企業(yè)人力資源規(guī)劃的運(yùn)作管理

1、 n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839第二節(jié)人力資源規(guī)劃的運(yùn)作人力資源規(guī)劃的具體步驟分六步進(jìn)行，其操作流程請見圖。一、核查現(xiàn)有人力資源這一階段是后面各階段的基礎(chǔ)，它的質(zhì)量如何對整個工作影響很大。核查現(xiàn)有人力資源的關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)與分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。如果組織尚未建立人力資源管理信息系統(tǒng)，這步工作宜與建立該信息系統(tǒng)同時進(jìn)行。一個良好的人事管理信息系統(tǒng)，應(yīng)盡量輸入與員工個人和工作情況相關(guān)的資料，以備管理分析時用。人力資源信息應(yīng)包括以下幾個方面： 1.個人自然情況，如、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族等； 2.教育資料與

2、工作經(jīng)歷，包括受教育的程度、專業(yè)、各類書、以往的工作單位和部門、受培訓(xùn)資料、升降職原因、是否受過處分等； 3.錄用資料，包括合同簽訂時間、候選人征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類和水平、特殊技能，以與對組織有潛在價值的愛好或特長； 4.工資資料，包括工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、對下次加薪日期和數(shù)量的預(yù)測； 5.工作評價資料，包括上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等； 6.工作態(tài)度，包括生產(chǎn)效率、質(zhì)量狀態(tài)、缺勤和遲到早退記錄、安全與事故資料、是否建議與建議數(shù)量和采納數(shù)，是否抱怨以與抱怨的容和經(jīng)常性等； 7.工作或職務(wù)情況；工作或職務(wù)的歷史資料，等等。這一階段必須獲取和參考的另一

3、項(xiàng)重要的信息，是職務(wù)分析的有關(guān)信息情況。職務(wù)分析是組織人力資源管理五大方面（獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)）中起核心作用的要素，是下一步工作的基礎(chǔ)。職位分析明確地指出了每個職位應(yīng)有的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力，以與履行這些職、責(zé)、權(quán)所需的資格條件，這些條件就是對員工在質(zhì)上的要求。二、人力需求預(yù)測這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本組織的外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。（一）預(yù)測因素在預(yù)測人員需求時，應(yīng)充分考慮以下因素對人員需求的數(shù)量、質(zhì)量以與構(gòu)成的影響：1.市場需求、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級或決定進(jìn)入新的市場；2.產(chǎn)品和服務(wù)的要求；3.

4、人力穩(wěn)定性，如計(jì)劃更替（辭職和辭退的結(jié)果）、人員流失（跳槽）；4.培訓(xùn)和教育（與公司變化的需求相關(guān)）；5.為提高生產(chǎn)率而進(jìn)行的技術(shù)和組織管理革新；6.工作時間；7.預(yù)測活動的變化；8.各部門可用的財務(wù)預(yù)算。在預(yù)測過程中，預(yù)測者與其管理判斷能力與預(yù)測的準(zhǔn)確與否關(guān)系重大。一般來說，商業(yè)因素是影響員工需要類型、數(shù)量的重要變量，預(yù)測者通過分離這些因素，并且收集歷史資料去做預(yù)測的基礎(chǔ)。從邏輯上講，人力資源的需要顯然是產(chǎn)量、銷量、稅收等的函數(shù)，但對不同的組織，每一因素的影響并不一樣。（二）資料準(zhǔn)備為了獲得既實(shí)事又有遠(yuǎn)見的預(yù)測結(jié)果，必須廣泛收集影響預(yù)測目標(biāo)的各種有關(guān)資料，包括可控與不可控的部和外部的相關(guān)資料

5、，如：1.國外社會經(jīng)濟(jì)科技發(fā)展趨勢的資料；2.本地區(qū)人力資源資料；3.本行業(yè)發(fā)展水平與發(fā)展趨勢資料；4.本組織業(yè)務(wù)發(fā)展資料；5.本組織人力資源管理的各種資料等等。收集資料的方法可考慮使用文獻(xiàn)調(diào)查、詢問調(diào)查法、個人面談法、專家咨詢等方法。對調(diào)查的資料要加以整理、分析，刪除由于偶然因素造成的不能確認(rèn)準(zhǔn)確的材料。三、人力需求預(yù)測的程序和技術(shù)方法（一）人力需求預(yù)測程序人力需求預(yù)測在實(shí)踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測程序，具體程序?yàn)椋?1.預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況從根本上說，組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定著人員需求量。一般說來，未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況的預(yù)測，可直接從組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來。組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，可由各

6、種具體職能活動的水平和分類計(jì)劃表示，如各職能的增減與職能領(lǐng)域的擴(kuò)大或縮小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變、目標(biāo)市場的變化和市場占有率的增減、新技術(shù)的引進(jìn)或采用、銷售額的水平變化、生產(chǎn)率水平的變化等等。為了能準(zhǔn)確地預(yù)測人力需求，上述各種活動和指標(biāo)要定量描述。 2.估算各職能工作活動的總量未來生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是由各職能活動來實(shí)現(xiàn)的，因而必須估算各職能活動的總量與其在不同活動層次的活動總量分布。例如對銷售職能活動總量的估算，可根據(jù)以往銷售活動資料的統(tǒng)計(jì)分析和未來目標(biāo)銷售額來估算。根據(jù)以往銷售活動資料的統(tǒng)計(jì)分析，我們得到每銷售千元貨物需1人/小時，若在未來第五年預(yù)計(jì)銷售額為2400萬元，則可得到2.4萬人/小時的銷售活動

7、總量。此時，若不考慮其它因素的影響，則可估算出銷售人員需求量為1O人（按每年300個工作日，每天工作8小時計(jì)算）。但是，僅有各職能未來活動總量的估算還是不夠的，因?yàn)檫@些活動是不同質(zhì)量或等級的。因此，在總量確定以后，還要將其分配到該職能的不同層次上。還以上例為準(zhǔn)，我們可以把銷售活動總量分配到市場推銷、市場研究、宣傳廣告、銷售管理等不同層次上，從而為確定各類銷售人員需求量預(yù)測提供基礎(chǔ)。 3.確定各職能與各職能不同層次類別人員的工作負(fù)荷往往由于生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)的改善，工作的效率不斷提高，因而在預(yù)測時必須充分考慮各因素變化對工作效率的影響，在此之下確定各職能與各職能不同層次類別人員的工作負(fù)荷。工作效率與工

8、作負(fù)荷在不同條件下相關(guān)性是不同的。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，新技術(shù)的采用或人員積極性的高度發(fā)揮，會使工作效率提高，而工作負(fù)荷可以不變或減少。但在銷售環(huán)節(jié)，隨市場競爭的激烈，盡管提高了工作效率，而推銷單位價值貨物的活動量卻會增加，導(dǎo)致工作負(fù)荷增加。因此，在確定各類人員工作負(fù)荷時，要充分考慮各種變量的影響，不能僅從主觀愿望出發(fā)進(jìn)行推測。 4.確定各職能活動與各職能活動不同層次類別人員的需求量如若上兩步預(yù)測活動的結(jié)果相當(dāng)可靠，則這步活動就相當(dāng)簡單了，只需進(jìn)行簡單的轉(zhuǎn)換即可。有一點(diǎn)需要注意的是，要留有充分的余地，以防情況的突變。（二）人力需求的預(yù)測技術(shù)方法預(yù)測方法有很多，每一種預(yù)測方法都有一定的適用圍，對于不同對象

9、所采用的預(yù)測方法也應(yīng)有所不同。但是對預(yù)測方法的選擇要求必須服從預(yù)測目的、占有資料的數(shù)量、可靠程度和精度的要求，并要顧與預(yù)測費(fèi)用的預(yù)算。預(yù)測方法可以分為直覺預(yù)測法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)預(yù)測法（定量預(yù)測），下面主要介紹幾種直覺預(yù)測法： 1.上級估算法這是組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法。具體做法是，先由組織各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己部門在未來各時期的業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量.再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后在最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。這是一種很粗的人力需求預(yù)測方法，主要適用于短期預(yù)測，若用于中、長期預(yù)測，則相當(dāng)不準(zhǔn)確。但組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定時，也

10、可用來預(yù)測中、長期需求。 2.德爾菲（Delphi）法又稱專家會議預(yù)測法，也是一種主觀預(yù)測方法。它以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見。專家的選擇是根據(jù)他們對影響組織的部因素的了解程度而定，選擇組織的部專家和外請專家均可。例如，可選出公司的計(jì)劃、人事、市場、生產(chǎn)和銷售等部門經(jīng)理作專家來預(yù)測勞動力需求。德爾菲法一般適合于對人力總額的預(yù)測。其步驟為：（1）第一輪：提出要求。明確預(yù)測目標(biāo)，提供有關(guān)情況和資料，征求專家意見與補(bǔ)充資料；（2）第二輪：提出預(yù)測問題。由專家對調(diào)查表所列問題進(jìn)行評價并闡明理由，然后由協(xié)調(diào)組對專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；（3）第三輪：修改預(yù)測。要求每位專家根據(jù)反饋的第二輪統(tǒng)計(jì)資料再次

11、進(jìn)行判斷，并要求持異議的專家充分述理由；（4）最后一輪：進(jìn)行最后預(yù)測。請專家提出他們最后的意見與依據(jù)，預(yù)測結(jié)果由此產(chǎn)生。在實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則：（1）采取匿名形式進(jìn)行，消除心理因素的影響，獲取盡可能多的意見。（2）分幾輪反復(fù)發(fā)函咨詢，每一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都發(fā)送給專家，作為反饋供下輪咨詢參考。（3）給專家提供已收集的歷史資料與有關(guān)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果。（4）不要求精確，允許專家使用估計(jì)數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計(jì)數(shù)字的肯定程度。（5）使用統(tǒng)一的表述，保證所有專家能從一個角度去理解涉與的定義、概念、分類等。（6）向高層領(lǐng)導(dǎo)決策層說明預(yù)測的益處，特別說明預(yù)測對生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)收益的影響，爭取支持。（7）問題盡量簡化，所問

12、問題應(yīng)該是被問者能夠回答的問題。 3.崗位分析法崗位分析法通過對具體崗位的工作容和職責(zé)圍進(jìn)行引申，分析從事該崗位工作應(yīng)具備的基本條件，從而得出工作量、用人數(shù)目等預(yù)測意見的預(yù)測方法。其步驟為：（1）確定所要預(yù)測部門的類別和層次；（2）選擇典型單位和崗位；（3）進(jìn)行崗位調(diào)查和分析；（4）進(jìn)行預(yù)測，由工作量計(jì)算出崗位的用人數(shù)，據(jù)此匯總得出典型單位預(yù)測目標(biāo)年度的專門人才需求量；（5）進(jìn)行全面覆蓋預(yù)測，用典型單位的預(yù)測結(jié)果來推算本系統(tǒng)其它單位、部門的專門人才需求量。四、人力供給預(yù)測人員供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種

13、具體的規(guī)劃。人力供給預(yù)測包括兩部分：一是部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源與其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃各時間點(diǎn)上的部人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的外部人員的可供量。（一）部擁有量預(yù)測在這一階段要達(dá)到對部人員有用性的了解，對可提升的人員的鑒別，以與作出個人發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。通過確認(rèn)全體人員的合格性，對不合格的要進(jìn)行培訓(xùn)，對配置不合理的要進(jìn)行調(diào)整。對空缺職位，在分析了部擁有量之后就可以明確哪些可以從組織部填充，哪些需從外部招聘。為達(dá)到以上目的，需作如下分析：（1）分析現(xiàn)有人力資源；（2）對雇員跳槽和人力損耗的分析；（3）對提升和調(diào)換工作所帶來的影響的分析；（4

14、）對環(huán)境變化和曠工的評估和原因分析。分析部人力資源供給首先從現(xiàn)有員工著手。為了避免人力流失或損耗，管理者需對造成職工損耗的因素加以分析。導(dǎo)致員工損耗的因素可分為組織外部因素和組織部因素。導(dǎo)致勞動力損耗的外部因素有更高的收入和更好的發(fā)展機(jī)會、職工已屆退休年齡、已婚婦女懷孕，等等。部因素有：由于組織欠周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成的人事政策不穩(wěn)，裁減職工等行為；由于缺勤多、流失多造成人手不足，因而造成現(xiàn)有職工壓力過大，自動辭職率增加；人際關(guān)系沖突引起職工不滿而辭職；或工作標(biāo)準(zhǔn)的改變使某些職工因失去興趣或無法適應(yīng)而辭職；等等。人員擁有量預(yù)測中常用的方法如下： 1.人員核查法人員核查法是對現(xiàn)有組織人力資源質(zhì)

15、量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，以便確切掌握人力擁有量。在組織規(guī)模不大時，核查是相當(dāng)容易的。若組織規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，人員核查應(yīng)建立人力資源的信息系統(tǒng)。但這種方法是靜態(tài)的，它不能反映人力擁有量未來的變化，因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中使用此法也較普遍，但終究受組織規(guī)模的限制。 2.馬爾科夫模型馬爾科夫預(yù)測模型是用來預(yù)測具有等時間間隔（如一年）的時刻點(diǎn)上各類人員的分布狀況的一種方法。該模型規(guī)定：在給定時期從低一級向高一級，或從一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的轉(zhuǎn)移人數(shù)是起始時刻該類總?cè)藬?shù)的一個固定比例，即轉(zhuǎn)移率。若各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補(bǔ)充人數(shù)已給定，則各類人

16、員的未來數(shù)（即未來人員分布狀況）就可以預(yù)測出來。馬爾科夫模型有簡單型和復(fù)雜型，可用計(jì)算機(jī)進(jìn)行大規(guī)模處理，因而具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展前途。該方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。以一個會計(jì)公司人事變動為例來說明分析的方法。分析的第一步是作一個人員變動矩陣表（見下表），表中的每一個元素表示從一個時期到另一個時期（如從某一年到下一年）在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比（以小數(shù)表示）。一般以51O年為周期來估算年平均百分比。周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確。表71（A）表明，在任何一年里，平均80的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍在該組織，而有20退出。在任何一年

17、里約有65的會計(jì)留在原工作崗位，15被提升為高級會計(jì)師，20離職。用這些歷年的數(shù)據(jù)來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動（供給量）的情況。將計(jì)劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織部未來勞動力的凈供給量，見表71（B）。表71 某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析職位層次（A）人員調(diào)動概率HLSA離職高層管理人（H）基層管理人（L）高級會計(jì)師（S）會計(jì)員（A）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.20O.100.20職位層次（B）初期人員數(shù)量HLAS離職高層管理人（H）基層管理人（L）高級會

18、計(jì)師（S）會計(jì)員（A）4080120160328566962461048161232預(yù)計(jì)的人員供應(yīng)量406212011068如果下一年與上一年一樣，可以預(yù)計(jì)下一年將有同樣數(shù)目的高層領(lǐng)導(dǎo)人（40人），以與同樣數(shù)目的高級會計(jì)師（120人），但基層領(lǐng)導(dǎo)人將減少18人，會計(jì)員將減少50人，這些人員變動的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持不變的計(jì)劃相結(jié)合，用于決策怎樣使預(yù)計(jì)的勞動力供給與需求相匹配。（二）外部人力資源供給預(yù)測外部人力資源供給預(yù)測包括對地方勞動力市場以與全國勞動力市場的預(yù)測。對于地方勞動力市場，需要考慮的因素有：公司所能與圍的人口密度；現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對雇員的競爭；當(dāng)?shù)氐氖I(yè)水平；當(dāng)

19、地傳統(tǒng)的雇傭模式以與獲得具備所要求資格技能的員工的可能性；當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況；等等。對于全國性的勞動力市場，需要考慮的因素有：離校學(xué)生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計(jì)學(xué)趨向；全國對特殊類別雇員的需求，以與教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況；不斷變化的教育模式所帶來的影響；本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度；等等。五、起草計(jì)劃匹配供需（一）規(guī)劃的制定這步主要是把預(yù)測到的規(guī)劃各時間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)與分布不一致之處，從而制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在各時間點(diǎn)上的匹配。這主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃等。（二）具體

20、行動方案由于在快速變化的時代，對人力資源需求做非常準(zhǔn)確的預(yù)測是不現(xiàn)實(shí)的，規(guī)劃的具體方案必須是短期的和靈活的。其具體行動方案包括： 1.全局整體規(guī)劃可包括如下容：（1）提高對組織所需求的人員的甄別技術(shù)。（2）與高校建立聯(lián)系，贏得人才對本組織的興趣。（3）發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃方案和培訓(xùn)體系，吸引人才。（4）擴(kuò)展招募網(wǎng)絡(luò)，比如招募更多的女性或再就業(yè)人員。（5）尋找開發(fā)利用可勝任人員的靈活方式，如聘用兼職員工。（6）調(diào)整工作時間和安排，滿足新員工和有家庭責(zé)任的員工的需要。（7）提供更具吸引力的福利項(xiàng)目，例如建立托兒機(jī)構(gòu)。（8）開發(fā)人員潛力，更好地利用現(xiàn)有員工。（9）給現(xiàn)有的員工和新員工提供再培訓(xùn)，幫助他們

21、掌握新的技能。 2.人力資源發(fā)展計(jì)劃人力資源發(fā)展計(jì)劃應(yīng)指出：（1）需要接受培訓(xùn)人員的數(shù)量，招募和培訓(xùn)他們的方案。（2）現(xiàn)存人員中需要培訓(xùn)或再培訓(xùn)的數(shù)量以與培訓(xùn)方案。（3）開發(fā)新的學(xué)習(xí)項(xiàng)目或革新現(xiàn)有的方案和課程。（4）如何保持可提升的管理人員的必要流量。 3.招聘計(jì)劃招聘計(jì)劃要考慮受訓(xùn)人員和再培訓(xùn)人員的流量來著手以下容的規(guī)劃：1）需要補(bǔ)充的任何空缺職位所要求的人員的數(shù)量和類型；2）招募的可能來源；3）吸引優(yōu)秀的候選人的方法，包括培訓(xùn)和發(fā)展方案，有吸引力的高薪和福利待遇、靈活的工作安排等；4）招聘方案如何應(yīng)付在新人員供給中出現(xiàn)的任何特定問題。 4.人才保留計(jì)劃人員保留計(jì)劃是基于對人員留在公司的原因

22、分析為基礎(chǔ)而制定的。離職前的面談可以提供一些信息，但并不可靠，更好的方法是做定期的態(tài)度調(diào)查。保留計(jì)劃應(yīng)關(guān)注每一個導(dǎo)致員工忠誠度較低或可能引起不滿的領(lǐng)域。并且，可以通過提供有競爭力的工資、突出工作的意義、提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會、加強(qiáng)培訓(xùn)、提高員工的忠誠度、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力等方法實(shí)現(xiàn)人員保留計(jì)劃。 5.靈活性規(guī)劃靈活性規(guī)劃的目的在于提供更大的操作靈活性；充分利用員工的技能；減少雇傭成本；促進(jìn)人員精簡計(jì)劃的順利進(jìn)行；提高生產(chǎn)效率。在規(guī)劃中，引入更為靈活的工作模式的可能性將加大。在制定靈活性規(guī)劃時可考慮采取如下方法：（1）打破傳統(tǒng)的雇傭模式，采用其它形式的勞動力取代全日制、終身制員工；（2）采用新的靈活工

23、時制度；（3）實(shí)行新的加班制度和輪班制度。六、執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控人力資源規(guī)劃既包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，也同時應(yīng)承擔(dān)執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控。報告容包括全公司雇傭的總數(shù)量（確認(rèn)那些在崗的和正在上崗前期的）和為達(dá)到招聘目標(biāo)而進(jìn)行招聘的人員數(shù)量；以與與預(yù)算相比雇傭費(fèi)用情況如何，損耗量和雇傭量的比率變化趨勢如何等信息。 1.執(zhí)行確定的行動計(jì)劃在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定組織如何具體實(shí)施規(guī)劃，是這一步的主要容。 2.實(shí)施監(jiān)控實(shí)施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。在預(yù)測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進(jìn)行