(yù)算及經(jīng)濟評審；理軟件。工程招投標(biāo)管理造價咨詢公司管理成本過程管理1)1)1）2）3）4）5）6）督導(dǎo)下屬為工程類招標(biāo)提供造價預(yù)算。推薦造價咨詢公司，督導(dǎo)下屬作好對造價咨詢公司的評價工作。負(fù)責(zé)審核項目現(xiàn)場發(fā)生的工程聯(lián)系單；負(fù)責(zé)審核進(jìn)度款；負(fù)責(zé)審核項目現(xiàn)場發(fā)生的設(shè)計變更；審核工程簽證的相關(guān)資料，按月匯總并上報；審核項目動態(tài)成本信息；負(fù)責(zé)成本管理軟件錄入拆分工作。1.4 有助于提升工作業(yè)績的培訓(xùn)：a） 管理知識、技能培訓(xùn)b） 成本管理培訓(xùn)c） 成本管理軟件應(yīng)用的培訓(xùn)d） 房地產(chǎn)開發(fā)知

47、識培訓(xùn)6 其他工作環(huán)境工程結(jié)算1）2）審核項目部上報結(jié)算資料的完備性；負(fù)責(zé)按權(quán)限審核工程結(jié)算。工作場所：辦公室是否經(jīng)常出差：否必備工作設(shè)備：計算機工作班次：正常班材料核價、 1）負(fù)責(zé)對招標(biāo)材料設(shè)備報價進(jìn)行復(fù)核和確認(rèn)；工作環(huán)境：良好認(rèn)價2）3）復(fù)核甲供工程設(shè)備的采購數(shù)量、規(guī)格和價格；負(fù)責(zé)對乙供材料進(jìn)行認(rèn)價工作。8其他1）負(fù)責(zé)編制付款計劃，建立付款臺帳。34房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P1.2集團(tuán)運營管控的方式1.3如何設(shè)計管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.4項目管理模式設(shè)計1.5案例:管控邊界的設(shè)計及案例35項目公司優(yōu)點缺點不同的項目管理模式，需要總部的職能定位有所區(qū)別

48、，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇3.1職能管理型3.2矩陣管理型設(shè)開工銷3.3項目公司管理型項目公司類 型開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部發(fā)計程售開開 設(shè)設(shè) 工工 銷銷發(fā)發(fā) 計計 程程 售售職責(zé)分工實施條件 項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 項目公司成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對

49、項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 公司有專業(yè)技能提升要求 項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度36職能管理型項目管理型設(shè)計設(shè)計開發(fā)項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素2

50、.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇弱矩陣（強職能）矩陣式管理型強矩陣（弱職能）類 型策劃設(shè)計工程銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售策劃設(shè)計工程銷售項目部項目部項目部項目部項目部項目部職責(zé)分工優(yōu)點 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù) 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 提高運作效率專業(yè)化的提升缺點 效率降低 單項目或多項目 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項目數(shù)量較多，需要人才共 專業(yè)團(tuán)隊優(yōu)勢弱 少項目

51、 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強實施條件 良好的團(tuán)隊意識享 公司有專業(yè)技能提升要求37原則管理矩陣模式以“工作和任務(wù)為中心”，項目公司模式以“成果為中心”，兩種模式達(dá)到的目標(biāo)不同，需要不同的管理系統(tǒng)做支撐矩陣模式以工作和任務(wù)為中心：項目部和職能部門只為各自專業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé)任；保障專業(yè)品質(zhì)；項目公司模式以成果為中心：項目公司為項目的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任；效率；目標(biāo)系統(tǒng)專業(yè)能力提升；中高級項目管理人員的逐步成長；需較復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)；需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識和氛圍；高級管理人員的全面能力提升；績效管理體系較簡明；需要總公司層面良好的服務(wù)和支持意識；38工程管理部項目部A項目公司+合

52、同預(yù)算組項目事務(wù)組設(shè)計組設(shè)計部小型公司在發(fā)展初期本地項目多項目通常采用“矩陣制模式”，對異地項目采用“項目公司模式”XX置業(yè)總公司置業(yè)總公司管理特征：總公司職能部門對本地項目和異地項目的管理深度不同；開發(fā)管理部設(shè)計管理部營銷管理部成本管理部人力資源部行政管理部財務(wù)管理部對本地項目，總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理；對異地項目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項目公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計及后續(xù)的項目實施工作；優(yōu)劣分析：本地項目部A異地項目公司A本地、異地項目采用不同的方式，管理方式較工程組銷售組工程部銷售部合同預(yù)算部財務(wù)部綜合部靈活；+ 本地區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點，采用項目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問題

53、，并有助于風(fēng)險的防范；- 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工圖例：矩陣職能作方法；- 增加績效管理體系的復(fù)雜性；說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意39AB工程管理部項目經(jīng)理項目事務(wù)組設(shè)計技術(shù)組合同預(yù)算組項目經(jīng)理項目事務(wù)組設(shè)計技術(shù)組合同預(yù)算組40矩陣模式下，項目實施任務(wù)由“矩陣職能組”承擔(dān)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項目事務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)專業(yè)管理管理特征：項目部設(shè)置一名項目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目事務(wù)的管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全及相置業(yè)總公司關(guān)的事務(wù)；總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項目明確指開發(fā)管理部設(shè)計管理部營銷管理部成本管理部人力資源部行政管理部財務(wù)管理部定和安排具體的專業(yè)負(fù)責(zé)人；總公司專

54、業(yè)部門負(fù)責(zé)重大的專業(yè)決策，項目經(jīng)理授予有限的決策權(quán)限；財務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理；工程組銷售組優(yōu)劣：總部設(shè)立工程管理部門；+ 人力成本較經(jīng)濟；工程組銷售組+ 有較高的管理靈活性；+ 總公司對風(fēng)險的控制力較強；+ 有利于項目管理人員的逐步成長；- 職能部門與項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需圖例：矩陣職能要項目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧；說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意- 公司高層的決策責(zé)任和工作量較大；- 對項目經(jīng)理的需求量比較大；項目管理模式的選擇-組織的發(fā)展階段組織的發(fā)展階段-項目的區(qū)域位置及數(shù)量項目的區(qū)域位置及數(shù)量-項目合作方式項目合作方式-項目管理及技術(shù)能力項目管理及技術(shù)能力-文化文化41分析

55、?我們公司采用的是什么類型的管控模式?項目管理模式?42房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P1.2集團(tuán)運營管控的方式1.3如何設(shè)計管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.4項目管理模式設(shè)計1.5案例:管控邊界的設(shè)計及案例43組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法上的原則原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響方向思路方法戰(zhàn)略導(dǎo)向定位清晰原則價值鏈匹配原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公司的定位？集團(tuán)的管控重點？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？

56、如何保證高效率的運作？44初創(chuàng)階段強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)一般的演進(jìn)過程方法 漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則 精簡低成本原則 風(fēng)險制衡原則 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 管理的成熟度如何？ 人員的能力如何？初創(chuàng)階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式公司強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對細(xì)化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主總 部項目公司/項目部總部適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段價值鏈

57、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司/項目公司項目部總部基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部項目項目項目職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門或項目公司總部項目公司項目公司項目公司項目公司項目公司成熟公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司項目公司項目公司區(qū)域中心城 城市 市公 公司 司城市公司區(qū)域中心城 城 城市 市 市公 公 公司 司 司45常見的組織管控模式本地少項目本地多項目異地少項目異地多項目公司模式城市公司城市公司城市+項目公小規(guī)

58、模集團(tuán)公司大規(guī)模集團(tuán)公司司模式項目管理模式職能式職能式/弱矩陣本地:項目部異地:項目公司/強矩陣本地:項目公司/城市公司(小項目部)異地:項目公司/城區(qū)域公司(虛擬區(qū)域)+城市公司(小項目部)市公司(小項目部)46萬科的組織結(jié)構(gòu)變化過程的三個階段第一階段：集團(tuán)城市公司第二階段：集團(tuán)虛擬區(qū)域公司城市公司20多個項目40多個項目第三階段：集團(tuán)區(qū)域本部城市公司（一線公司）超過100個項目47組織變革：某集團(tuán)一13個部門開始采用典型的操作管控型,隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控適應(yīng)集團(tuán)工業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)最新設(shè)置了流程與信息管理部董事長董事會辦公室總裁產(chǎn)品管理部采購工程部產(chǎn)品品類部建筑研究中心資金

59、管理中心財務(wù)管理部戰(zhàn)略投資部總裁辦公室人力資源部物業(yè)管理部流程與信息部風(fēng)險管理部產(chǎn)品線長三角區(qū)域管理本部運營線珠三角區(qū)域管理本部管理線監(jiān)控線環(huán)渤海區(qū)域管理本部西安成都武漢上海南京南昌杭州蘇州無錫深圳中山佛山東莞廣州海南長沙鞍山青島大連北京沈陽天津48第二階段采用虛擬區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)相關(guān)部門設(shè)置區(qū)域管理部董事長總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理深圳區(qū)域管理中心工程總監(jiān)中山廣州東莞佛山銷售經(jīng)營部深圳物業(yè)公司客戶服務(wù)中心總經(jīng)理經(jīng)辦公室區(qū)域業(yè)務(wù)管理中心人力資源部工程管理部萬創(chuàng)公司采購管理部財務(wù)管理部法律室成本管理部項目事務(wù)部項目發(fā)展部公司公司公司公司萬科城項目經(jīng)理部區(qū)域設(shè)計管理部區(qū)域成本管理部區(qū)域營銷管理部區(qū)域土地儲備中心東海岸項目經(jīng)理部金域藍(lán)灣項目經(jīng)理部17英里項目