分析方法的四項基本原則贏在路上

1、采購與供應管理第一章 緒論1.采購：是指在市場經(jīng)濟條件下，在商品流通過程中各企業(yè)及個人為獲取商品對獲取水平的渠道、方式、質(zhì)量、價格、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。2.采購：是以各種不同的途徑包括購買、租賃、借貸、交換等方式取得物品及勞務的使用權或所有權。3.供應是指供應商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務的全過程。4.采購管理：為了達成生產(chǎn)或銷售計劃從適當?shù)墓棠抢镌诖_保質(zhì)量的前提下，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)膬r格購入適當數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動5.采購管理：對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是管理活動。6.采購管理一般由高級管理人員承擔7.采購只是指

2、具體的采購業(yè)務活動是作業(yè)活動8.供應管理：即為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地供應生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物品對采購、儲存、供料等一系列供應過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制以保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。9.采購管理是以交易為導向的“戰(zhàn)術職能”而供應管理是以流程為導向的“戰(zhàn)略職能”10.對采購職能總體目標的標準描述：它獲得的物料應該是貨真價實的數(shù)量是符合要求的并以準確的時間發(fā)送到準確的地點，物料必須來源于合適的供應商11.采購與供應管理的具體目標表述：1提供不間斷的物料、供應和服務以便使整個組織正常地運轉(zhuǎn)2使庫存投資和損失保持最低限度3保持并提高質(zhì)量4發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應商5當條件允許的時候?qū)⑺徫镔Y標準化

3、6以最低的總成本獲得所需的物資和服務7在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標9提高公司的競爭能力12.采購與供應管理的作用：1利潤杠桿作用2資產(chǎn)收益率作用3信息源作用4營運效率作用5對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用13.利潤杠桿效益：采購成本增加很少比例就可以帶來更大比例銷售利潤增加的現(xiàn)象14.資產(chǎn)收益率：指總利潤與總資產(chǎn)的比率，它還可以用投資周轉(zhuǎn)率與利潤率的乘積來表示15.提高資產(chǎn)收益率的目標可以通過采購成本的減少來實現(xiàn)16.采購分類：1采購范圍分（|國內(nèi)采購、國外采購）2采購時間分（長期合同采購、短期合同采購）3采購主體分（個人采購、企業(yè)采購、

4、政府采購）4采購制度分（集中采購、分散采購、混合采購）5采購輸出結(jié)果（有形采購、無形采購）（個分類的優(yōu)缺點）17.采購部門不同層級的職責（20）18.JIT采購的基本思想：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當物品第二章 采購與供應管理1.企業(yè)戰(zhàn)略的層次：公司層次、業(yè)務層次、職能層次、經(jīng)營運作層次2.多元化公司企業(yè)戰(zhàn)略的層次：1公司戰(zhàn)略（責任在公司層次的管理者）2業(yè)務戰(zhàn)略（責任在業(yè)務層次的總經(jīng)理）3職能戰(zhàn)略（責任在一個業(yè)務單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領導）4經(jīng)營運作戰(zhàn)略（責任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管）3.企業(yè)總體公司戰(zhàn)略的特點：1從形

5、成的形勢看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層次管理人員2從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層次管理人員3從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響具有全局性、長遠性4從戰(zhàn)略構(gòu)成要素看，經(jīng)營范圍和資源配置是總體戰(zhàn)略中主要的構(gòu)成要素4.業(yè)務戰(zhàn)略的特點：1從形成的形勢看，業(yè)務戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動為企業(yè)的整體目標服務2從參與戰(zhàn)略形成的人員看，主要是具體的各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理3從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，業(yè)務戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市

6、場，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)4從戰(zhàn)略構(gòu)成要素看，資源配置與競爭優(yōu)勢通常業(yè)務戰(zhàn)略中重要的組成部分5.職能戰(zhàn)略的特點：1從形成的形勢看，職能戰(zhàn)略對公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略和競爭策略起著支持作用，執(zhí)行得力的職能戰(zhàn)略能夠為公司帶來具有競爭價值的能力和資源優(yōu)勢2從參與戰(zhàn)略形成的人員看，每一個重要的業(yè)務職能及流程的職能戰(zhàn)略制定通常由各個職能部門的領導和業(yè)務活動經(jīng)理來承擔3從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，只有各個職能部門的戰(zhàn)略在整體上協(xié)調(diào)一致才能更好地促進企業(yè)的發(fā)展4從戰(zhàn)略構(gòu)成要素看，協(xié)同作用和資料配置是職能戰(zhàn)略的關鍵要素而對經(jīng)營范圍的影響作用較小6.企業(yè)戰(zhàn)略類型：1成本領先戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略3集中化戰(zhàn)略4最優(yōu)

7、成本供應商戰(zhàn)略（定義、特點、實施途徑3841）7. 有效的采購與供應戰(zhàn)略的目標之一就是將企業(yè)目標更好的落實到采購與供應目標上來，因此采購部門要參與戰(zhàn)略制定工作，一方面保證采購與供應戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略有機的組成部分，另一方面保證采購與供應戰(zhàn)略切實體現(xiàn)出供應方面存在的機會和問題。8.采購與供應戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用主要體現(xiàn)在與供應商建立伙伴關系。9.采購與供應戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：采購什么、何時采購、何地采購、什么價格采購、誰負責采購、如何采購、采購多少、質(zhì)量10.A類物品：年度使用量的價值約占采購總成本的70%-80%，物品數(shù)量所占百分比約為15%-20%11.B類物品：年度使用量的價值約占采購總成本的

8、15%-20%，物品數(shù)量所占百分比約為30%-40%12.C類物品：年度使用量的價值約占采購總成本的5%-10%，物品數(shù)量所占百分比約為60%-70%13.ABC分析方法的四項基本原則：1控制程度2采購記錄3優(yōu)先級4定貨過程（48表）14.ABC分析法的局限性：雖有助于將公司管理的重心集中于十分重要的方法，及采購成本但這種方法只根據(jù)一種標準把項目劃分為A、B、C類，明顯地忽視了其他重要的標準，同時，根據(jù)“ABC”分析法我們只能了解某些產(chǎn)品或服務對財務狀況的相對重要性而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應商時，“ABC”分析法無法延伸到制定供應管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。15.供應細分分析方法示意圖（51*）16.

9、SWOT分析：是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時應把所有的內(nèi)部因素都集中在一起然后用外部的力量來對這些因素進行評估。17.SWOT分析方法示意：強勢S（1采購的權利2規(guī)律性需求3采購的公正和信譽）劣勢（高度敏感的進口物資）機遇（1替代產(chǎn)品2與某供應商縱向合并的可能3外包4合作伙伴5虛擬公司的形成）挑戰(zhàn)（1來自競爭者對物資的競爭2缺乏供應商3貨幣兌換率的變動）第三章 采購與供應管理流程1.采購的基本程序：1需求確定與采購計劃的制定2供應源搜尋與分析3定價4擬定并發(fā)出訂單5定單跟蹤和跟催6驗貨和收貨7開票和支付貨款8記錄維護2.采購手冊：是企業(yè)、政府機構(gòu)等部門為了指導采購使采購部

10、門在采購時有規(guī)則所依以促進采購活動的制度化與合理化而制定的書面表達的文本手冊。3.業(yè)務流程改善的方法：1電子采購2信息技術的參與3JIT采購4.電子采購：（由CIPS定義）信息技術和通信技術的綜合應用，它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程，無論這些采購和供應是外部還是內(nèi)部的。5.電子采購的運營模式：1買方系統(tǒng)2賣方系統(tǒng)3第三方系統(tǒng)（垂直門戶、水平門戶）6.JIT采購的作用：1大幅度減少原材料和外購件的庫存2提高采購物資的質(zhì)量3降低原材料和外購件的采購價格7.JIT采購應用的要求：1距離越近越好2制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系3注重基礎設施的建設4強調(diào)供應商的參與5建立實施JIT采

11、購策略的組織6制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)7著重教育與培訓8加強信息技術的應用第四章 采購計劃制定與采購預算制定確定1.物料需求的分類：相關需求、獨立需求2.相關需求：指某種物料的需求量與其他物料有直接的匹配關系，當其他某種物料的需求量確定以后就可以通過這種相關關系把該種物料的需求量推算出來。3.獨立需求：指某種物料的需求量是由外部市場決定的，與其他物料不存在直接的對應關系，表現(xiàn)出對這種庫存需求的獨立性。4.在定量定貨模型中，是沒有固定的定貨周期和訂貨時間的5.定量定貨模型的定貨批量（經(jīng)濟定貨批量）：是綜合考慮了定貨費用和庫存費用等一系列因素而計算出來的6.定期定貨方式：

12、是指按預先確定的定貨間隔期進行定貨補充庫存的一種庫存管理方式7.采用定期定貨模型的情況：1在庫存消耗無法連續(xù)監(jiān)測2當供應商走訪顧客并與其簽訂合同或者某些顧客為了節(jié)約運輸費用而將他們的定單合在一起的情況8.定量定貨系統(tǒng)對庫存進行連續(xù)盤點；定期定貨模型僅在所定的盤點期進行庫存盤點9.相關需求物料的采購需求確定：1物料需求計劃（MRP）2分銷需求計劃（DRP）10.采購計劃：（廣）指為了保證供應各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物料需求量而編制的各種采購計劃的總稱（狹）指每個年度的采購計劃，即對企業(yè)計劃年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的物料的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和部署11.采購計劃的作用：1可以有效地規(guī)避風險，減

13、少損失2為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)3有利于資源的合理配置12.物料采購定單容量的確定：1分析采購項目供應資料2計算總體定單容量3計算承接定單的容量4確定剩余定單容量13.采購預算：是一種數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策具體化、數(shù)量化的表現(xiàn)。14.采購預算的作用：1保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致2協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營3在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的有效率4對企業(yè)物流成本進行控制、監(jiān)督15.采購預算編制方法：1彈性預算2概率預算3零基預算4滾動預算（區(qū)分）第五章 供應商選擇與供應商管

14、理1.供應商調(diào)查分類：1資源市場分析2供應商初步調(diào)查3供應商深入調(diào)查2.供應商初步調(diào)查的特點：1調(diào)查內(nèi)容淺，只要了解一些簡單的基本的情況2調(diào)查面廣最好能夠?qū)Y源市場中所有供應商都有所調(diào)查、有所了解，從而能夠掌握資源市場的基本情況3.供應商深入調(diào)查：1準備發(fā)展成緊密關系的供應商2尋找關鍵零部件產(chǎn)品的供應商4.供應商選擇指標確定原則：1價格2質(zhì)量3服務4位置5供應商存貨政策6柔性5.供應商的產(chǎn)品質(zhì)量：1認證過程中的質(zhì)量控制26.認證過程中的質(zhì)量控制：1初選供應商的質(zhì)量控制2樣件試制認證的質(zhì)量控制3中試認證的質(zhì)量控制4批量認證的質(zhì)量控制7.質(zhì)量與成本之間的關系最常用的是使用“性價比”來平衡8.供應商

15、質(zhì)量管理：在特定的績效范圍內(nèi)，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶期望或需求的能力1一貫符合或超出標準績效的能力2現(xiàn)在或未來的客戶期望或標準3供應商質(zhì)量部僅僅是指產(chǎn)品的實體特性9.供應商質(zhì)量管理的意義：1供應商對產(chǎn)品質(zhì)量的影響2供應商質(zhì)量高低會影響到供應商現(xiàn)在及將來的績效水平3供應商的質(zhì)量管理還是供應商持續(xù)改善的必要途徑4許多公司從供應商那里采購完全配件甚至最終產(chǎn)品10.供應商激勵的目的：充分發(fā)揮供應商的積極性和主動性，促使其努力搞好自己所承擔的物資供應工作以保證本企業(yè)的生產(chǎn)生活正常進行并和供應商逐漸建立起一種穩(wěn)定可靠的關系。11.供應商激勵的方式：1企業(yè)可以和供應商簽訂一個較長時間的業(yè)務合同關系2有意識

16、地在供應商之間引入競爭機制3當供應商經(jīng)考核轉(zhuǎn)為正式供應商之后將優(yōu)質(zhì)供應商的貨物由驗貨收貨逐漸轉(zhuǎn)為免檢收貨4企業(yè)領導的碰頭會12.供應商分類的矩陣法：是依據(jù)供應商對本單位的重要性和供應商的重要性進行矩陣分析并據(jù)此對供應商進行分類的一種方法（看137）13.傳統(tǒng)模式和供應商合作伙伴關系的模式區(qū)別（理解139）14.合作伙伴關系發(fā)展過程（圖145）15.合作伙伴關系評價：1具有正式的溝通程序2致力于供應商的成功3共同獲利4關系穩(wěn)定，不依賴個別人5始終仔細審視供應商績效6雙方對對方具有合理的預期/期望7員工有責任遵循職業(yè)道德8共享有益信息9指導供應商改進10基于采購的總成本進行非敵意切磋，共同決策16

17、.避免合作伙伴關系失敗的要點：1高層管理的承諾2嚴格的供應商選擇過程3持續(xù)努力地改進4目標一致5合作伙伴關系支持體系和文件6不斷關注雙贏機會7廣泛溝通和分享信息8建立信任9資源讓步10關于聯(lián)盟與合作伙伴關系目標和期望利益的內(nèi)部教育11人員發(fā)生變動時，保持聯(lián)盟與合作伙伴關系的能力第六章 采購定價與合同1.采購價格：企業(yè)進行采購作業(yè)時通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務的價格。2.采購價格的種類：1送達價2出廠價3現(xiàn)金價4期票價5進價6毛價7現(xiàn)貨價8合約價9實價（區(qū)分）3.采購價格的影響因素：1供應商成本的高低2規(guī)格與品質(zhì)3采購物品的供需關系4生產(chǎn)季節(jié)與采購時機5采購數(shù)量6交貨條件7

18、付款條件4.生命周期成本：就是那些涉及購置、調(diào)查、開發(fā)、設計、生產(chǎn)、維護、更新和報廢等成本以及在資產(chǎn)擁有期間相關的支持、培訓和運作等成本。5.CIMA對目標成本的定義：源于市場競爭價格推導出的產(chǎn)品成本估算，它被用來不斷改進和更新技術及生產(chǎn)程序以降低成本。6.談判方法的分類：1價值型談判法2強硬型談判法3溫和型談判法7.采購談判的內(nèi)容：1商品的品質(zhì)條件2商品的價格條件3商品的數(shù)量條件4商品的包裝條件5交貨條件6貨款的支付條件7貨物保險條件8商品的檢驗與索賠條件9不可抗力條件10仲裁8.采購談判的影響因素：1談判參與者2談判形勢3談判時間9.采購合同：是經(jīng)濟合同的一種是供需雙方為執(zhí)行供銷任務，明確

19、雙方權利和義務而簽訂的具有法律效益的書面協(xié)議。隨著商品流通的發(fā)展，采購合同正成為維護商品流通秩序和促進商品市場發(fā)展完善的法規(guī)。10.采購合同的特征：1采購合同是當事人之間的經(jīng)濟法律行為，而不是一般的行為2采購合同是當事人之間的合法行為3采購合同具有明確的目的性4采購合同的當事人必須是具有法人資格的社會組織5采購合同必須是等價有償?shù)模炗啿少徍贤瑧斪袷氐葍r交換的原則11.采購合同的簽訂原則：1合法的原則2平等互利、協(xié)商一致、等價有償?shù)脑瓌t12.采購合同的種類：1按有效性的合同分類（1有效的采購合同2效力待定的采購合同3無效的采購合同4可撤銷的采購合同）2特殊的合同（1分期付款的采購合同2憑樣品

20、采購的采購合同3試用的采購合同4招、投標的采購合同）13.采購合同履行的基本原則：1全面履行原則2協(xié)作履行原則14.采購合同糾紛解決的途徑：1和解或者調(diào)解2仲裁3訴訟15.采購合同糾紛的索賠（184）16.采購合同糾紛的賠償?shù)膿p失是合理預見到的損失而不是沒有限度的第七章 采購質(zhì)量管理1.質(zhì)量：是反映實體滿足明確或暗含的需要的能力的特征總和。2.采購質(zhì)量：指一個組織通過建立采購質(zhì)量管理保證體系，對供應商提供的產(chǎn)品進行選擇、評價、驗證，從而確保采購的產(chǎn)品符合規(guī)定的質(zhì)量要求。3.全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)涵：1全面的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、成本質(zhì)量2全過程的質(zhì)量指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過程，意味著全面質(zhì)量

21、管理要“始于識別顧客的需求終于滿足顧客的需要”3全員參與的質(zhì)量對員工進行質(zhì)量教育，強調(diào)全員把關組成質(zhì)量管理小組4全企業(yè)的質(zhì)量目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系5是全社會推動的質(zhì)量管理符合了現(xiàn)今生產(chǎn)與質(zhì)量管理的要求4.PDCA（P計劃D執(zhí)行C檢查A處理）循環(huán)：1計劃階段；看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題2執(zhí)行階段；實施改進并收集相應的數(shù)據(jù)3檢查階段；對改進的效果進行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原目標是否吻合4處理階段；如果改進效果好則加以推廣；如果改進效果不好則進行下一個循環(huán)5.PDCA循環(huán)特點：1大環(huán)套小環(huán)2階梯式上升3循環(huán)往復，永不停止6.采購部門的工作內(nèi)容：1采購部門本身的質(zhì)量

22、管理2對供應商的評估、認證、監(jiān)督以及產(chǎn)品的驗收3采購質(zhì)量管理體系驗證體系的建立和運轉(zhuǎn)7.產(chǎn)品驗收的作用：1嚴把進貨質(zhì)量關，確保最終產(chǎn)品質(zhì)量2進行質(zhì)量驗證對供應商實施事后質(zhì)量監(jiān)督3發(fā)現(xiàn)問題，分清責任4摸清進貨質(zhì)量狀況有利于保管保養(yǎng)8.缺陷位置調(diào)查表：常用于產(chǎn)品的外傷、臟污等位置有關的質(zhì)量問題的分析。9.因果圖的基本格式：特性、原因、枝干10.因果圖的應用程序：1確定需要解決的一個主要質(zhì)量問題2畫出主干線并在右端方框內(nèi)填入質(zhì)量問題3確定潛在原因的主要類別并作為大枝分別畫于主干線兩端4對結(jié)果有最大影響的原因進行標記5記入必要的有關事項11.因果圖分析：分析原因時要從大到小、從粗到細、尋根究底，直到可

23、以采取措施為止。12.抽樣方法按產(chǎn)品質(zhì)量特性分：1計數(shù)抽樣方案2劑量抽樣方案13.直方圖的畫法：1收集數(shù)據(jù)2找出數(shù)據(jù)中最大值L最小值S和極差R3確定數(shù)據(jù)的大致分組數(shù)k4確定分組組距h5計算各組上下限6計算各組中心值bi頻數(shù)fi頻率pi7繪制直方圖14.直方圖的異常型：1雙峰型2鋸齒型3陡壁型4偏態(tài)型5平臺型6孤島型第八章 采購績效評估1.采購績效評估的作用：1確保采購目標的實現(xiàn)2提供改進績效的依據(jù)3作為個人或部門獎罰的參考，提高個人和部門的積極性4促進部門關系2.采購績效評估的原則：1要選擇適當?shù)暮饬恐笜?，績效指標的目標值要科學合理2評估工作的持續(xù)與長期化3評估工作要有全局意識3.參與采購績效評估的人員：1采購部門主管2會計部門或財務部門3生產(chǎn)與工程部門4供應商5外界專家或管理顧問4.效率績效指標：1采購金額2采購金額占銷售收入的百分比3訂單金額4采購部門的費用5采購計劃完成率6錯誤采購次數(shù)7訂單處理時間5.采購金額：包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采