績效分析報告

1、第2 頁 共5頁*集團人力行政部2011年第二季度考核分析報告一、概述為明確各崗位人員工作職責，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，提升工作績效，達成持續(xù)改進之目的，人力行政部于2011年8月安排了本部門第二季度績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為 11人：人力資源部3人，行政管理部8人，不包括經(jīng)理級及請產(chǎn) 假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。二、數(shù)據(jù)分析：從人力行政部員工的自評成績來看，行政管理部員工自評得分100分的3人，分別為水電工、2名行政司機；3名前臺自評得分相 近，接近滿分，分別為97.2、98.6和97.2;總務(wù)專員自評92.1分（扣 分與管理下屬不力有關(guān)）；資產(chǎn)管理兼安全專員自評95分與直

2、接上級 主管評價72.9分差別較大。人力資源部 3名員工分管招聘、培訓(xùn)、 績效三大模塊，自評分別為 81.6、77.9、69.3，相對來說，人力資源 部的員工自評比較客觀、準確，也能比較真實反映人力資源部在三個 模塊工作開展的程度。具體成績分布如下：成績分布圖9%9%28%9%9%36%成績昌00 100 成績?nèi)?95成績 S90 90成績紹0 80成績 270 70成績20從員工自評成績來看， 本次績效考評與第一季度考評結(jié)果并無多 大差異。自評滿分的占到了 36%，是 11 人中比重最大的，且前臺自 評也將近滿分。從自評成績看，行政管理部員工自評得分均在 90 分 以上。盡管人力資源部吸取第

3、一次績效考核教訓(xùn)， 加強各崗位的職位 分析，參考優(yōu)秀企業(yè)績效考核辦法，重新核定考核指標及績效標準， 并為此不惜自扣考核得分， 延遲一個月發(fā)放第二季度績效考核表， 但 實際效果并不理想。三、存在問題分析：1、由于人力資源部屬于去年新成立的部門，很多工作的開展均 屬于創(chuàng)新性工作，沒有現(xiàn)成的制度或流程可依，工作難度較大，員工 遠沒達到職業(yè)化水平，績效自評能較正常反應(yīng)工作績效；2、由于工作內(nèi)容較單一，加上駕駛技術(shù)較嫻熟， 2 名行政司機 均能達到公司考核要求，KPI指標自評均得滿分；3、由于水電工分管的區(qū)域較多，與其接觸較少，對其自評滿分 需要通過了解其月工作計劃及工作總結(jié)反映出來的情況， 方能得到相

4、 關(guān)數(shù)據(jù)；4、由于工作內(nèi)容較單一，工作難度不大，前臺文員 KPI 指標自 評得分也將近滿分。這與實際并不符合。比如，來客并未登記；下午 下班前并未認真巡視員工電腦、 電風扇等的關(guān)閉情況； 各樓層日光燈 閃爍不止并未及時通知資產(chǎn)管理專員及時維修； 廢紙、傳真紙并未分 類整理等。但是由于 3 個前臺分管 3 個樓層，這些事情可能偶有發(fā)生， 且事情可大可小， 有時并不會直接反映到其上級主管， 致使前臺績效 自評分數(shù)虛高；第2 頁 共5頁5、由于總務(wù)專員在集團從事本崗位多年，對崗位相當熟悉，與 其他人相比有較強的工作能力。但由于事情繁雜，且經(jīng)常出車在外， 對下屬的管理還不到位，扣分也直接與管理下屬不力

5、有關(guān)；6、資產(chǎn)管理兼安全專員的自評得分與上級評價本身差異較大， 再根據(jù)其日常工作表現(xiàn)， 反映出其并不了解績效考核的真正意義所在， 應(yīng)作為重點輔助對象，溝通使其理解考核的真正目的；7、員工對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責任意識、行 為規(guī)范、合作精神的自評，滿分比比皆是，根本達不到預(yù)期的目的；8、由于績效專員本身專業(yè)局限性，在制定績效指標的時候，有 可能并未真實反映員工績效重點， 或者因溝通不到位， 致使一些數(shù)據(jù) （比如定性指標） 缺乏可靠的來源， 使得本次考核過程中的嚴謹性不 夠，希望部門經(jīng)理給予更多的指導(dǎo)， 畢竟只有部門經(jīng)理最了解他們的 績效重點。四、績效考核改善建議：1、加強績效管理的

6、宣傳培訓(xùn)?？冃Ч芾淼挠行У膱?zhí)行，必須先 有正確的理解，通過培訓(xùn)現(xiàn)實考核者與被考核者的觀念、 態(tài)度的轉(zhuǎn)變；2、重新審視各崗位考核指標重點， 防止遺漏。對于指標的訂立， 真正做到按制度流程、重要工作計劃去實施考核；3、建立數(shù)據(jù)信息來源渠道?？冃Э己吮旧硎强己苏吲c被考核者 就績效計劃工作完成情況的評價， 員工做的好壞只有上級最清楚。 只 有每項工作都建立了相應(yīng)的權(quán)責人，員工的績效還能得到有效監(jiān)控；4、加強前臺文員工作指導(dǎo)書的編制。前臺文員的工作較簡單， 說起來是一個責任心的問題。 前臺沒達到公司要求， 只能是因為公司沒有明確的作業(yè)指導(dǎo)書指導(dǎo)她們工作而已 （基本上也可以得滿分了） ；5、董事長專職司機

7、雖屬行政管理部編制，但其僅向董事長提供 出車服務(wù)，日常并不能監(jiān)控到位， 建議不納入人力行政部的考核范圍， 由董事長本人直接考核，減少考核成本；6、建議取消定性考核。能力和態(tài)度標準是個很模糊的概念，不 同人會有不同的理解，沒人說得清楚自評 100分與 50 分的區(qū)別，除 非給該項指標明確的定義。 這樣做的意義并不大。 員工能力和態(tài)度（長 期形成短時間無法改變） 的優(yōu)劣最終會體現(xiàn)在具體工作中， 只要嚴格 把握 KPI 指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度， 并且這比單純對 “能力和態(tài)度 ”進行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。而職能部門 的很多工作往往都是行為指標， 因此更要注重考核過程， 能力和

8、態(tài)度 應(yīng)較多地體現(xiàn)在日常工作中，否則就有重復(fù)考核的嫌疑。7、取消自評環(huán)節(jié)，加強績效溝通。自評的目的是督促員工對自 己進行客觀評價， 同時也可以作為考核者評分的參考之一。 但任何一 項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的， 員工工作成 績的優(yōu)劣， 應(yīng)當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量， 或 者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進行評 價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無形中給上級評 價施加了壓力，因此，應(yīng)弱化甚至不占分數(shù)或取消考核的自評環(huán)節(jié)。 考核本身不應(yīng)注重形式而背離改善員工績效的目的， 考核更應(yīng)該注重 績效改進計劃的制定。 這樣的管理模式無形

9、中給考核者更多壓力， 要 改變原有的工作習慣。 在目前基礎(chǔ)較薄弱的情況下， 考核者更愿意在 員工自評的基礎(chǔ)上“小修小改” 。人力資源部需加強對績效面談環(huán)節(jié) 第 4 頁 共5頁的監(jiān)控，確?？冃嬲劦捻樌麑嵤Ｖ挥羞@樣，經(jīng)過多個循環(huán)的反復(fù) 運用，績效管理體系才能得以有效推廣；8、強調(diào)員工的參與溝通、反饋?？冃в媱澠鋵嵤且环N承諾，有了 承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結(jié)束時，員工如能根據(jù) 原先參與制定的績效標準自我評估， 較能客觀地接受考核的結(jié)果， 減 少考核者的壓力， 還能轉(zhuǎn)變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不 良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。五、階段工作小結(jié)總體來說， 本次績效考核雖然在很多方面不盡人意， 但作為人力 資源部在推動的一個管理體系試運行， 基本沒有遇到大的抵觸， 另外， 最為重要的是，通過績效管理的推行，提高了大家的績效管理思維， 理解績效成績