管理學(xué)-習(xí)題-第3章

1、第三章決策與決策過(guò)程高萬(wàn)晨20191016577（一）判斷題1決策的目的就是選擇一個(gè)最佳方案。（）2決策首先必須識(shí)別機(jī)會(huì)或是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。（）3從實(shí)際情況看，決策者只要按正確的決策程序和方法辦事，最終選擇的一般都是最優(yōu)方 案。（）4. 西蒙認(rèn)為,企業(yè)中的決策就是依據(jù)最優(yōu)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇出最優(yōu)的決策方案。（）5. 在環(huán)境比較復(fù)雜的情況下，決策一般由組織的高層管理者進(jìn)行。（）6. 群體決策更容易導(dǎo)致妥協(xié)。（）7決策實(shí)際上是一個(gè)決策一實(shí)施一再?zèng)Q策一再實(shí)施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程。（）8.組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的基本依據(jù)，所以組織目標(biāo)一旦確立就不能變動(dòng)。（）（二）填空題1. 決策要素可以分為 和兩大類(lèi)。2決

2、策的核心要素是。3. 決策者可以通過(guò)行動(dòng)方案的 ，以及在組織中產(chǎn)生的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)和選擇方案。4. 根據(jù)環(huán)境因素的可控程度，決策問(wèn)題可分為 ，三種類(lèi)型。5. 確定組織目標(biāo)和擬訂行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)就是。6管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策被稱(chēng)為；也可以和其他的管理者共同做出決策，這樣的決策被稱(chēng)為 .7. 般而言,程序化決策涉及的問(wèn)題屬于 ，非程序化決策涉及的問(wèn)題屬于 。8. 不確定性情境下,決策方案的選擇有四個(gè)基本準(zhǔn)則，即，。（三）選擇題1對(duì)于一個(gè)完整的決策過(guò)程來(lái)說(shuō),第一步是。A. 明確目標(biāo)B.篩選方案C.診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）D.集思廣益2. 企業(yè)面臨的境況日益繁多，企業(yè)的決策越來(lái)越難以靠個(gè)人

3、的智慧與經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠。A. 多目標(biāo)協(xié)調(diào)B.下級(jí)意見(jiàn)C.動(dòng)態(tài)規(guī)劃 D.集體智慧3. 下列關(guān)于決策任務(wù)的表述不正確的是。A. 從組織外部視角看，決策的任務(wù)是增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B. 從組織內(nèi)部視角看，決策的任務(wù)還包括調(diào)整和優(yōu)化組織管理體系C. 從外部環(huán)境視角看，決策的任務(wù)是讓組織靈活適應(yīng)外部環(huán)境的變化D. 從未來(lái)發(fā)展的角度看，讓組織保持創(chuàng)業(yè)精神也是決策的題中應(yīng)有之義4. 每位決策者都要制定目標(biāo)，但處于不同組織層次上的管理人員所關(guān)注的目標(biāo)是不同的，其中中層管理人員主要應(yīng)制定 。A. 具體作業(yè)目標(biāo)B. 戰(zhàn)略目標(biāo)C. 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)D. 宗旨和使命5. 下列不屬于例外問(wèn)題的是。A. 組織

4、結(jié)構(gòu)變化B. 重大投資C. 重大人事任免D. 現(xiàn)金短缺6. 現(xiàn)有兩個(gè)所需代價(jià)相同的投資，下面說(shuō)法正確的是 。獲利可能性損失可能性第一方案100萬(wàn)元60%50萬(wàn)元40%第二方案500萬(wàn)元60%650萬(wàn)元40%A. 第二方案的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大B. 由于這兩個(gè)方案都有40%的可能失敗，所以均不可能獲利C 這兩個(gè)方案的獲利期望值都是40萬(wàn)元，所以這兩個(gè)方案沒(méi)有什么差別D.第二方案成功時(shí)可獲利500萬(wàn)元，由此可見(jiàn).，第二方案要比第一方案好7. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案決策最終所選出的方案一般為 oA. 成本最低的方案B. 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大的方案C. 較為滿(mǎn)意的方案D. 各個(gè)目標(biāo)均是最佳的方案8美國(guó)克萊斯勒汽車(chē)公

5、司的總經(jīng)理艾柯卡普曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：等到委員會(huì)討論以后再射擊野雞已經(jīng)飛走了。 ”關(guān)于這句話(huà)，正確的理解是。A. 委員會(huì)決策往往目標(biāo)不明確B. 委員會(huì)決策的正確性往往較差C. 群體決策往往不能正確把握市場(chǎng)的動(dòng)向D. 群體決策往往不講究時(shí)效性，只考慮做出合理的決策(四) 名詞解釋1. 決策2. 確定型決策3. 風(fēng)險(xiǎn)型決策4. 不確定型決策5. 樂(lè)觀準(zhǔn)則6. 最小后悔準(zhǔn)則7. 等概率準(zhǔn)則8. 非程序化決策(五) 論述題1. 論述決策的制定過(guò)程。2. 分析群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。3. 影響決策的因素有哪些？(六) 案例分析案例一7年前，杰夫 伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)也正是經(jīng)歷如此漫長(zhǎng)的考察、競(jìng)

6、逐,從最初24 名候選人中脫穎而出，成為通用電氣公司(GE)歷史上第9任CEO?，F(xiàn)在，輪到他選擇交棒 人了。2017年6月12日,GE正式對(duì)外宣布,GE醫(yī)療現(xiàn)任CEO約翰 弗蘭納里(John Flannery) 將成為下一任CEO。GE考察和選擇CEO的過(guò)程，歷來(lái)被業(yè)界當(dāng)作教科書(shū)一般的案例所 稱(chēng)道。通常大公司CEO的選拔流程為12年,GE則花費(fèi)長(zhǎng)達(dá)6年時(shí)間。GE的CEO平 均任期為12.5年，高于標(biāo)普500企業(yè)CEO平均8.8年的任期。以下來(lái)自GE主管人力資源的高級(jí)副總裁蘇珊 皮特斯(Susan Peters)她親口揭秘了此 次選擇接班人的過(guò)程以及方法論。1. 確定CEO候選人首先，我們將有潛

7、力的候選人調(diào)動(dòng)到有助于其發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓他們歷練更多，同時(shí)也面對(duì)越來(lái)越多復(fù)雜的問(wèn)題早在 2012 年,我們撰寫(xiě)了 CEO 的職位說(shuō)明書(shū) ,并在接下來(lái)的幾年中不斷進(jìn)行完善。我 們基于對(duì)公司環(huán)境、策略和文化的了解 ,以及對(duì)百余位外部領(lǐng)導(dǎo)者和有關(guān)文獻(xiàn)的研究 ,撰 寫(xiě)了我們自己的 “公司領(lǐng)導(dǎo)能力清單 ”列,出了通用電氣公司下一任偉大 CEO 的必備能 力。董事會(huì)依據(jù)我們的指標(biāo)考察內(nèi)部候選人 ,并對(duì)內(nèi)外部候選人進(jìn)行一一評(píng)估。 我們掌 握了歷年數(shù)據(jù) ,其中包括各候選人在全球的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、 企業(yè)績(jī)效統(tǒng)計(jì)、 執(zhí)行力審查、 領(lǐng)導(dǎo) 能力和同事反饋等方面的歷史記錄。 經(jīng)過(guò)深思熟慮 ,通用電氣公司董事會(huì)決定由內(nèi)部候

8、選 人繼任才是最佳路徑。我們讓內(nèi)部候選人繼續(xù)擔(dān)任更為復(fù)雜重大的職位 ,以檢驗(yàn)他們能否勝任公司最重要的 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，包括CEO°2013年，我們慎重考慮了交接時(shí)機(jī)，交接日期宜預(yù)定在2017年夏季。 這充分考慮了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資組合轉(zhuǎn)型以及兩任 CEO 如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)交接。2. 面試候選人我們的最后一步是什么 ?面試。通用電氣公司董事會(huì)直接向候選人提問(wèn)，他對(duì)于CEO 一職的看法，以及他對(duì)于通用電氣 公司的愿景思考。董事會(huì)向候選人提出了幾個(gè)極具挑戰(zhàn)性的難題 ,并深入聆聽(tīng)了他們的想 法。 這些問(wèn)題包括 :你認(rèn)為你目前的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最欣賞你的哪種領(lǐng)導(dǎo)方式 ?在當(dāng)前環(huán)境下 , 你會(huì)如何使通用電氣公司勝

9、出 ? 你會(huì)在資本配置和資產(chǎn)組合管理等方面推動(dòng)哪些戰(zhàn)略 性改革 ?你計(jì)劃改革哪些方面 ?你收到過(guò)的最糟糕的個(gè)人反饋是哪些 ?哪些專(zhuān)業(yè)或個(gè)人經(jīng) 歷幫助你形成了全球化視野 ?約翰 弗蘭納里（John Flannery成為我們公司的下一任 CEO。在為通用電氣公司工作的30 年來(lái),約翰已經(jīng)展現(xiàn)出了他是一個(gè)具有大局觀、愛(ài)好鉆研、適應(yīng)性強(qiáng)又有韌性的人。 他的一個(gè)特質(zhì)就是他能融入自已領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。所以,通用電氣公司董事會(huì)選擇了這樣一位具備國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的終身學(xué)習(xí)者作為運(yùn)營(yíng)者，他將擁有領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和激勵(lì)能力。資料來(lái)源:改編自經(jīng)理人網(wǎng)：耗時(shí)6年才選定新CEO,GE解密決策全過(guò)程）,2017年6 月 21 日。根據(jù)材料,

10、請(qǐng)談?wù)凣E做出選擇約翰.弗蘭納里作為其下一任CEO的決策過(guò)程，以及從這 個(gè)過(guò)程中你得到的啟示。案例二某企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 ,經(jīng)過(guò)預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求為高、中、低三種自然狀態(tài) ,概率很難預(yù)知。目 前共有三種方案可供選擇:A方案為技術(shù)政造、B方案為購(gòu)置新設(shè)備、C方策為重點(diǎn)購(gòu)置 其余自已制造。新產(chǎn)品生產(chǎn)五年，所獲收益如表3-1所示：表3-1收益預(yù)測(cè)表萬(wàn)案收益值需求量需求量一般需求量低B萬(wàn)案10570-5C萬(wàn)<80555A萬(wàn)案905215結(jié)合材料，怎樣分別用悲觀法、樂(lè)觀法、后悔值法選擇最優(yōu)方案？四、習(xí)題答案及提示（一）判斷題1. x 2.V 3.x 4" 5. x 6.V 7.V 8. x（二）填

11、空題1有形要素,無(wú)形要素2決策主體3. 可行性,有效性，滿(mǎn)意程度4確定型決測(cè)，風(fēng)險(xiǎn)型決策，不確定型決策5決策6. 個(gè)體決策,群體決策7例行問(wèn)題,例外問(wèn)題8. 樂(lè)觀準(zhǔn)則,悲觀準(zhǔn)則，等概率準(zhǔn)則，最小后悔準(zhǔn)則（三）選擇題1. C 2.D3.A 4.C 5.D 6.A 7.B 8.D（四）名詞解釋1決策是指為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在多個(gè)備選方案中選擇一個(gè)方案的分析判斷過(guò)程。2. 確定型決策指決策者掌握準(zhǔn)確、可靠、可衡量的信息，能夠確切地知道決策的目標(biāo)以及 每一備選方案的結(jié)果，常?？梢院苋菀椎匮杆賹?duì)各個(gè)方案進(jìn)行合理的判斷。3風(fēng)險(xiǎn)型決策指決策者雖不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出每一備選方案的結(jié)果，但卻因擁有較充分的信息而能預(yù)知

12、各備選方案及其結(jié)果發(fā)生的可能性。4. 不確定型決策指因面對(duì)不可預(yù)測(cè)的外部條件或缺少所需信息而對(duì)備選方案或其可能結(jié) 果難以確切估計(jì)。5. 樂(lè)觀準(zhǔn)則 ,即決策者認(rèn)為無(wú)論他們采取什么措施 ,無(wú)論別人采取何種策略 ,事情總是朝著 對(duì)自己最有利的方向發(fā)展。6. 最小后悔準(zhǔn)則 ,即決策者總是選擇與最好結(jié)果偏離不大的行動(dòng)方案。7. 等概率準(zhǔn)則即決策者認(rèn)為各個(gè)可行方案的各種可能結(jié)果發(fā)生的概率相同,進(jìn)而選擇期望值最大的行動(dòng)方案的準(zhǔn)則。8. 非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題。(五)論述題1.依據(jù)解決問(wèn)題的循環(huán)周期 ,一般的決策過(guò)程包括以下六個(gè)步驟 :(1) 識(shí)別問(wèn)題。 識(shí)別問(wèn)題的目的是鑒別出

13、那些與預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生偏離的問(wèn)題 ,也就是說(shuō)需要 確定決策的對(duì)象 ( 即針對(duì)什么進(jìn)行決策 )。(2) 診斷原因。 僅僅識(shí)別出問(wèn)題并不是目的 ,關(guān)鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問(wèn)題產(chǎn)生的原 因 ,這樣才能考慮采取什么措施 ,選擇哪種行動(dòng)方案。(3) 確定目標(biāo)。 決策者在找到問(wèn)題及其原因之后 ,應(yīng)該分析問(wèn)題的各個(gè)構(gòu)成要素 ,明確各構(gòu) 成要素的相互關(guān)系并確定重點(diǎn) ,以找到本次決策所要達(dá)到的目的 ,即確定目標(biāo)。(4) 制定備選方案。 這一階段的目標(biāo)是根據(jù)所識(shí)別的問(wèn)題 ,在決策者面臨眾多約束條件下 找出多個(gè)可行的行動(dòng)方案 ,對(duì)每個(gè)行動(dòng)方案的潛在結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)。(5) 評(píng)價(jià)、選擇方案。決策者預(yù)測(cè)和估計(jì)各種行動(dòng)方案結(jié)果

14、可能發(fā)生的概率,分析各個(gè)行動(dòng)方案可能發(fā)生的潛在后果。在此基礎(chǔ)上 ,對(duì)上一階段所形成的各個(gè)行動(dòng)方案進(jìn)行比較。(6) 實(shí)施和監(jiān)督。只有有效地實(shí)施決策 ,才有可能實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)。2. 隨著環(huán)境的變化 ,當(dāng)今世界的重大問(wèn)題越來(lái)越多地采用群體決策。在多數(shù)組織中，許多 決策都是通過(guò)委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組或其他群體的形式完成的,結(jié)果 ,許多決策者在委員會(huì)和其他群體會(huì)議上花費(fèi)了大量的時(shí)問(wèn)和精力 ,因此 ,分析群體決策的利弊具有重要的 現(xiàn)實(shí)意義。群體決策的優(yōu)點(diǎn) :(1) 有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?,應(yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。(2) 能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì) ,借助于更多的信息 ,形成更多的可行性方案。(3) 有利

15、于充分利用其成員不同的受教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。(4) 容易得到普遍的認(rèn)同 ,有助于決策的順利實(shí)施。群體決策的缺點(diǎn) :(1) 速度、效率可能低下。(2) 有可能為個(gè)人或子群體所左右 .3. (1)環(huán)境。環(huán)境是組織生存與發(fā)展的土壤，環(huán)境變化往往是導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行變革決策的最 直接的原因。 隨著時(shí)代的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加劇 ,外部壞境變 化的速度越來(lái)越快 ,對(duì)組織的影響程度也越來(lái)越大。(2) 組織的歷史。決策通常不是在一張白紙上描繪組織的未來(lái)藍(lán)圖,而是在一定程度上對(duì)組織先前的活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。 因此 ,組織過(guò)去活動(dòng)的特點(diǎn)、 過(guò)去決策的依據(jù)以及過(guò)去決策在 實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題都會(huì)在不同程度

16、上影響組織今天的選擇。(3) 決策者的特點(diǎn)。決策者的個(gè)人特點(diǎn)對(duì)組織未來(lái)行動(dòng)方案的選擇有著至關(guān)重要的影響。 決策者的職業(yè)背景會(huì)影響其對(duì)不同活動(dòng)相對(duì)重要性的判斷;決策者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)會(huì)影響其對(duì)具有不同風(fēng)險(xiǎn)程度的行動(dòng)方案的接受； 決策者在過(guò)去職業(yè)生涯中的成功或失敗則可能 影響他們對(duì)不同行動(dòng)方案的贊同或厭惡。(4) 組織文化。決策通常會(huì)帶來(lái)變革。決策過(guò)程中 ,任一方案的選擇都意味著對(duì)過(guò)去某種 程度的否定 ,任一方案的實(shí)施都意味著組織要發(fā)生某種程度的變化。 決策者和決策的實(shí)施 者對(duì)這種可能產(chǎn)生的變化的態(tài)度必然影響對(duì)不同行動(dòng)方案的評(píng)價(jià)和選擇。 人們對(duì)待組織 變化或變革的態(tài)度 ,在根本上取決于組織文化的特點(diǎn) ,

17、取決于組織文化所創(chuàng)造的價(jià)值觀念 和行為準(zhǔn)則。(六)案例分析1.該決策過(guò)程可以分為 :識(shí)別問(wèn)題。根據(jù)換屆時(shí)間等，GE早就在2012年的時(shí)候就明確了選擇合適 CEO的問(wèn)題, 并且確定了在 2017年時(shí)進(jìn)行換屆。(2) 診斷原因。 GE 根據(jù)公司環(huán)境、策略、文化和其他文獻(xiàn) ,撰寫(xiě)了 CEO 的職位說(shuō)明書(shū) , 并在接下來(lái)的幾年中不斷進(jìn)行完善，將合適的CEO問(wèn)題更加深人地推進(jìn)。(3) 確定目標(biāo)。公司領(lǐng)導(dǎo)能力清單”列出了通用電氣公司下一任偉大 CEO的必備能力。 比起淵博的知識(shí),GE更關(guān)注CEO的學(xué)習(xí)速度、經(jīng)歷和韌性。(4) 制定備選方案。 GE 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行內(nèi)部選拔 ,并在接下來(lái)幾年里進(jìn)行進(jìn)一步的考核。(5) 評(píng)價(jià)、選擇方案。通過(guò)幾輪的考核與董事會(huì)的而試等,最終確定名單。(6) 實(shí)施和監(jiān)督。對(duì)約翰 弗蘭納里進(jìn)行任命與監(jiān)督。從該過(guò)程得到的啟示 :(