績效管理體系的評價模型

1、績效管理體系的評價模型如何知道你的 企業(yè)所實施的績效管理體系是否有效,該從哪些方面對績效管理做出評價？筆者結(jié)合 工作的實際和對理論的思考，從八個緯度對這個問題做了一些思考，提出評價績效管理體系有效性的模 型。這八個緯度是：一、戰(zhàn)略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格 ；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運用；八、診斷提高。目前，很多企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個企業(yè)的績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強調(diào)對 員工的考核評價,主要解決工資發(fā)放的問題， 有的以績效改進為主，

2、 希望通過 績效管理體系來改進經(jīng)理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結(jié)合起來，既改善績效，又評價績效， 并將評價的結(jié)果運用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中可以說,有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系那么,在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價標準呢？這里，筆者試著對這個問題做出回答，希望能通過建立一個對績效管理體系進行評價的模型，幫助企業(yè)建立更加有效的績效管理體系筆者認為，如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰(zhàn)略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運 用；八、診斷提高

3、。評價緯度一；戰(zhàn)略目標如果沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的 目的是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。下面這個圖可以說明這個問題：圖1績效管理在戰(zhàn)略實施中的作用戰(zhàn)略目標是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定戰(zhàn)略目標，并把戰(zhàn)略目標分解到年度， 形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)

4、被企業(yè)管理層所熟知 ，是否已經(jīng)得到分解評價緯度二：角色分工通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不 知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)做任何一項工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣 , 工作才可能被理解得好 ,做得好。那么 ,在績效管理中 ,什么樣的分工才是有效的呢

5、？通常，我們可以把一 個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次,分別是企業(yè)老總、 HR 經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。1企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者細化的工作細則有：在績效管理實施動員會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；主持企業(yè)管 理者績效管理培訓(xùn)會；主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；主 持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；對副總一級管理者進行績效溝通和考核；主持修 訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。2、 HR 經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家細化的工作細則有： 研究績效管理理論

6、， 并向企業(yè)管理層進行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；組織 制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標；督促直線經(jīng)理與員工進行績效溝通；督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；組織直線經(jīng)理進行績效考核和反饋；組織 直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進計劃：組織直線經(jīng)理進行績效管理滿意度調(diào)查；對績效管理體系進行診斷并向企業(yè)老總匯報；(11)對績效管理制度進行修訂。3、 直線經(jīng)理： 角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者 ,執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度 ,并將執(zhí)行過程中遇到 的

7、問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：認真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；為員工修訂職位 說明書 ,使之符合當前實際； 與員工進行績效溝通， 制定員工的關(guān)鍵績效指標； 與員工保持持續(xù)不斷 的績效溝通，對員工進行績效輔導(dǎo)；記錄員工的績效 ，并建立員工業(yè)績檔案；考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；將績效考核結(jié)果反饋給員工；對員工進行績效滿意度調(diào)查；幫助員工制定績效改進計劃；(10)將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。4、 員工：角色分工是績效管理的主人( Owner),擁有并產(chǎn)生績效.細化的工作細則有：認真學(xué)習(xí)企 業(yè)的績效管理制度；與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標；與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助

8、：記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進行反饋；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進計劃 評價緯度三：管理流程很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作 ，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋€績效管理體系是否有效， 就一定要從它的流程的完善程度入手， 只有具備了完善的績效管理流程 ，績效管理體系才可能會有效，否則， 有效性無從談起。 那么， 一個有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用 PDCA 循環(huán)來說 明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為戴明環(huán)” PDCA的含義是：

9、P ( Plan)-計劃，D (Do) 實施，C (Check)檢查， A (Action )-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果 進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA 循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進行 ，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)， 實現(xiàn)階梯式螺旋上升 PCDA 循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎 邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。下面是績效管理的PDCA 循環(huán)圖。績效管理制定績效計劃 (P)績效診斷與提高( A)績效溝通與輔導(dǎo)（ D）績效考核與反饋（ C）圖2績效管理PDCA循環(huán)圖

10、從上圖可以看出，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程:1）制定績效計劃（P）,確定關(guān)鍵績效指標（KPI ）;2）績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性；3）績效考核與反饋（ C） ,對前一績效周期的成果進行檢驗；4）績效診斷與提高（D ），總結(jié)提高并進入下一循環(huán)。評價緯度四 :工具表格流程制定好了， 并不能保證它能被執(zhí)行得好， 要想被執(zhí)行得好， 人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計 簡單實用的工具表格， 作為績效管理過程的控制工具加以使用 .通常， 一個完善的員工績效管理體系中應(yīng) 至少包括以下幾個表格：1 、員工關(guān)鍵績效指標管理卡，用來幫助經(jīng)理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，

11、而 不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看， 以便于明白自己的工作目標， 經(jīng)理也要經(jīng)?？?， 以便于準確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運行。 所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。2、員工業(yè)績檔案記錄卡，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工 業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進行 績效反饋的時候 沒有意外”（No surprise）,這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的3、 員工績效反饋卡，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效反饋.直線經(jīng)

12、理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過 程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎(chǔ).4、 員工績效改進計劃，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進計劃.績效面談結(jié)束的時候，直 線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績效改進計劃 ,放在下一績效周期內(nèi)加以改進。5、員工績效申訴表 ,用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證 績效管理制度的嚴肅性。6、績效管理滿意度調(diào)查表，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進行

13、調(diào)查 ,使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整,使績效管理制度得到改進和提高.評價緯度五：績效溝通實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程.在這個過程中 ,經(jīng)理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切,績效溝通必須做好 .所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備,更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等.評價緯度六：績效反饋 這里的績效反饋主要是績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開展得不好, 要么不反饋 ,要么只

14、是簡單地簽字交差 ,沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員 工的不負責(zé)。 一個階段的績效評價結(jié)束后 ,直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進意見，如果企業(yè)沒有做這 項工作 ,我們就不能認為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！評價緯度七 :結(jié)果運用 通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的， 如果評價結(jié)束了， 企業(yè)沒有兌現(xiàn)當初的承諾， 沒有對表 現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的 員工進行懲罰 ,那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以， 在績效評價結(jié)束后， 企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定 ,對績效評價的結(jié)果進行運用 ,使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展 .評價緯度八：診斷提高這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷， 一般每隔一年的時間， 企業(yè)都要對績效管 理體系進行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺 旋式上升的態(tài)勢 !以上筆者結(jié)合理論學(xué)習(xí)與工作的實踐， 從八個緯度進行了闡述， 提出了績效管理體系有效性評價的 模型，希望起到拋磚引玉的作用！核心提示：績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目