人才梯隊建設方案14340

1、一龍集團人才培養(yǎng)和梯隊建設方案一總那么1目的為建立和完善公司人才培養(yǎng)機制,通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選方案,合理地挖掘,培養(yǎng)后備人才隊伍,建立公司的人才梯隊為公司可持續(xù)開展提供人力支持.2原那么堅持“內部培養(yǎng)為主,外部引進為輔的培養(yǎng)原那么.3人才培養(yǎng)目標堅持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)同步進行.專業(yè)型指在工程、設計、財務等專業(yè)領域內掌握較高技術水平的人才,綜合型治理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識,有較高治理水平的人才.4人才培養(yǎng)組織機構及主要職能4.1 集團成立人才開展治理委員會,由集團總裁、副總裁、各子公司總經理組成,負責指導整個集團人才梯隊建設.委員會主任由總裁擔任,

2、人事副總裁為副主任,其他為委員.4.2 所轄公司成立人才開展領導小組,由公司總經理,副總經理,各部門負責人組成,負責指導各公司人才梯隊建設.組長由總經理擔任,副組長由人事副總裁擔任,其他為成員.4.3 各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地,負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)方案的制定與實施,人力部/綜管部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門,負責人才培養(yǎng)規(guī)劃,人才甄選標準和程序的制定.5適用范圍集團公司及各子公司.二后備人才的甄選與培養(yǎng)1人才梯隊與后備人才1.1 一級梯隊:集團各部門總監(jiān)含及以上職位,總工,各子公司副總經理含及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才.但凡有潛力在1-3年內開展為一級梯隊的人才稱

3、為A類人才.1.2 二級梯隊:各級中層治理干部,各專業(yè)的高級技術人員均為二級梯隊.凡是有潛力在1-3年內開展為二級梯隊的人才稱為B類人才.1.3 三級梯隊:各級業(yè)務主管及各專業(yè)類的骨干人員為三級梯隊人才.但凡有潛力在1-3年內開展為三級梯隊的人才稱為C類人才.1.4 ABC類人才統(tǒng)稱后備人才,所涉及的崗位為關鍵崗位.關鍵崗位指對公司生產,經營,治理等業(yè)務的穩(wěn)定運行,公司效益的增長有著重要作用的崗位,包括中層以上治理人員,各業(yè)務骨干等.1.5 重點培養(yǎng)對象為A,B類人才.1.6 專業(yè)分為經營治理類、財務類、工程類、設計類、營銷類.2后備人才甄選條件2.1 知識經驗和工作業(yè)績：知識全面,經歷豐富,

4、業(yè)績出色綜合素質較強,并且服眾.2.2 考核的關鍵資質：溝通水平；分析判斷水平；方案組織水平；治理限制水平；應變水平；執(zhí)行力；創(chuàng)新水平；領導水平；決斷力；人際關系水平；團隊合作水平；承受壓力的水平.3其他:性格特征職業(yè)傾向健康狀況4各級后備人才的核心素質：4.1 A類人才：資源整合水平、事業(yè)心、影響力、決策力、系統(tǒng)思考水平等.4.2 B類人才：團隊治理水平、獨擋一面的水平、專業(yè)及學習水平、敬業(yè)及責任心、目標導向等.4.3 C類人才：專業(yè)與學習水平、解決問題水平、敬業(yè)與責任心、環(huán)境適應水平、團隊協(xié)作意識等.5甄選方法：5.2 根本條件通過個人材料進行分析.5.3 關鍵資質通過調查表,訪談等形式進

5、行分析.6甄選細那么后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀的,在晉升、培訓時機等方面給予優(yōu)先考慮;考評成績?yōu)椤皾M意的,可以再給予適當?shù)呐嘤柤拜啀彆r機,幫助其提升水平;考評結果為“欠佳的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養(yǎng)方案,并重新選拔.6.1 人才盤點,確定關鍵崗位：各部門,各子公司根據工作需要,對本部門、公司人才的現(xiàn)狀及開展需要進行盤點,并確定需要儲藏后備人才的關鍵崗位.關鍵崗位確定后,人力部/綜管部負責建立關鍵崗位人員檔案,記錄其根本信息情況.6.2 選拔程序：根據人才盤點結果,對各級后備人才進行水平素質測評,測評合格者正式成為公司后備人才,納入人才培養(yǎng)方案.后備人才選拔程序：1由目前各級梯隊對

6、應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員,如無適宜人選的進行上報并提出原因.一級梯隊的報集團人力部,二,三級梯隊的報各子公司人力部/綜管部,由人力部或綜管部進行初審.2) A類人才由集團人力部初審后,報集團人才開展委員會審批.3) B類人才由對應的各部門總監(jiān)或分管領導,各子公司人力部/綜管部初審,集團的B類人才由集團人才開展委員會審批;各子公司的B類人才由人才發(fā)展治理小組審批,并報集團人力部備案.4)C類人才由對應各部門負責人初審后,報對應各部門總監(jiān)或分管領導,所在公司人才開展治理小組進行審定.5)每個關鍵崗位提供1-2名后備人才.6.3 培養(yǎng)方案：631各級梯隊現(xiàn)職人員本著傳、幫、帶的“師帶

7、徒原那么,根據各自后備人才的實際情況,為其制定針對性強,詳細切實可行的提升培養(yǎng)方案.A類人才及集團B類人才的培養(yǎng)方案報集團人才開展治理委員會審批,集團C類人才培養(yǎng)方案報集團人力部審批,各子公司的B、C類人才培養(yǎng)方案報各子公司人才開展領導小組審批.6.3.2 培養(yǎng)方式包括參加培訓課程,輪崗培訓,繼續(xù)教育以及其他方式.6.3.3 各種培養(yǎng)方案的制定要始終堅持最少投入,最大收益的原那么.6.3.4 各子公司人力部/綜管部配合,協(xié)助后備人才培養(yǎng)方案的實施、跟蹤和反應,集團人力部負責整個集團的培養(yǎng)方案實施情況的跟蹤與監(jiān)督.6.4 培養(yǎng)細那么：6.4.2 A類人才培養(yǎng)1)A類人才開展規(guī)劃為“坐標"

8、;模式,橫向開展為在同一治理層次不同崗位、不同專業(yè)之間變動,通過多業(yè)務范疇治理使A類人才到達一專多能的目標.縱向開展為在治理層級、技能等級或薪酬等級的逐步提升.2)A類人才每年可報名參加兩次與本專業(yè)相關或治理方面的培訓學習,單次5000元(含)以內學習費用公司報銷,超出局部由個人支付；3)A類人才每年享受兩次公司外派培訓學習,時間分別為每年3月和11月,費用由公司全額承當；4A類人才每年參加一次由公司組織的野外拓展練習,以增強A類人才工作及治理水平和企業(yè)內部交流.5A類人才每月享受一次由公司內部組織的總裁治理培訓；6.4.2 B類人才培養(yǎng)：1 B類人才的開展規(guī)劃為縱向“射線模式,橫向“線段&q

9、uot;模式.縱向發(fā)展為在治理層級、技能等級或薪酬等級的逐步提升,橫向在專業(yè)接近的部門間,不影響公司運營與部門工作的前提下可實施輪崗.2 公司B類人才每年可報名參加一次與本專業(yè)相關或治理方面培訓I,3000元含以內學習費用公司報銷,超出局部個人承當；3 公司B類人才每年享受公司外派學習培訓一次,時間為每年11月,費用由公司全額承當；4公司B類人才每年參加由公司組織的野外拓展練習一次,以增強B類人才工作及治理水平和企業(yè)內部交流；5公司B類人才每月享受內部或外部講師針對中層治理培訓授課一次；6 公司B類人才每周享受由公司內部組織的全員集中培訓一次；6.4.3 C類人才培養(yǎng)：1 C類人才的開展規(guī)劃為

10、縱向“射線模式,橫向"線段"模式.縱向發(fā)展為在技能等級或薪酬等級的逐步提升橫向在專業(yè)性不強的崗位間、部門內部,在不影響部門工作的前提下可實施輪崗,輪崗的選擇上尊重員工對自己的職業(yè)定位和開展規(guī)劃.2 公司C類人才每年可接受公司安排相同層級的崗位輪換,以提升員工各方面業(yè)務技能；3 公司C類人才每年參加由公司組織的野外拓展練習一次,以增強C類人才工作水平和企業(yè)內部交流；4公司C類人才每周享受由公司內部組織的全員集中培訓一次；6.3.5 培訓課題：制定培訓課題要形式多樣化,實用性及目的性強,并做好培訓后的考核.6.3.6 輪崗培訓：1復合型人才的培養(yǎng)側重于為其提供寬口徑的輪崗方案,

11、按后備人才的梯隊層次有方案的制定部門,跨公司的輪崗鍛煉,使其了解集團的生產經營狀況,培養(yǎng)其溝通協(xié)調及適應水平,讓其積累多個崗位的工作經驗,為后期的職位晉升打下良好的根底.2 輪崗決策要與繼任方案結合,要有明確的業(yè)務或開展目的.后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月.3 輪崗的審批：跨單位輪崗的：A類人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出一所屬公司的由人才開展領導小組初審集f團的由人力資源部復審一、團人才開展治理委員會審批.B類人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出k所屬公司的人力部/綜管部初審所屬公司的由人才開展領導小組復審一集團的由人才開展治理委員會審-批.C類人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出對應的部門負責人初審

12、所屬公司人力部/綜管部復審所屬公司人才開展治理委員會審批.跨部門輪崗的:各級梯隊現(xiàn)職人員提出一后備人才所在部門負責人或分管領導初尸人才開展領導小組審批.部門內部輪崗的:各級梯隊現(xiàn)職人員提出一部門負責人或分管領導審批.輪崗細那么：崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門,輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核,但必須將考核結果反應給原單位或部門,作為輪崗結束后,輪崗培訓考核的依據,輪崗考核的績效合格分為85分.輪崗結束后,輪崗人員應立即提交書面報告總結交輪崗雙方單位.所有人員的輪崗都必須報人力部/綜管部備案,A,B類人才還必須報集團人力部備案.7繼續(xù)教育：7.1 主要根據后備人才的實際需要及儲藏的開展

13、方向,選派具有較高開展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍π缘倪x擇專業(yè)參與繼續(xù)教育.7.2 繼續(xù)教育的方式可選擇半脫產或函授.7.3 繼續(xù)教育必須拿到相對應的證書或文憑.7.4 主要適用對象為A類人才.8.建立后備人才培養(yǎng)檔案：8.1 集團人力部負責集團本部人才培養(yǎng)檔案的建立與治理,各子公司人力部/綜管部負責各自公司的人才培養(yǎng)檔案的建立與治理.8.2 檔案建立的原那么為一人一檔,需要簽定培訓協(xié)議的按公司規(guī)定簽定培訓協(xié)議.三外部人才的培養(yǎng)針對特殊專業(yè)的崗位選擇適宜的培養(yǎng)方式進行,具體根據崗位的開展需要進行.1高校人才培養(yǎng)見?高校人才培養(yǎng)治理方法?2領養(yǎng)孤兒公司對各高層經理領養(yǎng)孤兒的行為給予鼓勵與支持,公司每年給

14、予領養(yǎng)人12000元/人被認領孤兒補助,每月于工資一同發(fā)放.由高層經理領養(yǎng)的孤兒可作為公司遠期儲藏人才,根據?高校人才培養(yǎng)治理方法?執(zhí)行.2.1 定期支付孤兒的撫養(yǎng)費；2.2 每周邀請孤兒到認領人家中做客一天,讓孤兒充分享受家庭的溫暖；2.3 每學期至少參加一次孤兒的家長會,了解孤兒的學習情況及思想動態(tài)；2.4 每逢孤兒過生日時,為孤兒慶祝生日；3員工子女培養(yǎng)公司各級員工可推薦子女或親屬至公司實習或在有崗位空缺條件下推薦至公司任職,為公正起見,不得在其直管的部門或在同一公司任職.4成熟人才儲藏成熟人才指儲藏時職務在部門經理級或公司所涉及范圍的專業(yè)技術崗位人才；4.1 成熟人才信息的收集與整理4

15、.1.1 公司鼓勵并支持公司員工與行業(yè)內或專業(yè)內人員進行交流并建立良好關系,為公司儲藏或推薦人才；4.1.2 各層級員工招待費用30%用于同行業(yè)交流與溝通；4.1.3 各部門每季度向人力部/綜管部提供不少于3名同行業(yè)人才信息,儲藏于人才庫.4.1.4 每月了解一家同行信息,包括核心人才根本情況；4.1.5 專業(yè)技術部門：建筑部、景觀部、精裝部、工程部等部門經理需每月組織一次專業(yè)人才交流會,邀請人力部/綜管部招聘負責人參加,可以用餐或座談等形式進行,并保證每季度向人力部/綜管部介紹不得少于三名專業(yè)人才,且不得重復介紹.4.1.6 各公司人力部/綜管部每月應向?一龍人才儲藏庫?添加不少于5名儲藏人

16、才信息.4.2 成熟人才關系維護421重點儲藏的成熟人才指總監(jiān)級及專業(yè)技術崗位經理級人才.4.2.1 成熟人才的關系維護,應本著"誰儲藏,誰維護的原那么,遇國家法定假期、成熟人才生日,均應問候或短信祝福,并于每年至少組織一次成熟備人才的關系聯(lián)絡會,邀請成熟人才參觀公司下屬產業(yè)或參加公司舉辦的公共活動.423每半年至少組織一次重點儲藏的成熟人才的關系聯(lián)絡會,邀請重點儲藏的成熟人才及其家屬參觀公司下屬產業(yè)或參加公司舉辦的公共活動.4.2.4 每月至少對兩名重點儲藏的成熟人才專業(yè)技術崗位及部門經理級以上崗位的儲藏人才進行回訪,同時做好回訪記錄,每年度保證至少回訪一次,以保持和重點儲藏的成熟

17、人才的良好關系往來.4.2.6 回訪內容主要有：成熟人才近期的工作單位,職務,主要工作內容、近期學習的內容,對未來的職業(yè)規(guī)劃及設想、家庭情況等等.4.2.7 定期向成熟人才寄發(fā)企業(yè)內刊或企業(yè)宣傳資料,使成熟人才更深入的了解企業(yè)的開展動態(tài)及企業(yè)文化內涵.4.2.8 每年度重點成熟人才生日時,寄送一份價值50元以下的小禮品以示祝賀.四師帶徒治理見?師帶徒治理方法?五具體實施要求后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀的,在晉升,培訓時機等方面給予優(yōu)先考慮;考評成績?yōu)椤皾M意的,可以再給予適當?shù)呐嘤柤拜啀彆r機,幫助其提升水平;考評結果為"欠佳的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養(yǎng)方案,并重新選拔.集團

18、各部門、各子公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓,認真部署,增強落實,具體按以下4個階段實施：1準備階段一周主要成立相應的各組織機構,明確責任與分工.2人才盤點階段一個月按治理類,財務類,工程類,營銷類明確關鍵崗位及任職要求,清理目前的人員編制情況.3選拔后備人才,建立各級人才庫階段一個月根據各關鍵崗位的任職要求,按選拔流程進行后備人才確實定,建立人才庫.4制定培養(yǎng)方案階段半個月由各級梯隊現(xiàn)職人員根據其后備人才的水平現(xiàn)狀及開展方向提出具體的年度培養(yǎng)方案,并明確每次培養(yǎng)方案的目的.5培養(yǎng)方案的組織實施年度工作由各級梯隊現(xiàn)職人員負責,所轄公司人力部/綜管部進行配合,要求做好每次方案實施后的效果評估.6年度總結每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結才是出后備人才的晉升,變動方案以及次年的工作方案.注:各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確.六考核與評價