精益管理工具實(shí)用手冊(cè)

1、精益管理工具實(shí)用手冊(cè)二零一五年六月二十日一、精益管理工具箱分類1二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述4三、部分精益管理工具介紹1（一）發(fā)現(xiàn)問題工具11. 精益改善地圖12. 八大浪費(fèi)23. 價(jià)值流分析6（二）問題分析工具101. 魚骨圖分析法102. 群策群力113. VOC124. 優(yōu)先矩陣135. SPC146. 柏拉圖167. 5WH份析法17（三）改善問題工具201. PDCA202. ECR價(jià)析法213. 全員設(shè)備維護(hù)（TPM）234. 目視管理245. FMEA276. 突破改善周297. SMED308. QCJ、組活動(dòng)329. 方針管理34（四）組織保障工具371. 5s管理372

2、. 企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（TWI）403. 一點(diǎn)課（OPL）414. A3報(bào)告435. 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化476. 合理化建議/提案改善49精益管理工具箱分類在推行精益管理過程中，可以被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點(diǎn)可以將精益工具箱從以下使用場景進(jìn)行分類:使用場景改善工具應(yīng)用場景適合部門營銷物流財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題工具1.精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)哪些有價(jià)值，存在哪些浪費(fèi)VVVV2.八大浪費(fèi)識(shí)別精益所定義的常見的浪費(fèi)類別，找出需要改善的問題點(diǎn)VVVV3.價(jià)值流分析通過價(jià)值流分析了解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中的問題，尋求改善的突破口VVVV分析問題工具4.魚骨圖用于發(fā)現(xiàn)造成問題發(fā)生的根本原因，利用5MIE

3、對(duì)問題進(jìn)行深層次的分析VVVV5.群策群力通過規(guī)范化的研討形式集思廣益，發(fā)現(xiàn)問題并制定改善對(duì)策VVVV6.VOC通過對(duì)客戶的需求分析，找出問題的原因所在VVVV7.5WHY通過研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問題的深層次原因VVVV8.優(yōu)先矩陣判斷問題的優(yōu)先級(jí)別，明確關(guān)鍵問題，便于合理分配資源VVVV使用場景改善工具應(yīng)用場景適合部門營銷物流財(cái)務(wù)分析問題工具9.SPC通過對(duì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過程的變化點(diǎn)V10.柏拉圖區(qū)分各問題對(duì)結(jié)果的影響程度，以確定主要問題VVVV改善問題工具11.PDCA對(duì)改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理VVVV12.ECRS用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更局的工作效率VVVV

4、13.全面生產(chǎn)維護(hù)在物流和有設(shè)備或車輛的領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)和設(shè)備改良VV14.目視管理1、在物流備品備件庫利用看板實(shí)現(xiàn)可視化管理；2、對(duì)于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與；VVV15.FMEA對(duì)過程產(chǎn)生問題進(jìn)行的原因進(jìn)行分析與防治V16.突破改善周通過改善活動(dòng)創(chuàng)建一種成功的模式，再由點(diǎn)到面推廣應(yīng)用VVV17.方針管理將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式VVVV使用場景改善工具應(yīng)用場景適合部門營銷物流財(cái)務(wù)改善問題工具18.SMED在產(chǎn)品或服務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)切換時(shí)間縮短V19.QC、組活動(dòng)按照QC果題開展模式進(jìn)行的精益改善活動(dòng)VVVV組織保障工具20.5s系統(tǒng)而完整地進(jìn)行整理、整頓

5、、清掃，實(shí)現(xiàn)安全、清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動(dòng)VVVV21.TWI對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行系統(tǒng)訓(xùn)練VVVV22.一點(diǎn)課用于團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)分享VVVV23.合理化建議/提案改善基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善VVVV24.A3報(bào)告A3報(bào)告是一種精益報(bào)告方法，把問題的源頭，分析，糾正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張A3的紙上表達(dá)出來，并及時(shí)更新或報(bào)告結(jié)果VVVV25.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化通過對(duì)工作方法的優(yōu)化，形成標(biāo)準(zhǔn)文件，使工作方法固化、標(biāo)準(zhǔn)化VVVV:、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述在舁廳P精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)1價(jià)值流分析、ECRS時(shí)間測算、5why、8大浪費(fèi)、VOC標(biāo)準(zhǔn)化1、運(yùn)用價(jià)值流圖宏觀描述

6、流程，尋找價(jià)值改善點(diǎn)；2、通過5why、VOCJ法探尋流程價(jià)值改善點(diǎn)；3、運(yùn)用ECRSM則消除流程中的浪費(fèi)點(diǎn)；4、通過標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將改善流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)后工作流程從流程周期、價(jià)值節(jié)點(diǎn)等方面進(jìn)行優(yōu)化，提高流程的增值比。2PDCA5why、5w2h防呆法、SMED甘特圖、目視化、VOC柏拉圖、OPLA&標(biāo)準(zhǔn)化1、通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)狀工作中做不到位、容易出錯(cuò)、不能達(dá)到預(yù)期效果的工作內(nèi)容；2、運(yùn)用5why、5w2hVOC柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問題原因；3、運(yùn)用防呆法、smed目視化等精益工具制定問題改善實(shí)施對(duì)策；4、將制定的對(duì)策按照甘特

7、圖的匯總，進(jìn)行任務(wù)跟蹤管理；5、通過標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；6、使用A3報(bào)告匯總改善效果；1、分階段、分重點(diǎn)確定改善內(nèi)容，逐步消除掉有問題的工作部分；2、通過工作方法的改善達(dá)到指標(biāo)的變化；3、將工作實(shí)施辦法更加簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化；4、去除掉管理中重復(fù)部分（表單、不同部門做相同工作等），讓工作更有效率；在舁廳P精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)3QCCPDCA5W2H5why、頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、標(biāo)準(zhǔn)化、15字目標(biāo)、A31、對(duì)未達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)工作內(nèi)容，或影響指標(biāo)、目標(biāo)的問題點(diǎn)，按照PDCA勺模式改善或解決；2、對(duì)于部分較難課題，通過QCC、組，使用5W2H頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、5why等

8、方法分析問題并制止對(duì)策；3、課題得到改善或解決后使用A3、QCO題匯總等模式總結(jié)；4、通過標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；1、培訓(xùn)參與者對(duì)改善方法的理解、具備改善的思維與方法；2、從成本（時(shí)間、人力、物資）等方面得到降低；3、形成改善型的制度，讓改善成為習(xí)慣；4TPM防呆、目視化1、按照TP根備管理方法完善設(shè)備管理內(nèi)容：設(shè)備的日常點(diǎn)檢方法、標(biāo)準(zhǔn)、制度；設(shè)備的定期點(diǎn)檢與維護(hù)方法、標(biāo)準(zhǔn)、制度；2、對(duì)設(shè)備故障建立標(biāo)準(zhǔn)化的反饋、處理方法；3、對(duì)設(shè)備部件建立零庫存的管理模式；4、對(duì)常出現(xiàn)問題的設(shè)備故障點(diǎn)，問題按照課題改善的模式進(jìn)行改善；5、使用A&QC哪題匯總等模式總結(jié)課題改善效果；6、

9、通過標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將改善方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；1、完善設(shè)備管理方法；2、建立快速的設(shè)備管理反應(yīng)機(jī)制；3、改善現(xiàn)狀設(shè)備現(xiàn)狀問題，提升質(zhì)量與效率；在舁廳P精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)5TWk合理化建議1、運(yùn)用TWI人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容、方法、頻次、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)）；2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度；3、創(chuàng)造部門、企業(yè)改善氛圍，形成企業(yè)提案改善文化；1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)；2、建立崗位人員定期能力評(píng)估與再教育方法、判斷標(biāo)準(zhǔn)；3、在企業(yè)內(nèi)建立改善的氛圍與文化；65S、目視化1、在生產(chǎn)車問、辦公場所和對(duì)生產(chǎn)工具按照5s的方法進(jìn)行管理；2、在生產(chǎn)車問、辦公場所，運(yùn)用目視化的管理理念進(jìn)

10、行管理工作，讓管理成為一目了然的管理；1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理；2、環(huán)境內(nèi)各物品管理后明確的責(zé)任人、判斷標(biāo)準(zhǔn)；3、管理內(nèi)容開始使用目視化的管理工具，讓管理成為人人看的懂得管理；三、部分精益管理工具介紹以下是煙草商業(yè)精益改善過程經(jīng)常使用的部分工具介紹：（一）發(fā)現(xiàn)問題工具1. 精益改善地圖（ 1） 定義：以橫軸為業(yè)務(wù)流程細(xì)化，以縱軸為客戶的價(jià)值和流程的浪費(fèi)，在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個(gè)層次，逐次標(biāo)明客戶價(jià)值點(diǎn)的重要程度和流程中浪費(fèi)的嚴(yán)重程度越來越高。（ 2） 改善地圖步驟：第一步，繪制橫軸，將業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步梳理、細(xì)化為日常工作環(huán)節(jié)。第二步，繪制縱軸，根據(jù)不同的流程，明確相應(yīng)的客戶價(jià)值

11、點(diǎn)和浪費(fèi)點(diǎn)。第三步，在交叉格中，對(duì)不同日常工作環(huán)節(jié)中對(duì)應(yīng)的客戶價(jià)值點(diǎn)和浪費(fèi)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以白、黃、紅、黑的顏色進(jìn)行標(biāo)注，完成精益改善地圖。2.八大浪費(fèi)，國11XTFK.TI(1) .定義八大浪費(fèi)是指在精益管理過程被定義的與通常意義上浪費(fèi)所不同的管理浪費(fèi)類型。按照精益的理念，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、設(shè)備、人力、場地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，精益管理將浪費(fèi)歸納為八各種類，分別是：不良浪費(fèi)、過分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)，簡稱為八大浪費(fèi)。(2) .八種浪費(fèi)的內(nèi)容不良的浪費(fèi)所謂不良的浪費(fèi)，是指由于生產(chǎn)或工作過程中出現(xiàn)

12、不合格，需要進(jìn)行返工處置而造成時(shí)間、人力、物力的浪費(fèi)，以及由此造成客戶的損失。這類浪費(fèi)將會(huì)造成：材料損失、設(shè)備、人員、時(shí)間的損失；通過額外的修復(fù)、鑒別、返工等活動(dòng)造成修復(fù)的過程損失；同時(shí)由于返工處理而耽誤交期而導(dǎo)致信譽(yù)的下降。 加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過高造成資源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)，即超出客戶需求的額外的操作部分。 動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動(dòng)作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作

13、突然停止、作業(yè)動(dòng)作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。在辦公過程中也會(huì)出現(xiàn)動(dòng)作的浪費(fèi)，大家可以參照以上的12種行為尋找類似的浪費(fèi)活動(dòng)。搬運(yùn)的浪費(fèi)用精益管理的理念判斷，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。在實(shí)際的生產(chǎn)或工作活動(dòng)中，搬運(yùn)是一種必須的行為，比如：我們需要從二樓到三樓去處理審批的報(bào)表。雖然這種類似的搬運(yùn)是暫

14、時(shí)無法消除的，但是我們可以使用改善的工具將搬運(yùn)這種浪費(fèi)活動(dòng)減少到最低。一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來減少人工搬運(yùn)，這其實(shí)也不是改善搬運(yùn)浪費(fèi)的方式，因?yàn)?，搬運(yùn)活動(dòng)本身并沒有被消除掉。庫存的浪費(fèi)按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。精益管理的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源。由于庫存數(shù)量多，將生產(chǎn)過程中故障、不良品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見問題，造成錯(cuò)覺誤認(rèn)為管理水平以及非常好。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線

15、影響掩蓋了。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫存浪費(fèi)。這里的庫存不完全指產(chǎn)品，庫存可以是較長時(shí)間的審核時(shí)間、較多的資金庫存、放置待審核的文件等待。 制造過多過早的浪費(fèi)制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會(huì)帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。如果不對(duì)制造過多、過早產(chǎn)生問題的分析，永遠(yuǎn)不知道在整個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)中，問題在哪里，那么

16、整個(gè)流程將會(huì)一成不變。精益管理要求的是“剛剛好”-不早、不晚，恰到好處。 等待的浪費(fèi)由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動(dòng)幅度過大，有時(shí)很忙，有時(shí)造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)重要原因。等待的浪費(fèi)不要只局限在生產(chǎn)的過程，客戶的等待、文件的等待、等待某一個(gè)節(jié)點(diǎn)人員工作的結(jié)束、等待預(yù)熱的復(fù)印機(jī)等等均屬于等待浪費(fèi)的范疇。 管理的浪費(fèi)管理浪費(fèi)指的由于管理方法的不當(dāng)造成問題發(fā)生

17、。同時(shí)管理人員由于采取補(bǔ)救措施而造成的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，精益管理所提倡的管理應(yīng)該是具有預(yù)見性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推進(jìn)過程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。3.價(jià)值流分析(1) 1）.定義價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部分。一個(gè)完整的價(jià)值流包括增值和非增值活動(dòng)，如供應(yīng)鏈成員間的溝通、物料的運(yùn)輸、生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。價(jià)值流也

18、可以從生產(chǎn)之外的一項(xiàng)事務(wù)活動(dòng)進(jìn)行，操作的辦法同產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生過程是相同的。價(jià)值流圖是用一些簡單的符號(hào)和流線從頭到尾描繪每一個(gè)工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個(gè)未來狀態(tài)圖，以顯示價(jià)值流改善的方向和結(jié)果。價(jià)值流圖的基本結(jié)構(gòu)(2) .價(jià)值流圖分析過程：實(shí)施價(jià)值流的組織準(zhǔn)備成立價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個(gè)產(chǎn)品族的價(jià)值，分清每個(gè)活動(dòng)各自在價(jià)值流中所處的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確責(zé)任。A.調(diào)查顧客需求，明確、細(xì)化需求首先正確理解顧客需求，弁將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿?xì)具體的要求。比如：顧客在要求快速反應(yīng)時(shí)候，應(yīng)該細(xì)化為對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的快速反應(yīng)，還是補(bǔ)貨的及時(shí)性，或者是縮

19、短提前期等。B.分析潛在流潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技術(shù)人力資源、電子商務(wù)、財(cái)務(wù)成本等；外部影響主要考慮社會(huì)環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢等。C. 繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流供應(yīng)鏈過程圖包括了供應(yīng)鏈上每一個(gè)成員的所有項(xiàng)目，通過這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個(gè)流動(dòng)過程、總的運(yùn)輸路程、花費(fèi)的總時(shí)間，價(jià)值流團(tuán)隊(duì)共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費(fèi)，哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費(fèi)。為進(jìn)一步的分析打下基礎(chǔ)。D. 決策點(diǎn)分析決策點(diǎn)是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點(diǎn)，決策點(diǎn)分析可以幫助供應(yīng)鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當(dāng)決策點(diǎn)改變時(shí)，可以幫助重新設(shè)計(jì)此產(chǎn)品的價(jià)值流。E. 尋找浪費(fèi)對(duì)于每個(gè)單

20、獨(dú)的企業(yè)價(jià)值流分析，可以從豐田提出的7種浪費(fèi)入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動(dòng)、庫存、運(yùn)輸、廢品和等待，確認(rèn)浪費(fèi)，采取措施消除浪費(fèi)。F. 確定瓶頸，制定改善計(jì)劃通過前面的分析，可以明確當(dāng)前供應(yīng)鏈價(jià)值流的瓶頸部分。這一步則是針對(duì)此瓶頸，按照精益價(jià)值流的思想制定相應(yīng)的改善計(jì)劃。比如：對(duì)于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)節(jié)拍、單件流思想、快速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對(duì)于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運(yùn)輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強(qiáng)企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系。評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的價(jià)值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價(jià)值流的

21、每一項(xiàng)活動(dòng)，定期回答供應(yīng)鏈的精益程度如何？我們進(jìn)展了多少，接下來我們應(yīng)關(guān)注什么諸如此類的問題，不斷地提出一項(xiàng)具體活動(dòng)是否真正為顧客創(chuàng)造了價(jià)值的疑問，弁給出解決的辦法。(3) .價(jià)值流圖案例:制作視定價(jià)值流圉繪制未來價(jià)值流圖(二)問題分析工具1 .魚骨圖分析法(1)定義：魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可稱為“因果圖”。魚骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，但隨著該工具的不斷拓寬，魚骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域，而不只是質(zhì)量管理。魚骨圖分析法，它是從管理的各個(gè)不同角度找出問題以探尋找到所有問題發(fā)生原因的一種分析工具。(2)魚骨圖的類型?整理問題型魚骨圖一一各要素與特性值間不存在因果關(guān)系，而

22、是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。?原因型魚骨圖一一特性值通常以“為什么”來寫?對(duì)策型魚骨圖一一特性值通常以“如何提高/改善”來寫(3)魚骨圖分析法的步驟 定問題的特性問題的特性就是“工作的結(jié)果”。首先，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員講解會(huì)議目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問題，并就此達(dá)成一致意見 特性和主骨特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標(biāo)志。 大骨和要因大骨上分類書寫36個(gè)要因，用四方框圈起來。 中骨、小骨、孫骨中骨“事實(shí)”；小骨要圍繞“為什么會(huì)那樣？”來寫；孫骨要更進(jìn)一步來追查“為什么會(huì)那樣？”來寫。 入中骨、小骨、孫骨的“要點(diǎn)”。 深究要因?考慮對(duì)特性影響的大小和對(duì)策的可能性，深究要因（不一定是最后的要因

23、）。2 .群策群力（ 1） 定義“群策群力”是一個(gè)非常簡單、直接的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的方法：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會(huì)議上把這些改善建議交給高級(jí)主管。在決策會(huì)議開場白之后，主管當(dāng)場對(duì)那些建議作出“行”或“不行”的決策，弁授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。(2)實(shí)施步驟第一、將觀察到的具體的負(fù)面實(shí)施羅列出來；第二、通過頭腦風(fēng)暴法找出負(fù)面實(shí)施的根本原因；第三、聚焦重要原因，找出重要原因間的關(guān)系，挖出問題的深層原因；第四、將問題梳理，確定問題是不是同層級(jí)的、專業(yè)化

24、的，然后確定出問題解決的先后順序；第五、制定消除問題的具體目標(biāo)；第六、制定詳細(xì)的、可操作的方案；3 .VOC(1)定義VOG-voiceofcustome,意即客戶聲音?？蛻袈曇羰峭ㄟ^一系列工具、方法、技術(shù)收集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視的需求部分和對(duì)于這些需求是如何評(píng)價(jià)的。VO靖被用于確定和開展改進(jìn)方案的分析工具。VOC研究方法是對(duì)客戶需求研究中一種經(jīng)典的處理方法，它能夠幫助研究人員從紛繁復(fù)雜的用戶聲音中捕捉到用戶對(duì)產(chǎn)品的明確要求或潛在需要，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品發(fā)展趨勢的洞察，為服務(wù)客戶提供更多的協(xié)助，迅速找準(zhǔn)問題的原因之所在。（2） VOO作流程第一，搜集用戶的“聲音”。VOC采訪的核心原

25、則要跟隨用戶的思路，不必強(qiáng)求在一個(gè)VOC訪談中覆蓋每一個(gè)問題或者每一件事情，也不必強(qiáng)求按照訪談提綱的順序逐個(gè)發(fā)問，盡可能地跟隨客戶的思路、挖掘出屬于客戶的真正的觀點(diǎn)或看法，而非研究人員希望得到的答案，完成這一目標(biāo)需要經(jīng)過相應(yīng)的VO3T談技巧培訓(xùn)，如探詢方法等。第二，識(shí)別和篩選客戶的“聲音”。識(shí)別客戶聲音主要是結(jié)合客戶表達(dá)，在客戶聲音（對(duì)話段落）中標(biāo)注出“場景”和“聲音”。識(shí)別出場景和聲音之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行篩選。第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶的“聲音”。經(jīng)過篩選得到的聲音依然是客戶的原始語言（對(duì)話段落），需要對(duì)其進(jìn)行提煉，轉(zhuǎn)化為包含客戶需求或認(rèn)知的、只含有一個(gè)意思的簡明表述，這一過程通常使用5W1H法

26、和聯(lián)想法來完成。5W1hfe是車t對(duì)Who（主體是誰）、Why（為何理由）、When（何時(shí)）、What（內(nèi)容）、Where（使用場景）以及How（何種方式）6個(gè)要素的系統(tǒng)分析方法，并且必須通過團(tuán)隊(duì)討論、一致認(rèn)可的結(jié)果才能作為最終的提煉結(jié)果。4 .優(yōu)先矩陣（1）定義優(yōu)先矩陣是針對(duì)通過經(jīng)過頭腦風(fēng)暴法得到的眾多問題或解決問題的措施，確定問題或措施的優(yōu)先順序的方法。(2)如何使用優(yōu)先矩陣的目的是幫助人們?cè)诰仃噲D或樹圖的分析中，根據(jù)權(quán)重系數(shù)和決定準(zhǔn)則測量/評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)性，通過比較直觀的判斷維度將各問題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實(shí)施的方案。一旦我們通過諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹圖或其他方法構(gòu)建/識(shí)別了關(guān)聯(lián)和選

27、項(xiàng)/可選方案后，一般就要進(jìn)入決定階段。優(yōu)先矩陣可以讓我們進(jìn)行相關(guān)比較，弁以一種有組織的方式表達(dá)信息，這樣我們可以根據(jù)一致、客觀和量化的評(píng)價(jià)支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣使用可以參見下圖所示：客戶價(jià)值重要度客戶價(jià)值糊翅陣分析圖IIII把二物R|第5. SPC(1)定義SPC-StatisticalProcessControl(統(tǒng)計(jì)過程控制)，是一種借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的過程控制工具。通過對(duì)生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)變化狀況進(jìn)行分析判斷過程的變化情況，而做出反饋，弁采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機(jī)性因素影響的受控狀態(tài)，達(dá)到控制過程的目的。(2)運(yùn)用方法實(shí)施SPC的過程一般分為兩大步驟：首先用SPC工具對(duì)過程

28、進(jìn)行分析，如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析結(jié)果采取必要措施：可能需要消除過程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來減小過程的隨機(jī)波動(dòng)以滿足過程能力的需求。SP殊例圖=*?+# 茂將F第二步則是用控制圖對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)過程數(shù)據(jù)的變化制定監(jiān)控的規(guī)則。按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點(diǎn)弁及時(shí)通報(bào)。但控目前在實(shí)際中大量運(yùn)用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖,制圖不僅限于此。6 .柏拉圖(1)定義柏拉圖是在分析問題后，在得出的大量問題中如何確定出主要問題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成魚骨圖分析及資料搜集后，通過對(duì)問題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸類、分析，使用次數(shù)分布技術(shù)，區(qū)分出“少數(shù)重點(diǎn)因素”和“大量微細(xì)因素”

29、，將少數(shù)的影響結(jié)果的因素確定出來以最少的代價(jià)解決掉最多的影響。(2)如何使用第一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，弁按照問題的因素影響程度將數(shù)據(jù)按照降序排列，如下圖所示：問題類別因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其他故障件數(shù)21821012330287618441043不合格率29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%累計(jì)不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%第二、計(jì)算因素造成的問題的累計(jì)占比數(shù)，如上圖“累計(jì)不合格率”，其中因素1的累計(jì)不合格率等于其不合格

30、率；因素2的累計(jì)不合格率等于因素1不合格率加因素2的不合格率，以此類推，直到累計(jì)100哂止。如上表所示；第二、按照表做出如下圖所7K的圖表。其中圖表中X坐標(biāo)為問題的各個(gè)因素，縱坐標(biāo)主軸為問題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標(biāo)則為問題因素發(fā)生的累積百分率；柏拉圖全圖第四、在圖表中選出累計(jì)百分比達(dá)到80溢右的所有問題因素。其中占比80%勺因素可以在80溢右偏差，不做嚴(yán)格的規(guī)定。則，確定的達(dá)到累計(jì)為80%勺幾個(gè)因素則為影響問題發(fā)生的主要因素；第五、根據(jù)確定的主要因素制定改善對(duì)策弁加以跟蹤；7 .5WH診析法(1)定義所t胃5WH份析法，又稱“5問法”或者“5個(gè)為什么”，也就是對(duì)一個(gè)問題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”來自

31、問，以追究其真正原因。但使用時(shí)不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因?yàn)橹?，有時(shí)可能只要3次，有時(shí)也許要10次。這個(gè)方法有4個(gè)主要部分：把握現(xiàn)狀、原因調(diào)查、問題糾正、通過“差錯(cuò)防止”過程進(jìn)行預(yù)防。(2) 5why分析法基本步驟第一部分：把握現(xiàn)狀步驟1:識(shí)別問題在方法的第一步中，你開始了解一個(gè)可能大、模糊或復(fù)雜的問題。你掌握一些信息，但一定沒有掌握詳細(xì)事實(shí)。問：我知道什么？步驟2:澄清問題方法中接下來的步驟是澄清問題。為得到更清楚的理解，問：實(shí)際發(fā)生了什么？應(yīng)該發(fā)生什么？步驟3:分解問題在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨(dú)立的元素。關(guān)于這個(gè)問題我還知道什么？還有其他子問題嗎？步

32、驟4:查找原因要點(diǎn)現(xiàn)在，焦點(diǎn)集中在查找問題原因的實(shí)際要點(diǎn)上。你需要追溯來了解第一手的原因要點(diǎn)。問：我需要去哪里？我需要看什么？誰可能掌握有關(guān)問題的信息？步驟5:把握問題的傾向要把握問題的傾向，問：誰？哪個(gè)？什么時(shí)間？多少頻次？多大量？在問為什么之前，問這些問題是很重要的。第二部分:原因調(diào)查步驟6:識(shí)別并確認(rèn)異?，F(xiàn)象的直接原因如果原因是可見的，驗(yàn)證它。如果原因是不可見的，考慮潛在原因并核實(shí)最可能的原因。依據(jù)事實(shí)確認(rèn)直接原因。問：這個(gè)問題為什么發(fā)生？我能看見問題的直接原因嗎？如果不能，我懷疑什么是潛在原因呢？我怎么核實(shí)最可能的潛在原因呢？我怎么確認(rèn)直接原因？步驟7:使用“5個(gè)為什么”調(diào)查方法來建立

33、一個(gè)通向根本原因/效果關(guān)系鏈。問：處理直接原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一級(jí)原因嗎？如果不能，我懷疑什么是下一級(jí)原因呢？我怎么才能核實(shí)和確認(rèn)下一級(jí)有原因呢？處理這一級(jí)原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？如果不能，繼續(xù)問“為什么”直到找到根本原因。在必須處理以防止再發(fā)生的原因處停止，問：我已經(jīng)找到問題的根本原因了嗎？我能通過處理這個(gè)原因來防止再發(fā)生嗎？這個(gè)原因能通過以事實(shí)為依據(jù)的原因/效果關(guān)系鏈與問題聯(lián)系起來嗎？這個(gè)鏈通過了“因此”檢驗(yàn)了嗎？如果我再問“為什么”會(huì)進(jìn)入另一個(gè)問題嗎？確認(rèn)你已經(jīng)使用“5個(gè)為什么”調(diào)查方法來回答這些問題。為什么我們有了這個(gè)問題？為什么問題會(huì)到達(dá)顧客處？為什么我們的系統(tǒng)允許問

34、題發(fā)生？步驟8:采取明確的措施來處理問題?使用臨時(shí)措施來去處異常現(xiàn)象直到根本原因能夠被處理掉。問：臨時(shí)措施會(huì)遏止問題直到永久解決措施能被實(shí)施嗎？?實(shí)施糾正措施來處理根本原因以防止再發(fā)生。問：糾正措施會(huì)防止問題發(fā)生嗎？?跟蹤弁核實(shí)結(jié)果。問：解決方案有效嗎？我如何確認(rèn)？?為什么一為什么分析法檢查清單?為確認(rèn)你已經(jīng)按照問題解決模型操作，當(dāng)你完成問題解決過程時(shí)，使用這個(gè)檢查清單。(三)改善問題工具1. PDCA(1)概念PDCAf環(huán)又被稱為質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，被美國質(zhì)量管理專家戴明廣泛宣傳和應(yīng)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，后被廣泛推廣，所以PDC福環(huán)也被稱之為戴明環(huán)。P(plan)計(jì)劃，包

35、括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。D(Do)執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。C(check)檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題。A(action)修正，對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，弁予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDC福環(huán)中去解決。(2) PDCA勺應(yīng)用方法：計(jì)劃階段。要通過市場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。包括現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要因、制定計(jì)劃。設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段。實(shí)施上一

36、階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)及計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。檢查階段。主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果效果。處理階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的打算。2. ECRS分析法(1)定義ECRS是IE(工業(yè)工程學(xué))中流程分析的一種方法，E代表取消(Eliminate)、C代表合弁(Combine)、R代表調(diào)整(Rearrange)、S代表簡化(Simplify)等四項(xiàng)原則，用于幫助人們實(shí)現(xiàn)更高的效率和更佳的工序。ECR弗析

37、法針對(duì)每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問，通過分析，簡化工序流程，它適用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少中間不必要的流程環(huán)節(jié)，達(dá)到更高的效率。任何作業(yè)或流程，都可以運(yùn)用ECRS改善原則加以分析和改善，從而達(dá)到更高效的效能、找出更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。( 2) 分析步驟 取消(Eliminate)首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是一種取消和改善。 合并(C

38、ombine)合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的工序合并成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作分散在不同的工序去進(jìn)行，完全可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。重排(Rearrange)重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。 簡化（Simplify）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以

39、最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。每一個(gè)流程在改善結(jié)束后并不代表改善進(jìn)入結(jié)束狀態(tài)，通過一段時(shí)間的運(yùn)行后，還可以再次使用ECRM具進(jìn)行重復(fù)的改善，已達(dá)到更高的水平。3.全員設(shè)備維護(hù)（TPM）（1）定義全員設(shè)備管理，是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。全員設(shè)備管理以改善企業(yè)生產(chǎn)能力為目標(biāo)，達(dá)到生產(chǎn)設(shè)備綜合效率的提升；通過全面采取預(yù)防措施，激活現(xiàn)場現(xiàn)物的功能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)故障、事故、災(zāi)害、損失為零。它也是一個(gè)持續(xù)改善的過程。更深層次的TPM管理則是建立在改善的基礎(chǔ)之上，

40、通過對(duì)設(shè)備問題發(fā)生頻率、影響度的改善，提高設(shè)備整體運(yùn)行效率為基礎(chǔ)，而進(jìn)行的故障消除改善活動(dòng)或設(shè)備改良活動(dòng)。2 ）實(shí)施步驟開展培訓(xùn)和動(dòng)員，營造氛圍，讓參與人員明白設(shè)備維護(hù)的重要性；建立設(shè)備的保養(yǎng)點(diǎn)檢指導(dǎo)書、設(shè)備點(diǎn)檢作業(yè)指導(dǎo)書，弁對(duì)責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)；建立點(diǎn)檢制度弁落實(shí)點(diǎn)檢活動(dòng)；建立設(shè)備的故障履歷弁開展設(shè)備的復(fù)原工作；對(duì)設(shè)備故障按照重要度、影響度不同分計(jì)劃進(jìn)行改善；3 3)TPM使用的作業(yè)指導(dǎo)書案例,ft圾事0*» ®11>jptfc.d A L7i i.j/內(nèi)比AVUN押*Mh Ki上“Bty gi:dft4 .Jrii至四94 It I1： i i J 311-a-ftr

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42、1;-rTi"*1 TPri«* 4 k »4>xA1* f « M*sw 'lifs .羋*7L F i*hr* 宿 "ri 呷? 打*s±It _ *空. ，/ 樽事Q _ : _ 1 - 1 H工后里R卜.ff -i 1 - r t希 *nf« » I «- u:1"p2Z-吊一I皮帶除送機(jī)r清掃、點(diǎn)檢，保養(yǎng)指導(dǎo)書 一f VMAVl rawj W! mMi PG 看日割 1*1 卜 14 .目視管理(1)定義目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息和感知信息來組織現(xiàn)場工

43、作活動(dòng)，以達(dá)到提高工作效率的目的的一種管理方式。目視管理是管理方法中最簡單的一種管理方法，但也是很有效果的一種管理方法。其要義是：一看便知。假如每個(gè)人均能一看便知，最起目視化管理也碼方便太多了不必浪費(fèi)找尋，當(dāng)然工作效率自會(huì)提高也常被用在5s活動(dòng)中。(2)目視化的內(nèi)容包括：?部門、區(qū)域的業(yè)績衡量指標(biāo)?標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)文件，辦事流程?工作進(jìn)度?檢測設(shè)備、工具的狀態(tài)?辦公區(qū)域的劃分，各部門處室的組織架構(gòu)(3)實(shí)施目視化管理可達(dá)到以下預(yù)期成果：使管理更加透明；讓管理更簡明、易執(zhí)行；使?jié)撛趩栴}顯露化；150100Jy.下用管理標(biāo)線目視管理與其他管理方法相比，其特點(diǎn)是：目視管理形象直觀，容易識(shí)別，簡單方便，

44、傳遞信息快，提高了工作效率；信息公開化，透明度高，便于各方面人員的協(xié)調(diào)配合與相互監(jiān)督。另外，目視管理能科學(xué)地改善工作條件和環(huán)境，有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng)。(4)目視管理的具體事例常見的目視管理手段有標(biāo)志線、標(biāo)志牌、顯示裝置、信號(hào)燈、指示書以及色彩標(biāo)志等。在日常生活中，目視管理的應(yīng)用實(shí)例比比皆是。比如：馬路上的斑馬線和行車線；馬路上的紅燈和綠燈；公告欄：表示有事情傳達(dá)的也方；管理看板看板或標(biāo)示牌；檔案目錄：檔案管理過程中，正是應(yīng)用了目視化的原理，給查詢提供了方便；設(shè)置公示牌：在樓梯或電梯口設(shè)置樓層公示牌，在辦公室門口制作工作人員出行公示牌，在辦公桌上擺放離崗記錄牌，在活動(dòng)室門口設(shè)置開放時(shí)間

45、或訓(xùn)練安排表，在辦公大廳設(shè)置內(nèi)部通知提醒專欄和辦事流程公示欄。警示標(biāo)線文件目視化管理5 .FMEA(1)定義FMEA-FailureModeAndEffectsAnalysis,即潛在失效模式與后果分析，是一種系統(tǒng)化之工程設(shè)計(jì)輔助工具，主要利用表格方式協(xié)助工程師進(jìn)行工程分析，使其在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程規(guī)劃時(shí)早期發(fā)現(xiàn)潛在缺陷及其影響程度，及早謀求解決之道，以避免失效之發(fā)生或降低其發(fā)生時(shí)產(chǎn)生之影響。FMEA1是一種使用十分普遍的思維方法，在日常生活中幾乎每人都在使用這種方法，即預(yù)防發(fā)生。FMEA作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具，F(xiàn)MEA被認(rèn)為是一種識(shí)別失效潛在影響的嚴(yán)重性的方法，弁為采取減輕風(fēng)險(xiǎn)的措施提供了輸入，F(xiàn)ME

46、A1是風(fēng)險(xiǎn)管理和持續(xù)改進(jìn)的一部分，亦可用于非生產(chǎn)制造領(lǐng)域。如FMEA可被用于行政管理過程之風(fēng)險(xiǎn)分析，或用于安全系統(tǒng)的評(píng)估。理想狀態(tài)下，設(shè)計(jì)FME航當(dāng)在設(shè)計(jì)的早期階段啟動(dòng)；過程FMEA應(yīng)在工裝和制造設(shè)備的開發(fā)、采購之前啟動(dòng)。FMEAZ貫穿于設(shè)計(jì)和造開發(fā)過程的每一階段，并且也可以用于問題解決。(2) FMEA勺實(shí)施步驟： 選擇推行產(chǎn)品組成FMEAH隊(duì)： 厘清使用者：一但確定導(dǎo)入的產(chǎn)品，就必須先思考有哪些產(chǎn)品用戶。產(chǎn)品用戶非單只最終的用戶，應(yīng)包含所有產(chǎn)品開發(fā)流程所能接觸到的相關(guān)人員，在填寫FMEA表格時(shí)應(yīng)該時(shí)時(shí)想到下流程即客戶，在設(shè)想失效狀況時(shí)，除了考慮最終客戶的感受外，還需考慮下一階段流程人員的感

47、受，將每個(gè)階段的使用者列出后，可協(xié)助執(zhí)行者的分析規(guī)劃。 搜集資料：建立FME徽據(jù)庫系統(tǒng)：(3) FMEA勺樣板格式:潛在失效模式及后果分析（設(shè)計(jì)FMEA）在效武蓍美模性或要求者關(guān)后在致果后果是什幺？級(jí)別在邊因S野失起機(jī)頻現(xiàn)行控制 度°預(yù)I探 防測有蠡槽像？院席風(fēng)順R p N建議措施及完期任標(biāo)日責(zé)目成措施結(jié)果取措 采的施R p W 探則度口 頻度。會(huì)是什么問題1無功靛部分功卻功 過弓到功能暗功箜間的-非預(yù)期功能總柱靛得到超國昂什么？ 一十該方法在探測發(fā)生的瓶率如何？能做些什公?-設(shè)計(jì)更改過程更改特銖控制岳漁程庫或指南的更改憤防和探??？ 一f時(shí)有器好？ 才6. 突破改善周（1）定義現(xiàn)場快

48、速改善突破（又稱改善周），是利用精益場改善技術(shù)，對(duì)選定的目標(biāo)或任務(wù)實(shí)施快速的、可行的方案制定弁達(dá)成改善目標(biāo)。通過改善活動(dòng)創(chuàng)建一種成功的模式，再由點(diǎn)到面推廣應(yīng)用。一次快速改善活動(dòng)一般由10-16個(gè)團(tuán)隊(duì)成員組成，由顧問師培訓(xùn)和全程輔導(dǎo)，在1周內(nèi)完成，故而又稱改善周。改善活動(dòng)可以應(yīng)用于日常生活中的每一天：不管是在工作中，還是在家里；也不管是在生產(chǎn)領(lǐng)域，還是行政管理領(lǐng)域。項(xiàng)目計(jì)劃 （2T 周改也室樂（5 6天）持續(xù)改進(jìn)（30天）（4）改善周的工作流程第一條項(xiàng)目準(zhǔn)備目目任務(wù)書建立團(tuán)隊(duì)-分析數(shù)據(jù) -方案選擇 -實(shí)施港備第二步：質(zhì)疑當(dāng)翁狀態(tài)聲: 改善目標(biāo)和措鮑 二 L當(dāng)時(shí)沆程的問題第三步： 實(shí)施并跟蹤C(jī)SD測量評(píng)估 新的的流程7. SMEDSMED-SingleMinuteExchangeofDie,即快速切換。Single的意思是小于10分鐘，意思是在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)切換活動(dòng)，在快速切換的情況下可以實(shí)現(xiàn)快速的應(yīng)對(duì)客戶的需求，達(dá)到效率的最大化。同時(shí)減少由