5月國家人力資源管理師一級薪酬管理高級

1、目錄第四章薪酬管理3第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理3第一單元 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定與實施3一、薪酬 Compensation3二、貨幣收益3三、非貨幣收益3四、基本工資4五、績效工資4六、激勵工資4七、薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)4八、薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成5九、基于戰(zhàn)略的薪酬分配的根本目的：6十、薪酬體系設(shè)計包括的內(nèi)容6第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制7一、現(xiàn)代西方工資決定理論7二、對勞動力供求模型的理論修正8三、工資效益理論8四、薪酬水平和薪酬競爭力的含義8第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新11三、企業(yè)激勵措施12四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點12五、企業(yè)薪酬制度的評價13第二節(jié)各種薪酬激勵模式

2、的選擇與設(shè)計13第一單元 經(jīng)營者年薪制設(shè)計13一、知識要求13二、能力要求14第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計15一、股票期權(quán)的概念15二、股票期權(quán)的特點16三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況16四、股票期權(quán)設(shè)計16第三單元 期股制度的設(shè)計17一、期股的含義17二、期股特點17三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別17四。、經(jīng)營者期股的政策含義和原則18第四單元 員工持股制度的設(shè)計19一、員工持股計劃的原則19二、員工持股的分類19第五單元 特殊群體的薪酬制度設(shè)計21第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計22一、福利的基本概念22二、福利方案的設(shè)計22三、制定企業(yè)的福利計劃步驟22第四章 薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元

3、 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定與實施一、薪酬 Compensation廣義：是指員工作為勞動關(guān)系的乙方，從企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的，貨幣的和非貨幣的。包括直接的貨幣收益（薪酬中的主要部分）、間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益（職業(yè)安全、個人地位、晉升機(jī)會、富于挑戰(zhàn)性的工作）。一般意義：是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后，從企業(yè)一方獲得的貨幣收入以及以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬主要包括四種形式：基本工資（反映了員工工作崗位或技能的價值、忽視了員工之間的個體差異）、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務(wù)?？傂匠瓿松鲜鏊姆N基本形式外，非貨幣收益對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等

4、重要的影響。具體包括：各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會、成功地接受新的挑戰(zhàn)、與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。二、貨幣收益貨幣收益即直接以現(xiàn)金的形式支付的工資（基本工資、績效工資、激勵工資等）。三、非貨幣收益非貨幣收益：福利和服務(wù)（養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等）。四、基本工資基本工資是企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。一般基于以下事實調(diào)整：1、 整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；2、 其他員工對同類工作的薪酬有所改變；3、 員工的經(jīng)驗進(jìn)一步豐富；4、 員工業(yè)績、技能有所提高。五、績效工資績效工資是企業(yè)根據(jù)員工過去的行為和已取得的工作業(yè)績：在基于基本工

5、資之外增加支付的工資。其往往隨員工的工作表現(xiàn)及業(yè)績的變化而調(diào)整。六、激勵工資激勵工資和業(yè)績直接掛鉤，有一定彈性，是可變性薪酬（分為：短期和長期），衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)有利潤增加、成本節(jié)約、質(zhì)量提高、數(shù)量增長、投資增值等。七、薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)1、中心任務(wù)：確立薪酬管理體系；制定正確地薪酬策略；支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。2、基本前提：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切結(jié)合。創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險，不再是過多地重視評價和衡量各種技能崗位，重點是激勵；成本戰(zhàn)略以效率為中心；以客戶為核心的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)取悅客戶。3、基本目標(biāo)：效率、公平、合法效率：是企業(yè)制定整體薪

6、酬戰(zhàn)略有限考慮的目標(biāo)，等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工投入的比值（局部與整體、企業(yè)與個體、生產(chǎn)與工作、設(shè)備與勞動、當(dāng)前與長遠(yuǎn)）。效率目標(biāo)分解為：（1）勞動生產(chǎn)率提高的程度；（2）產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量工作績效，客戶滿意度等；（3）勞動力成本的增長程度。公平：實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確定的目標(biāo)。體現(xiàn)在三個方面：對外公平、對內(nèi)公平、對員工公平。（1）對外公平：體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性，應(yīng)確保員工在一段較長時間內(nèi)，獲得等于或高于勞動力市場價格的薪酬水平。（2）對內(nèi)公平：指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性。（3）對員工公平：體現(xiàn)在員工績效工資和激勵工資的公平性。多勞多得，少勞少得，不勞

7、不得。除了確保對外、對內(nèi)、對員工公平性之外，還必須運(yùn)用科學(xué)合理的方法技術(shù)，確保薪酬分配工作程序的公平性。八、薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成：內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略、薪酬體系管理。內(nèi)部一致性：指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較，以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所作貢獻(xiàn)大小為依據(jù)。是影響薪酬水平的決定性因素。外部競爭力：指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平給自己員工薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標(biāo)具有雙重性：一是確保薪酬能夠吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對重視員工的

8、業(yè)績水平，將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不但有利于三個薪酬目標(biāo)定位，也從根本上保障了薪酬效率目標(biāo)和公平目標(biāo)的實現(xiàn)。薪酬體系管理：薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進(jìn)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本保障。九、基于戰(zhàn)略的薪酬分配的根本目的：1、促進(jìn)企業(yè)可持性發(fā)展，解決現(xiàn)在與將來的矛盾，老員工與新員工的矛盾，個體與團(tuán)體的矛盾。2、強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀：核心價值觀決定企業(yè)壽命，使企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點。3、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施：價值分配基礎(chǔ)是價值創(chuàng)造，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，其基本評價點位：外部競爭性和內(nèi)部公平性。4、有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。5、有利于營造響應(yīng)變革和實

9、施變革的文化。十、薪酬體系設(shè)計包括的內(nèi)容戰(zhàn)略（魂），制度（是戰(zhàn)略與理念落實的載體，最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的外部競爭力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展）和技術(shù)。構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟：1、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。需要掌握以下信息：企業(yè)文化與價值觀，企業(yè)外部環(huán)境，社會政治與經(jīng)濟(jì)形式，全球化競爭的壓力，員工或工會組織的需要，企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響，現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀。2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。3、將企業(yè)整體薪酬的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計出具體薪酬制度及實施步驟技術(shù)，技巧。4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與

10、企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中發(fā)現(xiàn)問題和不足，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析：（1）企業(yè)文化與價值觀；（2）社會政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢；（3）來自競爭對手的壓力；（4）員工對薪酬制度的期望；（5）工會組織的作用；（6）薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。薪酬戰(zhàn)略及競爭力的檢測和判斷：1、 薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值；2、 企業(yè)薪酬管理體系于經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、促進(jìn)、影響；3、 與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性；4、 薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性；任何企業(yè)對薪酬戰(zhàn)略都存在一個基本要求：是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)文化和價值觀緊密地聯(lián)系

11、起來，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出靈敏的反應(yīng)，最大限度地調(diào)動員工積極性，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制一、現(xiàn)代西方工資決定理論名稱分類內(nèi)容特點市場條件下的工資確定理論（克拉克）邊際生產(chǎn)力工資理論杰文斯和門格爾提出邊際效用理論。勞動邊際生產(chǎn)力遞減是指隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產(chǎn)量會增加。但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，每增加一個工人，工作所分?jǐn)偟降脑O(shè)備數(shù)量減少，從而每一單位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力遞減，最后增加的工人邊際生產(chǎn)力最低。勞動和資本是兩個重要生產(chǎn)要素。邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出

12、了較為令人信服的解釋，是工資理論的主流，構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論。（馬歇爾）均衡價格工資理論工資是勞動力的需求和供給均衡時的價格。從供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動的負(fù)效用。從需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。勞動的負(fù)效應(yīng)是指由勞動引起的不舒適和不愉快程度，需要用金錢和閑暇來補(bǔ)償。（庀古、約翰.克拉克）集體談判工資理論集體談判是指以工會為一方，以雇主或雇主組織為另一方進(jìn)行的談判。該理論認(rèn)為在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資的方法一般有四種：限制勞動供給、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對

13、勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。（舒爾茨）人力資本理論人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體能（體制、健康狀況等）等構(gòu)成。人力資本是通過人力資本投資形成的，包括：1、有形支出又稱直接支出，實際支出主要形式（教育支出（最主要的形式）；保健支出；勞動力國內(nèi)流動支出或移民入境支出（為了尋找工作）；收集勞動力價格等收入的信息）2、無形支出，又稱機(jī)會成本（指因為投資期間不可能工作，至少不可能從事全日制工作而放棄的收入）3、心里損失，又稱精神成本，心里成

14、本。諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩、尋找職業(yè)令人發(fā)為勞神，遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，并且可以按照數(shù)學(xué)方法得到精確計算。恩格爾曼的人力資源本收益率計算二、對勞動力供求模型的理論修正勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。影響產(chǎn)品市場的兩個關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。三、工資效益理論工資效益是工資投入所產(chǎn)出的直接經(jīng)濟(jì)效益，工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。四、薪酬水平和薪酬競爭力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。員工薪酬水平可以按月、季或年統(tǒng)計。薪酬水平控制關(guān)系到兩個基本目標(biāo)：一是企業(yè)勞動力成本控制，二是各類專門人才和一般員工的吸引

15、和維系。名稱分類內(nèi)容特點對勞動力需求模型的理論修正薪酬差異理論工作崗位的差異性說明了勞動力市場存在不同薪酬的基本原因。亞當(dāng).斯密認(rèn)為每個人必須綜合考慮不同工作的利弊，在此基礎(chǔ)上做出薪酬決策，為謀求純收益最大化服務(wù)。某項工作具體負(fù)面特征包括：1、培訓(xùn)費(fèi)用很高；2、工作安全性差；3、工作條件差；4、成功的機(jī)遇少。薪酬差異理論考究起來頗有吸引力，但卻很難證明其可行性，因為測量和控制參與純收益的各種因素是比較困難的。效率工資理論認(rèn)為有失企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平，不僅不會增強(qiáng)勞動成本，反而會降低勞動成本。高薪酬可以提高企業(yè)效率：1、吸引高素質(zhì)應(yīng)聘人員；2、減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；3、員工對

16、企業(yè)的高速認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力的工作；4、因為被解雇的代價機(jī)會，工人會盡量避免怠工；5、減少管理及其相關(guān)人員的配備。效率工資理論基本假設(shè)是薪酬水平?jīng)Q定員工的努力程度。招納更好的員工或激勵員工更加努力的工作是提高效率的基本方法。信號工資理論信號工資理論不但能解釋薪酬水平的差異，而且能解釋企業(yè)為什么設(shè)計低于市場薪酬水平的薪酬。企業(yè)可以有意將薪酬決策納入組織發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)聘者可以通過該企業(yè)相對薪酬水平，來推測此崗位的情況。人力資本、薪酬水平和薪酬混合體都可以作為某種信號，幫助員工和企業(yè)進(jìn)行交流。對勞動力供給模型的理論修正保留工資理論應(yīng)聘者心理都有一個工資底線，即保留工資。若某項工作的工資低于保留

17、工資，那么不管這項工作的其他方面多么誘人，都將拒絕接受。保留工資試圖解釋員工對提供的各種薪酬差異的反應(yīng)。勞動力成本理論理論前提是：自我投資來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬。該理論假設(shè)人們得到的薪酬都是邊際產(chǎn)品的價值，培訓(xùn)投資或身體素質(zhì)投資可以提高個人的工作能力，從而增加個人的邊際產(chǎn)品。所以，需要長期高投資培訓(xùn)的工作，與需要較少投資的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。學(xué)歷和工作經(jīng)驗與薪酬之間正比例關(guān)系。該理論是解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟(jì)理論。崗位競爭理論勞動成增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費(fèi)用。在勞動力市場上，勞動者并不是為薪酬而相互競爭，因為每一個崗位的薪酬都已經(jīng)預(yù)先規(guī)定。他們

18、是憑自身條件而參與崗位競爭。當(dāng)市場上勞動力需要量增加時，其在的雇主會根據(jù)工作需要，將員工分成不同的等級，盡管他們薪酬水平相同，但是，他們需要更多的培訓(xùn)，因此，雇主索要聘任的每個人的總勞動成本（加培訓(xùn)費(fèi)用）也會跟著增加。與人力資本理論有些相似，都意味著勞動力供給的減少導(dǎo)致企業(yè)勞動力成本增加。工資效益理論工資效益理論指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)，從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益投入、增加工資帶來的勞動量，增加勞動的產(chǎn)出量。薪酬述評與薪酬競爭力薪酬水平指企業(yè)支付給

19、不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。有月度、季度、年度薪酬水平。企業(yè)的薪酬水平具有相對性，還表現(xiàn)在其他薪酬形式選擇上，如： 年終分紅，員工持股計劃，靈活的福利制度、個人職業(yè)發(fā)展、職位晉升機(jī)會及具有挑戰(zhàn)性的工作等企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到2個基本目標(biāo)：1、企業(yè)勞動力成本的控制；2、各類專門人才和一般員工的吸納和維系。薪酬外部競爭力指不同企業(yè)之間的薪酬水平，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。它是薪酬戰(zhàn)略決策的基點，企業(yè)保障薪酬制度體系有效性的重要策略。影響外部競爭力的因素有：產(chǎn)品市場，勞動力市場和企業(yè)組織。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對 總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況

20、，以及自身的資源條件，選擇具有競爭力的薪酬策略。有以下四種：名稱分類內(nèi)容特點薪酬策略跟隨型是企業(yè)最常用的方式，有3個理由：1、薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。2、薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力。3、關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。適宜平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)。領(lǐng)先型領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的高薪水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競爭力。能

21、最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時把員工對薪酬的不滿意度降低到最低水平。也可能帶來一系列問題：人工成本加大，產(chǎn)生財務(wù)壓力，影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力，還可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。企業(yè)采取領(lǐng)先策略后，求職者的質(zhì)量提高，數(shù)量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平對資產(chǎn)回報率幾乎沒有影響。滯后型強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅，股權(quán)期股，期股，員工參股等，員工責(zé)任感會提高，團(tuán)隊精神會增強(qiáng)，勞動生產(chǎn)率也會提高。宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期

22、來用?；旌闲透鶕?jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。如根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬：1、中高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，其他一般員工的薪酬等于或者低于市場平均水平。2、根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。競爭策略有以下幾個方面影響：1、可變的薪酬策略十員工關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，刺激員工提高勞動生產(chǎn)率。2、向員工表明，公司需要勇于承擔(dān)風(fēng)險的員工，并希望他們能與企業(yè)承受冒險的壓力。3、它的基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動成本。非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，具有靈活性。只要效益好，員工就可以通過績效工資或者激勵工資得到更高水平的報酬。第三單元 薪酬內(nèi)部公平

23、性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新名稱分類內(nèi)容特點激勵理論需求層次論（馬斯洛）馬斯洛的需求層次理論要點是：人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、社會的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要。雙因素理論（赫茨伯格）將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個是比較高級的。滿足比較低級需要的因素的保健因素，滿足比較高級需要的因素的激勵因素，如工作豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會等。使用保健因子激勵不是非常好的激勵方式，因為很容易得到滿足。激勵因子很難得到滿足。需要類別理論需要分為三類：成就需要（指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，追求成功地欲

24、望）；權(quán)力需要（促使別人順從自己的愿望）和親和需要（尋求與別人建立友善，親近的人際關(guān)系的需要）。每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。成就需要適合被提供有挑戰(zhàn)性的工作，權(quán)力需要適合被提供權(quán)力、地位，建立融合關(guān)系對親和需要高的人有激勵作用。期望理論（費(fèi)羅姆）人的動機(jī)取決于三個因素：1、 效價（一個人需要的報酬數(shù)量）2、 期望（個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計）3、 工具（個人對績效與得到的薪酬之間的估計）用公式表示為：動機(jī)=效價*期望*工具效價是員工對所獲薪酬的偏好程度，用數(shù)量表示。期望是員工對努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度，用概率表示。工具是員工一旦完成工作任務(wù)就可以

25、獲得薪酬的信念。分享理論利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采取員工利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸多因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。利潤分享的具體形式有：1、 無保障工資的純利潤分享；2、 有保障工資的純利潤分享；3、 按利潤一定比重分享；4、 年終或年中一次性分紅。主要思想是把員工當(dāng)成股東三、企業(yè)激勵措施名稱特征因素內(nèi)部激勵1、人的內(nèi)在動機(jī)；2、內(nèi)部激勵是人為了實現(xiàn)自我而采取的行動，無須外力驅(qū)使。3、內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足。1、工

26、作本身：喜歡的工作，工作具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容豐富化等；2、工作結(jié)果：業(yè)務(wù)成果，創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)等；3、個人因素：目標(biāo)設(shè)定，自我實現(xiàn)等。另外閑暇時間，與上級良好關(guān)系。外部激勵1、是在外界的需求和外力作用下人的行動；2、需要外力驅(qū)使；3、通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達(dá)到刺激人采取行動的目的。1、物質(zhì)激勵：基本工資，獎金，福利待遇，分享系數(shù)等。2、社會感情激勵：友誼，溫暖，親密關(guān)系，信任，認(rèn)可，表揚(yáng)，尊重。四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點人員類別特點工作價值的衡量和素質(zhì)要求應(yīng)采取的工資制度研發(fā)人員研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，是企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動

27、力源。工作價值：1、取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能；2、工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。素質(zhì)特殊要求：1、通常是高學(xué)歷，經(jīng)驗豐富的人才；2、重視工作成就和工作內(nèi)容；3、自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。1、薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況。2、市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬更高。3、特別在激勵措施上，產(chǎn)品開發(fā)成功時可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現(xiàn)又能影響大部分人的團(tuán)隊效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧的充分發(fā)揮。高級主管高層管理是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實現(xiàn)的中堅重要環(huán)節(jié)，是

28、落實企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。工作價值：1、工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。2、工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門整體績效。素質(zhì)特殊要求：1、通常較資深，多專長的人員；2、較多重視名甚于利。3、擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。對中高層管理人員的薪酬政策要注意：1、薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。2、薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅和獎金。3、享有特別的績效獎金或目標(biāo)達(dá)成獎。4、享有額外的福利。5、享有非財務(wù)性補(bǔ)償。銷售人員的薪酬企業(yè)掌握市場信息，貫徹以銷定產(chǎn)原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要前提。工作價值：1、工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；2、工作

29、價值取決于企業(yè)整體績效。素質(zhì)特殊要求：1、通常是年富力強(qiáng)、知識面廣多專長的人員。2、銷售人員較多的是重視激勵成果及承諾。3、擅長溝通和對信息的定奪。1、薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享。2、由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理人員，工程人員要高。3、對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的，應(yīng)給予特殊獎勵。P356 圖 5-10五、企業(yè)薪酬制度的評價（一）評價薪酬制度的目的（二）優(yōu)化薪酬制度的特征1、從勞動者角度看：簡單明了，便于核算；工資差別是可以認(rèn)同的；同工同酬，同績效同酬；至少保證基本生活；對企業(yè)未來有安全感，能調(diào)動工作積極性。2、從企業(yè)角度看：提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揮員工

30、的勞動潛能；有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；能夠吸引高效率合格的勞動力。薪酬評價：（1）員工薪酬滿意度調(diào)查；（2）調(diào)查分析；（3）對工資方案進(jìn)行評價，包括：對管理狀況；對明確性；能力性；激勵性；安全性的評價。第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計第一單元 經(jīng)營者年薪制設(shè)計一、知識要求1、經(jīng)營者指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。2、經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。3、年薪制設(shè)計是以年度為單位對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定的處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。特點：（1）核心和宗旨是把企業(yè)

31、經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保祖產(chǎn)所有者的利益；（2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性；（3）能夠較好的體現(xiàn)經(jīng)營者的工作特點；（4）使經(jīng)營者的收入公開化，規(guī)范化。二、能力要求1、年薪制的范圍和對象S模式：依法設(shè)立的市屬國有全資企業(yè)，國有獨(dú)資公司，國有控股有限責(zé)任公司和股份有限公司。N模式：依法設(shè)立的國有企業(yè)及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。Y模式：地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營的集團(tuán)公司，省市重點集團(tuán)公司，國有獨(dú)資公司，部分經(jīng)營者素質(zhì)較好效益較好，有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜破髽I(yè)和國有企業(yè)。2、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成支付

32、形式：（1）基本年薪+效益年薪；（2）基本年薪+效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份；（3）基本年薪+認(rèn)股權(quán)。結(jié)構(gòu)模式：（1）年薪收入=基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵（2）年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪（3）年薪收入= 年薪工資+風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任工資3、經(jīng)營者基本年薪的確定在競爭性企業(yè)中：根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制，即有資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者協(xié)商確定其基薪水平。在壟斷性企業(yè)中：可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部分根據(jù)經(jīng)營者崗位責(zé)任大小等因素確定不同系數(shù)的基薪水平。4、經(jīng)營者效益年薪的確定效益年薪即效益收入。確定效益年薪的基本思路是：經(jīng)營者效

33、益收入取決于其經(jīng)營成果。一般來說，經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實際完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定，同時還應(yīng)該參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、難易程度等因素。5、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道（1）S模式：經(jīng)營者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付（2）WH模式：企業(yè)法定代表人的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書確定的標(biāo)準(zhǔn)，按月以現(xiàn)金形式兌付。（3）J模式：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（4）N模式：經(jīng)營者年薪平時按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標(biāo)情況予以結(jié)算兌現(xiàn)。經(jīng)營者年薪在成本中單獨(dú)列支。6、風(fēng)險抵押金（1）G模式：企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險收入中提取50%作為風(fēng)險基金存留企業(yè)；（2）

34、N模式：風(fēng)險抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%；（3）Y模式：經(jīng)營者上崗時，必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險抵押金；（4）J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計一、股票期權(quán)的概念1、概念：股票期權(quán)，又稱為購股權(quán)計劃或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購進(jìn)本公司一定股份的權(quán)力，是指買賣雙方按事先約定的價格，在約定的時間內(nèi)買進(jìn)或者賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)力。2、內(nèi)容：是公司贈與被授予人在未來規(guī)定時間內(nèi)以約定價格（行權(quán)價格）購買本公司股權(quán)的選擇權(quán)。行權(quán)前被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，行權(quán)后市場價格與行權(quán)價格之間的差價是被授予人獲得的期權(quán)收益。3、經(jīng)理股票期權(quán)：特制公司贈與經(jīng)理人員的一種

35、權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價格購買本公司股票。行權(quán)以后，個人收入為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。二、股票期權(quán)的特點1、股票期權(quán)是權(quán)力而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉；2、這種權(quán)力是公司無償贈送，實際上贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”；3、股票不能免費(fèi)得到，必須支付行權(quán)價；4、期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本。5、股票期權(quán)的最大特點在于：它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者和投資者利益的高度一致。三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況美國股票期權(quán)分為2個類型：1、激勵型期

36、權(quán)：享有稅收優(yōu)惠；2、非法定股票期權(quán)：不享有稅收優(yōu)惠。四、股票期權(quán)設(shè)計股票期權(quán)設(shè)計：實際上就是制定股票期權(quán)贈與計劃的過程，包括以下內(nèi)容：參與范圍主要對象是公司經(jīng)理，具體范圍由董事會選擇行權(quán)價也稱期權(quán)的執(zhí)行價格，有三種方式：1、低于現(xiàn)值；2、高于現(xiàn)值；3、等于現(xiàn)值股權(quán)行使期限一般不超過10年，強(qiáng)制持有有效期為3-5年贈與時機(jī)一般在受聘于升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈。授予數(shù)量的確定有3種方法：1、利用black-scholes模型；2、根據(jù)要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量；優(yōu)點是決定準(zhǔn)確的回報，缺點是近期的回報不明確，只規(guī)定了未來；3。利用經(jīng)驗公式：期股份數(shù)=期權(quán)薪酬的價格/（期權(quán)行使價格*5年

37、平均利潤增長率）所需股票來源兩個途徑：1、公司發(fā)行新股票；2、通過留存賬戶回購股票。執(zhí)行方法三種：1、現(xiàn)金行權(quán)；2、無現(xiàn)金行權(quán)；3、無現(xiàn)金行權(quán)并出售對股票期權(quán)的管理兩級管理，首先公司通過董事會管理實施股票期權(quán)計劃，當(dāng)稅法變更或股票期權(quán)計劃中的部分或全部條款需要變更，甚至終止計劃的時候，董事會有權(quán)終止股票期權(quán)計劃或者終止董事會對股票期權(quán)計劃的管理權(quán)限。第三單元 期股制度的設(shè)計一、期股的含義期股指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任職內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式獲得適當(dāng)?shù)乇壤谋酒髽I(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)力，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。二、期股特點1、是當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來

38、兌現(xiàn)；2、既可以出資購買得到，也可以通過贈與，獎勵等方式獲得；3、經(jīng)營者被授予期股后，在到期前不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)，因此，期股既有激勵作用，也有約束作用。三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別不同點股票期權(quán)期股購買時間是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，即買即買當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)獲取方式在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得既可以出資購買，也可以通過贈與，獎勵等方式獲得約束機(jī)制獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受損失，只有激勵作用，沒有約束作用經(jīng)營者在被授予期股后，個人已經(jīng)支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)

39、適用范圍適用上市公司適用所有企業(yè)四。、經(jīng)營者期股的政策含義和原則1、含義：指企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的任期內(nèi)由經(jīng)營者按即定價格獲取適當(dāng)比例的股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有應(yīng)當(dāng)權(quán)利義務(wù)的一種激勵方法。2、原則：應(yīng)堅持按比例有償認(rèn)購，堅持經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制結(jié)合，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利結(jié)合，短期利益與長期利益結(jié)合。按勞分配與按生產(chǎn)分配相結(jié)合，管人與管資產(chǎn)相結(jié)合，大膽探索與穩(wěn)妥操作結(jié)合。項目S模式B模式J模式適用范圍經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨(dú)資企業(yè)經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨(dú)資企業(yè)已改制的國有獨(dú)資公司，股份有限公司和有限責(zé)任公司激勵對象董事長和總裁，總經(jīng)理董事長和總裁，總經(jīng)理范圍寬激勵主體對董事長激勵主體

40、為公司股東會或出資人，對經(jīng)理激勵的是董事會1.對國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵主體是出資方2.對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨(dú)資企業(yè)董事長的激勵主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司3.對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的激勵主體為股東會或出資方。對經(jīng)理激勵的是董事會對經(jīng)理激勵的是董事會形成1.企業(yè)改制，建立新股本結(jié)構(gòu)2.企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓3.增資擴(kuò)股4.業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換獲取方式和數(shù)量一定期限內(nèi)，經(jīng)營者用現(xiàn)金或用分期付款、貼息、低息貸款，以約定價格購買的股份出資額一般不得少于10萬元，所持份額以出資額的1-4倍確定現(xiàn)金：不得低于其應(yīng)持股份的40%，擔(dān)?；蛸J款，為30%期股紅利兌現(xiàn)及用途紅利一部分歸本人，一部分用于購買期股，分期付款

41、，貼息和低息貸款，一部分轉(zhuǎn)為股本金全部用于補(bǔ)入所認(rèn)購的期股首先用于歸還購買期股的貸款及利息股權(quán)變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理一是變現(xiàn)的條件；二是變現(xiàn)的價格第四單元 員工持股制度的設(shè)計一、員工持股計劃的原則1、廣泛參與：至少要求70%員工參與。2、有限：限制每個員工所得股票的數(shù)量。3、按勞分配。二、員工持股的分類（一）福利分配型員工持股1、年終分享利潤以股票形式發(fā)放；2、ESOP：公司有計劃組織員工購買本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)一定比例的財產(chǎn)所有權(quán)；3、按月、季或者年終時向員工贈送股票或者期權(quán)；4、向員工提供購買股票的權(quán)限和優(yōu)惠；5、儲蓄換取購買股票的權(quán)利。（二）風(fēng)險交易型員工持股1、日本模式2、美國模式3、合作制企業(yè)的員工持股企業(yè)內(nèi)部員工股具有下面特點：1、 一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送；2、 持股自愿原則；3、 同其他股份一樣同股同權(quán)同利；能力要求：1、 員工持股計劃可行性研究；2、 對企業(yè)進(jìn)行全面價值評估；3、 聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與計劃的制定；4、 確定員工持股的份額和分配比例；5、 明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)；6、 解決實施計劃的資金籌措問題；7、 制定詳細(xì)的計劃實施程序；8、 制定審批材料，履行審批程序。注意事項：1、員工持股試點企業(yè)的條件：僅限實現(xiàn)股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰地競爭性企業(yè)。2、持股人員的參與范圍：應(yīng)該是有