[原創(chuàng)]股權(quán)激勵(lì)核心模塊項(xiàng)目成果及案例介紹

1、原創(chuàng)股權(quán)激勵(lì)核心模塊、項(xiàng)目成果及案例介紹一、股權(quán)激勵(lì)核心模塊及項(xiàng)目成果序核心模塊項(xiàng)目成果1 調(diào)研診斷股權(quán)激勵(lì)診斷調(diào)研報(bào)告2 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃股權(quán)激勵(lì)規(guī)劃報(bào)告3 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案4 實(shí)施建議股權(quán)激勵(lì)實(shí)施建議二、經(jīng)典股權(quán)激勵(lì)案例介紹某房地產(chǎn)集團(tuán)公司創(chuàng)業(yè)于1998 年， 公司經(jīng)過(guò)20 多年的發(fā)展，已發(fā)展成為一家集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工程施工、酒店、金融、物業(yè)管理、園林綠化等的多元化集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)旗下?lián)碛袛?shù)家全資子公司和合資子公司，集團(tuán)部門(mén)設(shè)置有運(yùn)營(yíng)控制部、工程部、物資部、預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部等。公司致力于成為一流的多元化現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)，公司奉行“以人為本，共同發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念。

2、為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的發(fā)展，公司希望通過(guò)股權(quán)激勵(lì)來(lái)提升員工工作積極性，吸引和留住優(yōu)秀人才。（二）股權(quán)激勵(lì)解決方案：通過(guò)訪談?wù){(diào)研，根據(jù)企業(yè)目前實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)公司不同崗位人員制定了“期股 +虛擬股份轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)股份+業(yè)績(jī)崗位干股+延期支付”的組合激勵(lì)模式。1 、激勵(lì)對(duì)象：股權(quán)激勵(lì)對(duì)象包括： 集團(tuán)高管層：包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理等；各部門(mén)總監(jiān)：包括集團(tuán)部門(mén)總監(jiān)（含副）、專業(yè)類總監(jiān)（含副） 、總工程師（含副）、總建筑師（含副）、總會(huì)計(jì)師（含副）等；子公司經(jīng)營(yíng)管理層：包括子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總建筑師等；集團(tuán)核心骨干人員：包括集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理、高級(jí)專業(yè)經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理；項(xiàng)目

3、公司管理人員：包括項(xiàng)目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、項(xiàng)目部門(mén)經(jīng)理等；2、股權(quán)激勵(lì)模式：（ 1 ）期股模式：重點(diǎn)是對(duì)集團(tuán)高管層的激勵(lì)，采用期股激勵(lì)方案，方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)如下：從公司總股本中的10% 中抽取一定的比例授予激勵(lì)對(duì)象，并將授予期股占總股份的百分比乘以當(dāng)年凈資產(chǎn)約定為購(gòu)股價(jià)格，激勵(lì)對(duì)象享受資產(chǎn)增值收益及其相應(yīng)比例的分紅權(quán)；激勵(lì)對(duì)象需出部分資金購(gòu)買(mǎi)所得股份，所支付金額為所得股份的一定百分比，剩余部分按5 年以遞增的方式進(jìn)行分紅回填， 其中第一、第二年可不需要進(jìn)行分紅回填，第三、 第四、第五年則以剩余部分的20% 、 30% 、 50% 的遞增方式進(jìn)行分紅回填；若當(dāng)年所得分紅不足以回填當(dāng)年所應(yīng)支付

4、的資金額度，則缺口部分由激勵(lì)對(duì)象籌措資金補(bǔ)足；年分紅回填結(jié)束后，期股轉(zhuǎn)為實(shí)股，公司向工商部門(mén)申請(qǐng)股權(quán)結(jié)構(gòu)變更，激勵(lì)對(duì)象依法成為公司的股東；在年度評(píng)優(yōu)中獲得優(yōu)秀的員工，比例或額度每次上浮5%20% ，但股份的比例或額度最高不超過(guò)1% 。（ 2 ）“虛擬股份轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)股份”模式：如果只對(duì)集團(tuán)高管層實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，必然會(huì)引起公司內(nèi)部的利益矛盾，因此公司也對(duì)集團(tuán)中層管理人員、子公司經(jīng)營(yíng)管理層和集團(tuán)核心骨干員工制定了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，采用“虛擬股份轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)股份”的激勵(lì)方式，方案要點(diǎn)如下：從公司總股本的10% 中抽取一定數(shù)額的虛擬股份，逐步授予激勵(lì)對(duì)象，被激勵(lì)者不需出資，按其授予的份額享受分紅權(quán)和資本增值收益部分；激

5、勵(lì)對(duì)象須完成當(dāng)年業(yè)績(jī)考核指標(biāo)任務(wù)的70% （含以上），方可享受分紅；完成指標(biāo)低于70% 的， 則取消當(dāng)年的分紅權(quán)利；激勵(lì)對(duì)象從被授予虛擬股份之日起5 年內(nèi)， 至少 3 年完成業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的70% 以上的，才可獲得購(gòu)買(mǎi)“虛擬股份轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)股份”的權(quán)利；購(gòu)買(mǎi)業(yè)績(jī)股份的價(jià)格約定為當(dāng)年（首次授予）凈資產(chǎn)乘以授予的業(yè)績(jī)股份占總股份的百分?jǐn)?shù)，買(mǎi)送比例為：3 次完成績(jī)效考核指標(biāo)70% 以上的，買(mǎi)70% 送 30% ； 4 次完成績(jī)效考核指標(biāo) 70% 以上的，買(mǎi)50% 送 50% ； 5 次完成績(jī)效考核指標(biāo) 70% 以上的，買(mǎi)40% 送 60% ；每個(gè)激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)的業(yè)績(jī)股份比例最高不超過(guò)總股本的0.5% 。3 ）

6、“業(yè)績(jī)崗位干股 + 延期支付”模式：房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的周期比較明顯，在項(xiàng)目結(jié)束后公司的存續(xù)期也就結(jié)束，因此對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目公司采取以現(xiàn)金為主的激勵(lì)。為此，為項(xiàng)目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)設(shè)計(jì)了“業(yè)績(jī)崗位干股”的激勵(lì)方式，對(duì)項(xiàng)目部門(mén)經(jīng)理及其他符合資格人員實(shí)行獎(jiǎng)金“延期支付”的激勵(lì)方式。方案要點(diǎn)如下：從項(xiàng)目公司項(xiàng)目總股本（項(xiàng)目股權(quán)）中抽取一定數(shù)額的業(yè)績(jī)崗位干股，分別授予項(xiàng)目總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總監(jiān)等，激勵(lì)對(duì)象不需出資，按其授予的份額享受分紅權(quán)；只有完成當(dāng)年業(yè)績(jī)目標(biāo)任務(wù)的70% 以上， 激勵(lì)對(duì)象才可按所獲得干股份額享受項(xiàng)目分紅；當(dāng)項(xiàng)目公司超額完成當(dāng)年項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)，每次從超額部分提取一定比例作為獎(jiǎng)金，以延期支付的方式，在未來(lái)3 年內(nèi)等比發(fā)放，直至項(xiàng)目周期結(jié)束；發(fā)放當(dāng)年延期支付的獎(jiǎng)金的前提條件為完成當(dāng)年年度項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的70% 以上， 否則取消當(dāng)年的延期支付獎(jiǎng)金，但不影響下一期的延期支付獎(jiǎng)金，以此類推，直至項(xiàng)目周期結(jié)束； 延期支付獎(jiǎng)金的激勵(lì)對(duì)象，除項(xiàng)目總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總監(jiān)之外，還包括項(xiàng)目公司部門(mén)經(jīng)理及其他符合資格的人員，由 項(xiàng)目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)確定。3、客戶評(píng)價(jià)項(xiàng)目結(jié)案時(shí)，該房地產(chǎn)公司總經(jīng)理表示對(duì)咨詢方案非常滿意， 認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)方案抓住了房地產(chǎn)