戰(zhàn)略聯(lián)盟供應鏈管理

1、2戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架零售商一供應商伙伴關系零售商一供應商伙伴關系分銷商一體化分銷商一體化 3一個企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，并不見得是最有效的方法一個公司常常會發(fā)現(xiàn)，使用其它公司的特殊資源和技術知識來執(zhí)行這些功能比公司自己做的成效更為顯著供應鏈上的位置、資源以及專業(yè)人員的組合，決定了在供應鏈中執(zhí)行某一特定職能的最適當公司一般必須通過一些步驟來決定某一功能確實是由最適合的公司執(zhí)行4內部活動（Internal Activities）-如果一個公司的資源或專業(yè)人員是可利用的，那該公司可通過使用內部這些資源來執(zhí)行某些活動收購（Acquisition）-假如一個公司內部沒有專業(yè)的人士或特殊

2、的資源，它可以通過收購其它公司來擁有這些資源一般性交易活動（Arms-Length Transaction）-當一個公司需要特定的物品或服務，就去購買或租用這些物品及服務戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）5戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義兩家或以上公司之間風險與收益互相共享，屬于一種多方位、目標導向以及長期的伙伴關系戰(zhàn)略聯(lián)盟通?？蔀槁?lián)盟的雙方帶來長期的戰(zhàn)略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源6為了決定對公司最適當?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟，需要思考以下問題增加產品的價值改善市場進入強化營運管理增加技術上的優(yōu)勢強化戰(zhàn)略性的成長加強組織的技能建立財務上的優(yōu)勢7核心優(yōu)勢的削減這些核心優(yōu)勢不能因為聯(lián)盟而

3、被削弱但如果核心優(yōu)勢的資源因此轉移，或為了求得聯(lián)盟的成功而損傷到技術或戰(zhàn)略優(yōu)勢的話，這種情況就可能會發(fā)生與競爭者的差異減弱與競爭者的主要差異不能夠減弱假如關鍵技術被共享或進入壁壘被降低時，這種情況就可能會發(fā)生8第三方物流（Third-Party Logistics，3PL）零售商供應商伙伴關系（Retailer-Supplier Partnerships，RSP）分銷商一體化（Distributor Integration，DI）9將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（3PL）已變得越來越普遍3PL產業(yè)最初開始于1980年代，到1999年已經是一個具有454.8億美元產值的產業(yè)，在2000

4、年以24%的增長率成長至564億美元，2001年又增長7.4%至606億美元103PL是通過一家外部公司來執(zhí)行公司部分或全部的物料管理或產品配送功能（Outside firms perform materials management and product distribution functions）3PL的關系比傳統(tǒng)的物流供貨商關系來得復雜 他們是真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然許多公司早已通過使用外部公司來提供特殊的服務，如貨車運輸及倉儲，而這種關系有兩種特色：它們是以交易為基礎受雇的公司往往只具有特定的單一功能11現(xiàn)代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或過程管理（Long Term Commi

5、tments and Multiple Functions）3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數(shù)十億美元的大公司都有大部分的3PL公司能夠管理供應鏈的許多步驟12專注于核心能力（Focus on Core Strengths）使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注于本身的核心力提供技術上的柔性（Provides Technological Flexibility）使用3PL提供者的另一個重要優(yōu)點是可滿足不斷被要求的技術柔性提供其它的柔性（Provides Other Flexibility）3PL也可能對一個公司提供更大的柔性，例如-Geography ：地

6、理位置的柔性-Additional Services ：服務的柔性-Resource Flexibility：資源的柔性-Workforce Size ：人力的柔性13控制權的喪失這在外向物流服務上又特別明顯，3PL公司的員工可能會與3PL雇用公司的顧客互動許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側邊涂上雇用公司的名稱、3PL公司員工穿著雇用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細報告假如物流是一個公司的核心競爭力，那么將這些活動外包給做得比自己差的公司是無意義的，例如：Wal-Mart建立并管理自己的分銷中心Caterpillar自行營運自己的零件供應作業(yè)143PL

7、合同通常是一個復雜的商業(yè)決策，在決定正式進入3PL的合約關系前，還存在許多重要的考慮：弄清自己的成本-一個公司了解自己的成本才能夠比較外包前與外包后成本的差異3PL的顧客導向-3PL關系的價值直接與提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改變自身服務來適應雇主公司的需求息息相關15第三方物流的專業(yè)化-3PL提供者的物流專長是否為目前公司物流所迫切需要的自有資產的3PL相對于非自有資產3PL-自有資產的公司具有較大的規(guī)模、充足的人力資源、龐大的顧客基礎、及適當?shù)南到y(tǒng)支持 但缺點是偏向于工作由自己決定、工作較官僚化、決策制定周期較長-非自有資產的公司較有柔性且能提供定制化服務，并可以自由組合及搭配不同

8、的3PL提供者，同時這些非自有資產的公司有較低的管理成本及特殊的行業(yè)專長 缺點是資源有限且談判實力較弱16任何3PL聯(lián)盟剛開始的六個月到一年的期間是最困難也是最關鍵的時刻雙方必須明白這是一個互利并且風險與收益共擔的第三方聯(lián)盟參與者必須認定對方為伙伴 即沒有任何一位成員可以采取一種交易定價的心態(tài)17有效的溝通信息系統(tǒng)的兼容3PL提供者與他的服務提供者必須尊重雇主提供給他們的數(shù)據(jù)的隱密性，不使其公開特殊的績效評估方式必須雙方達成共識應討論關于分包的特定標準應在簽約前考慮爭議仲裁問題免責條款應被協(xié)商納入合約中應討論確?？冃繕诉_成的方法18零售商與其供貨商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟正遍布于許多產業(yè)中當利潤逐漸下滑

9、而顧客滿意卻變得愈來愈重要時，為了善用彼此的認知，供貨商與零售商相互合作就變得特別有意義19RSP的類型可視為一個統(tǒng)一體一端是信息共享，它能幫助供貨商的計劃更有效能另一端則是寄售的方式，代表著供貨商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有庫存基本的快速響應（Quick Response，QR）策略Suppliers receive POS data from retailers, and use this information to synchronize production and inventory activities with actual sales at the retailerT

10、he retailer still prepares individual orders, but the POS data is used by the supplier to improve forecasting and scheduling20持續(xù)補貨（Continuous Replenishment，CR）策略Continuous Replenishment: Vendors receive POS data and use it prepare shipments at previously agreed upon intervals to maintain agreed to l

11、evels of inventory.Advanced Continuous Replenishment: Suppliers may gradually decrease inventory levels at the retailers store or distribution centre as long as service levels are met. Inventory levels are thus continuously improved in a structured way.供貨商管理庫存（Vendor-Managed Inventory，VMI）策略供貨商決定每一個

12、產品的適當庫存水平，并使用適當?shù)膸齑嬲邅砭S持這些水平開始時，供貨商的建議必須被零售商所同意，但最后許多VMI項目的目的是消除零售商對某些特定產品訂單的過度監(jiān)控行為21類型決策制定者決策制定者庫存擁有者庫存擁有者供貨商使用的新技術供貨商使用的新技術快速響應零售商零售商預測技術持續(xù)補貨合同協(xié)議的庫存水平任何一方預測及庫存控制高級持續(xù)補貨合同協(xié)議與連續(xù)改善的庫存水平任何一方預測及庫存控制VMI供貨商任何一方零售管理22Advanced information systems 最重要的條件是先進的信息系統(tǒng)EDI或因特網POS 、條形碼及掃描技術庫存、生產控制及規(guī)劃系統(tǒng)Top management c

13、ommitment 高層主管的承諾對于項目的成功是必要的信息共享（Information must be shared）權力轉移（Power and responsibility within an organisation might change）激勵或薪酬調整23Mutual Trust 伙伴之間能建立一種就算最后失敗也都能互賴的信任感Management of the entire supply chain：VMI中，供貨商必須證明他們可以管理整個供應鏈Information sharing：QR中，零售商的機密信息不被提供給它的競爭對手零售商節(jié)約的庫存空間不會使供貨商的競爭對手受益2

14、4庫存所有權的問題攸關成敗，特別是對于VMI情況原本的庫存所有權是零售商收到這些貨物時才正式由零售商擁有這些庫存而今有一些VMI的伙伴關系正朝向一種寄售關系來發(fā)展，這是一種在零售商售出貨物前，貨物所有權依舊為供貨商所擁有的關系型態(tài)對原來的VMI方案可能存在一些批判，例如供貨商會因為一些誘因而在合約準許范圍內盡可能地移轉庫存至零售商端這種安排對供貨商或許是有利的，因為它使供貨商可以做到產銷協(xié)調，進而降低總成本有時候，依據(jù)供貨商與零售商的相對實力，供應合約中必須協(xié)議出總系統(tǒng)成本節(jié)?。∣verall System Savings）的分配方式25Confidentiality 當信息在零售商與供貨商之

15、間共享時，保密性的問題將會出現(xiàn)尤其是當一個零售商同時與同一品類的許多供貨商從事商業(yè)活動之際，零售商將會發(fā)現(xiàn)同一品類信息對于供貨商在做準確預測以及庫存量的決定時非常的重要同樣地，供貨商所作的庫存決定之間也存在某種程度的關系。在零售商持有每位伙伴機密信息的狀態(tài)下，如何管理這些潛在性的沖突Communication and Cooperation 當采取任何型態(tài)的戰(zhàn)略聯(lián)盟時，很重要的是雙方必須了解開始時一定會有問題，只有通過溝通與合作方能解決問題26Contractual Negotiations 合同中的條款必須經由雙方協(xié)商同意。包括關于所有權以及所有權轉移的決策、信用條件、訂購責任以及績效衡量（

16、例如服務或庫存水平）執(zhí)行下列三項工作：Develop or integrate information systems 如果沒有一體化信息系統(tǒng)，須為供貨商及零售商開發(fā)。這些信息系統(tǒng)必須讓雙方都能輕易的使用Develop effective forecasting techniques 雙方皆必須建立一套有效的預測技術Develop a tactical decision support tool to assist in coordinating inventory management and transportation policies 要開發(fā)出一套戰(zhàn)術性的決策支持工具，用來協(xié)調庫存管理

17、與運輸政策。這套系統(tǒng)開發(fā)將取決于伙伴關系的特定性質27RSP一個很大的優(yōu)點是供貨商掌握訂購的情況，暗示著供貨商對牛鞭效應的控制能力如在快速響應下，藉由顧客需求信息的轉移而獲得，且讓供貨商得以降低提前期在VMI中，零售商提供需求的信息，而供貨商做出訂貨的決定，因此能完全掌控訂購數(shù)量的變異性供貨商有較佳的服務水平邊際費用的降低庫存成本的減少28Expensive advanced technology is required 采用先進科技是必要的，但卻十分昂貴Supplier/retailer trust must be developed 在傳統(tǒng)上一直處于對立的零售商與供貨商的關系中，培養(yǎng)互相信

18、任的關系是最重要的Supplier responsibility increases 在戰(zhàn)略伙伴關系中，供貨商通常比形式上具有更多責任，而迫使供貨商去增聘人員Expenses at the supplier often increase 供貨商方面的花費常常會因管理責任的增加而變多29Western Publishing-Golden Books:Western Publishing is using VMI for its Golden Books line of childrens books at several retailers.POS data automatically trig

19、gers re-orders when inventory falls below a reorder point.This inventory is delivered either to a distribution centre, or in many cases, directly to the store.Ownership of the books shifts to the retailer once deliveries have been made.In the case of Toys R Us, the company has even managed the entir

20、e book section for the retailer, including inventory from suppliers other than Western Publishing.Extra sales, increased costs to Western30VF Corporations Market Response System:The VF Corporation, which has many well known brand names (including Wrangler, Lee, Girbaud, and many others), began its V

21、MI program in 1989.Currently, about 40 percent of its production is handled using some type of automatic replenishment scheme.This is particularly notable because the program encompasses 350 different retailers, 40,000 store locations, and more than 15 million replenishment levels.VFs program is considered one of the most successful in the apparel industry.31多年以來有許多企業(yè)專家建議生產者，特別是工業(yè)品生產者，要對待其分銷商就像伙伴一般這意味著重視分銷商的價值以及他們與最終顧客的關系，并且提供他們達到成功的必要協(xié)助分銷商擁有關于顧客需求及欲望的信息，而成功的制造商會在發(fā)展新產品及產品線時使用這些信息相同地，分銷商通常是依靠制造商來提供必要的零件及專業(yè)技能32一般即使是一個強而有效的分銷商網絡也無法一直滿足顧客的要求，例如一個緊急訂單（Rush Order）可能沒辦法從庫存中及時調出，或是顧