企業(yè)合伙人制度

1、精品文檔企業(yè)合伙人制度如何讓員工與企業(yè)上下一條心？如何讓員工不斷進取 為公司賣命？這些問題是企業(yè)所有管理者都關心的問題。針 對這些問題近幾年來，合伙人制度也越來越受管理者青睞。 何為企業(yè)合伙人制度？現(xiàn)如今的企業(yè)管理越來越關注合伙人制度，有的企業(yè)堅 信其制度的管理能帶來的“宏利”；那么什么叫合伙人制度 呢？合伙人在法學中是一個比較普通的概念，通常是指以其 資產(chǎn)進行合伙投資，參與合伙經(jīng)營，依協(xié)議享受權利，承擔 義務，并對企業(yè)債務承擔無限（或有限）責任的自然人或法人。合伙人應具有民事權利能力和行為能力。在實際立法中,各國對于合伙人向合伙企業(yè)投資、合伙經(jīng)營方面的要求，是 大體相同的，而對于合伙人的自然

2、身份、合伙人對企業(yè)債務 承擔責任的形式，以及民事行為能力的限定，則由于法系的 不同和習慣上的差異而有所區(qū)別。在對合伙人的身份方面， 多數(shù)國家規(guī)定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允許法 人參與合伙；少數(shù)國家或地區(qū)則禁止法人參與合伙。在對合 伙人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人參與合 伙，但對限制行為能力人參與合伙的問題，則有的國家予以 允許，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少兩個以上 的合伙人擁有公司并分享公司利潤的企業(yè)，合伙人為公司所 有者或股東。合伙人制度有何特點？根據(jù)員工持股計劃的實施，合伙人和股東的利益往往都 是一致的，損害股東的利益實質就是在損害自己的利益。而 在員工持

3、股方面，合伙人制度根據(jù)長期利益捆綁和短期激勵 各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項目股份兩 個方面，就是我們所謂的持股計劃和項目跟投。那么隨著這 一概念所衍生由來的主要特點是：合伙人享有企業(yè)經(jīng)營所得 并對經(jīng)營虧損共同承擔責任；可以由所有合伙人共同參與經(jīng) 營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅由資并自負盈 虧；合伙人的組成規(guī)模可大可小。傳統(tǒng)分利模式VS合伙制度企業(yè)的傳統(tǒng)利益分配模式中，股東、管理層、員工之間 的關系是自上而下的指令關系和分配關系。企業(yè)的管理決策 從上向下傳達，但被動接受指令的下級會因為個人本身的理 解能力，個人利益和主管動力等原因導致執(zhí)行力度層層遞 減，最終導致經(jīng)營效率

4、的損失。同時，企業(yè)經(jīng)營成果的分配 完全由上級決定，并通過固定薪酬、績效考核等一系列手段 進行績效評價和發(fā)放，這樣的形態(tài)下員工完全是屬于被動的 狀態(tài)。如何實施好合伙人制度？ 一、合伙人制度的核心：合伙 文化很多管理者認為做好合伙人制度就完事兒了，其實不然，合伙人文化才是合伙人制度的內核。舉個例子：萬科的事業(yè)合伙人制度，在最近這三年幾乎把萬科的文化都給顛覆了，原來是精英主義的萬科公司，現(xiàn)在就是一家去精 英主義的企業(yè)。萬科的合伙人文化就是：信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化二、事半功倍的法寶：投資規(guī)則實質就是誰能投、投多少，不同的企業(yè)跟投規(guī)則都會不太一樣，但 是實施好跟投規(guī)則，員工就會從原來接受任務演變

5、成為積極 尋找解決方案。同時好的跟投規(guī)則還會讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會扯皮忽悠，大家共同 尋找最優(yōu)的解決方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人 都將會變成企業(yè)的“營銷人員”，因為所有人都會認為自己 是公司/項目的主人，所以自然會做好所有工作。三、合伙 人奶酪的切割：接受陣痛任何變革都會帶來傷痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的過程中一定會遇到不 少的阻力和困難，因為這項制度動了一部分人的蛋糕。但是 大家都知道，往往奧項變革讓別人痛了，才說明變革有了效 果，所以不必擔心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動 的，一些變革動了莫些人的奶酪一 說明變革真的落到了實處。四、合伙

6、人制度的與時俱進：2.0-3.0沿著萬科事業(yè)合伙人的思想，萬科的大BOSS郁亮提由“事業(yè)合伙人.0或者.0版本”，比如未來能否將合伙人制度跟投擴大化，將 產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴。這相當于除了企業(yè)的員工， 將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關者也發(fā)展為事業(yè)合伙人，從一家公司由發(fā)，作 為平臺進行內部創(chuàng)新，創(chuàng)新最終結局是重構一個生態(tài)體系案例分析：萬科采取合伙人制的目的是為了加強公司經(jīng) 營層控制力，對象是公司經(jīng)營層。具模式是萬科成立了深圳 盈安財務顧問有限合伙企業(yè)，其中普通合伙人為深圳盈安財 務顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理公司和華 能信托有限公司，這三家的實際控制人均為萬科。盈安合伙 在二級市場不斷買

7、進萬科股票，目前已成為萬科第二大股 東。資金來源于員工的 EP（經(jīng)濟利潤）獎金；引入外部杠桿資 金，放大資金效應。事業(yè)合伙人制含有期權性質，事業(yè)合伙 人簽署授權委托與承諾書，將其在經(jīng)濟利潤獎金集體獎 金賬戶中的全部權益，委托給盈安合伙的一般合伙人進行投 資管理，該部分集體獎金及衍生財產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付 到具體的個人。萬科的經(jīng)濟利潤方案要求當年的經(jīng)濟利潤遞 延三年才能發(fā)放。而阿里巴巴采取合伙人制的目標是維持創(chuàng) 始人公司經(jīng)營層控制力。合伙人制的對象是一個動態(tài)的實體，每年都會補充新成員。 一般為在阿里巴巴工作 5年以上, 認同阿里巴巴企業(yè)文化，有優(yōu)秀的領導能力，并對公司發(fā)展 有著積極作用的管理者；二、合伙人必須持有公司股份，且 有限售要求。其次合伙人有其推薦流程：首先在任合伙人向 合伙委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；再者在一人一票的基礎上，超過75%勺合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經(jīng)過股東大會審議或通過。阿里巴巴的合伙形式合伙形式也較為新穎；賦予合伙人更多的公司事務決策和董事會席位，但不享有公司大部分的 股權，課提名阿里大多數(shù)的董事，由股東會投票表決是