薪酬管理手冊80頁

1、第一章薪酬管理第一節(jié)薪酬管理是什么薪酬可以從兩個方面來考慮：“薪和“酬。薪，薪水，又稱薪金、薪資，指個人獲得的工資、獎金等金錢個人回報(bào)；酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝?？梢杂媒疱X、貨幣表示，也可以用非經(jīng)濟(jì)性因素表達(dá)。士為知已者死，仕為悅已者容。廣義的薪酬概念應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，如以下圖所示。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的效勞來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。第二節(jié) 薪酬管理有什么用薪酬管理可以到達(dá)以下目的：u 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才u

2、􀂾對員工的奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，鼓勵保存員工u 􀂾通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系薪酬管理的作用可用以下圖予以說明：第三節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)原那么u 公平性各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價值評估予以表達(dá)。u 競爭性薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比擬具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比擬予以表達(dá)。競爭性原那么還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價值取向。u 鼓勵性薪酬對員工個體必須具備鼓勵性，長期的利

3、益驅(qū)動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。薪酬鼓勵性必須基于業(yè)績的根底，讓優(yōu)秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬鼓勵性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任鼓勵。u 合法性薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價值觀統(tǒng)一。u 經(jīng)濟(jì)性薪酬總額必須在企業(yè)可承當(dāng)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價產(chǎn)出最大收益的方案。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原那么還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原那么也必須考慮勞動力價值的平衡。第四節(jié) 薪酬體系如何設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：工作分析第二步：崗位價值評估第三步：崗位分層級第四步：薪酬調(diào)查第五步：計(jì)算層級薪酬總和第六步：計(jì)算年薪

4、和月薪第七步：月薪五級工資制第八步：固定工資、績效工資設(shè)定第九步：營銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)人員薪酬方案第十一步：高管人員薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 崗位價值評估第一節(jié) 崗位價值評估方法崗位價值評估是指在工作分析的根底上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。本工具包所采用崗位價值評估方法為點(diǎn)值法，分別從七個要素對崗位價值進(jìn)行評估：1、 對組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不同的評分；2、 管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬

5、種類而產(chǎn)生不同的評分；3、 職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分；職責(zé)范圍存在一加分項(xiàng)，對業(yè)務(wù)知識的加分。4、 溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評分；5、 任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評分；6、 問題解決，因應(yīng)解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評分；7、 環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不同的評分。點(diǎn)值法具體評估要素說明和評分標(biāo)準(zhǔn)如下所示。其中，斜體紅色字局部為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值法標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。7點(diǎn)因素法崗位評估體系 密級： 編號：企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系222崗位評估要素1：對組織的

6、影響1崗 位 評 估 要 素Ø 職責(zé)大小 1 對組織的影響 2 管理 對組織的影響組織規(guī)模下屬人數(shù)下屬的種類工作獨(dú)立性工作多樣性業(yè)務(wù)知識頻率能力內(nèi)、外部聯(lián)系教育背景工作經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造力操作性風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境 Ø 職責(zé)范圍 3 職責(zé)范圍 4 溝通 Ø 工作復(fù)雜性235任職資格 6 問題解決 7環(huán)境條件 對組織的影響1崗位評估要素1：對組織的影響2 程度組織的首腦（A- 級崗位注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決策層、董事會、監(jiān)事會成員對整個組織有影響B(tài)-級崗位注：多指企業(yè)高管，包括副總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長等對職能部門/業(yè)務(wù)單位有影響C-級崗位(注：多為企業(yè)中層管理人員，包括部門部長、大

7、部門主管等)對工作領(lǐng)域有影響D-級崗位及以下注：多為企業(yè)一般員工及基層管理人員專家影響注：多指需要專業(yè)性技術(shù)的崗位程度1- 極小的可以忽略的影響-12- 小邊緣/邊界影響-23- 有限影響-34-一些影響- 某一領(lǐng)域有一些影響45- 重要影響-某一領(lǐng)域有重要影響56- 有限影響- 主要影響-某一領(lǐng)域有主要影響67- 一些影響- 對某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有一些影響78-重要影響-對某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有重要影響89-有限影響-主要影響-對某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有主要影響910-一些影響- 對組織的業(yè)績有一些影響1011-重要影響-對組織的業(yè)績有重要/主要影響1112- 受其他組織強(qiáng)烈影響的組織

8、首腦- 主要影響或擔(dān)任組織副首腦-1213-受其他組織局部影響的組織首腦-1314- 組織首腦-1415- 組織首腦及董事會主席-15影響力的定義 對組織的奉獻(xiàn)*有限主要是協(xié)調(diào)性質(zhì) 小于10% 一些通常為對非直接業(yè)績的達(dá)成有易于區(qū)分的奉獻(xiàn) 10 - 20%重要較顯著，常具有一線或主導(dǎo)性質(zhì) 20 - 30% 主要對完成主要業(yè)績起到重要/顯著作用 大于 30%· 該指南主要用于在組織中處于同等匯報(bào)體系的業(yè)務(wù)單位24 對組織的影響(2)崗位評估要素1：對組織的影響3程度1 執(zhí)崗人從事的工作被主管仔細(xì)和持續(xù)地控制. 極小影響6 執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績的負(fù)有有限影響。 或執(zhí)崗人對工作

9、領(lǐng)域有重要影響。 11 執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有重要影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一個對組織業(yè)績有重要影響的專家。 2 執(zhí)崗人在事先清楚設(shè)定的工作框架內(nèi)活動，工作被主管仔細(xì)但非持續(xù)地控制。小影響7執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績有一些影響。 12 在一個大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的強(qiáng)烈影響具體的政策、價格、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等或執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績這里組織首腦位于程度13或14有主要影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或擔(dān)任組織副首腦參見那些處于程度14有組織首腦的組織3 執(zhí)崗人對只關(guān)主要結(jié)果而非細(xì)節(jié)的受控工作負(fù)責(zé)。對工作領(lǐng)域有限影響8 執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位

10、的業(yè)績有重要影響該職能部門/業(yè)務(wù)單位至少對組織業(yè)績有影響 13在一個大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的局部影響4 執(zhí)崗人提出建議及/或擔(dān)任對工作領(lǐng)域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔(dān)任對工作領(lǐng)域有些影響的專業(yè)工作。對工作領(lǐng)域有些影響9 執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有有限影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)?；驁?zhí)崗人對一些對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績有重要影響的活動負(fù)責(zé)該職能部門/業(yè)務(wù)至少對組織業(yè)績有重要影響 14 組織首腦如果組織位于集團(tuán)公司中，通過董事會戰(zhàn)略研討和泛泛的政策說明的途徑，組織業(yè)績可能受到影響。組織也可能接受集團(tuán)公司的一些效勞如財(cái)務(wù)、人事政策等，但不對組織產(chǎn)生產(chǎn)什么影響5 執(zhí)崗人協(xié)

11、調(diào)、控制或開展對工作領(lǐng)域有重要影響的工作10 執(zhí)崗人對一些對組織業(yè)績有一些影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位或活動負(fù)責(zé)15 組織首腦及董事會主席25崗位評估要素2：管 理 對應(yīng)分?jǐn)?shù) 程 度 2000萬以下 2000萬 5000萬 1億 10億程度 規(guī)模 重要性1555552101010101032428323640450627486985597387101115668841001161327779511313114988610612614616699511713916118310104128152176200111191471752032311213416619823026213149185221257

12、293141642042442843241518022426831235526崗位評估要素3：職責(zé)范圍 管 理程度1234程度 下屬種類下屬人數(shù)直接、間接下屬為擔(dān)任同類或重復(fù)性工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人員此處所指專業(yè)人員指需要專門技術(shù)或技能的崗位，且該技術(shù)或技能不能在短期內(nèi)獲得下屬中既包括專業(yè)人員又包括低層或中層管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包括高層管理人員A或B級崗位101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1

13、000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核的直接及間接的人數(shù)總和，受該崗位進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬。27職責(zé)范圍崗位評估要素4：溝通 程度12345678910程度 多樣性獨(dú)立性相同或重復(fù)工作注：單一任務(wù)工作崗位多數(shù)同類工作注：絕大多數(shù)工作單一，多為輔助類員式一些同類工作注：局部工作單一，多為普通辦公室員工一個職能領(lǐng)域內(nèi)的不同工作注：多指專業(yè)類員工不同職能的工作注：多指高級員工或高級專業(yè)人員，或基層管理人員領(lǐng)導(dǎo)一個職能部門/業(yè)務(wù)單位主管或經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)2個或多個職能部門/業(yè)務(wù)單位經(jīng)理或總監(jiān)組

14、織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中一個部門的主要工作總監(jiān)或副總組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中至少2個部門的主要工作副總或首腦組織首腦，全面領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部的主要工作所有者或決策者1職責(zé)清晰明確持久受控注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)51020304050607080902職責(zé)位于有限的框架步步受控注：按照步驟來監(jiān)督1020304050607080901003職責(zé)遵循常規(guī)的方法和實(shí)踐按檢查點(diǎn)受控注：只對工作過程關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行檢查20304050607080901001104職責(zé)遵循一般性的指導(dǎo)完成后受控注：授權(quán)一項(xiàng)工作，中間不需要檢查，關(guān)注結(jié)果304050607080901001101205職

15、責(zé)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性受控4050607080901001101201306職責(zé)追隨組織目標(biāo)由公司的執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責(zé)追隨董事會目標(biāo)，由董事會控制60708090100110120130140150程度 業(yè)務(wù)知識注：指該崗位完成工作所需的必備知識 加分 1 需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域 5 2 需要具有對組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識 10 3 需要具備整個組織和國內(nèi)市場的良好知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域的一般知識 15 4 需要具備整個組織和國內(nèi)市場的充足知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域的良好知識 25 5 需要具備整個組織、國內(nèi)市場及國際

16、市場全盤運(yùn)作的充足知識 4028崗位評估要素5：任職資格溝 通程度123溝通能力程度溝通頻率普通重要極重要1偶 爾1030305050702經(jīng) 常2040406060803持 續(xù)305050707090內(nèi)部外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部組織框架內(nèi)、外部性質(zhì)程 度121212溝通能力 溝通頻率 組織框架普通 : 溝通需要根本禮儀和交換信息。 偶爾: 一月幾次 內(nèi)部 : 溝通主要在組織內(nèi)進(jìn)行 經(jīng)常: 有規(guī)律但非每天 重要 : 溝通有費(fèi)力的性質(zhì)，需要影響他人并 持續(xù): 每天 外部: 客戶、消費(fèi)者、當(dāng)局與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。 注：在同組織內(nèi)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其他業(yè)務(wù)極重要 : 對整個組織極重要的

17、談判和決定 單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通 崗位評估要素6：任職資格29崗位評估要素6： 問題解決任職資格程序12345678程度工作經(jīng)驗(yàn)無需工作經(jīng)驗(yàn)多指臨時工、單一事物工種、無任何技術(shù)要求的固定工熟悉標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，和/或會使用簡單機(jī)器設(shè)備多指一般員工、輔助類員工需要經(jīng)驗(yàn)處理比擬專業(yè)的事務(wù)和/或工具、機(jī)器設(shè)備。多指一般技術(shù)類員工、職能主管、一般業(yè)務(wù)人員從事該崗位需要相關(guān)工作領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)從廣度和/或深度上多指高級專業(yè)技術(shù)員工、一般部門管理者、主管業(yè)務(wù)人員一項(xiàng)技術(shù)的專門經(jīng)經(jīng)驗(yàn)或廣泛的職能經(jīng)驗(yàn)多指核心部門管理者、核心技術(shù)人員、部長深度和廣度皆備的職能經(jīng)驗(yàn)或一些跨職能的管理經(jīng)驗(yàn)多指部門總監(jiān)、副

18、總、創(chuàng)新性研發(fā)技術(shù)人員極深和極廣的職能經(jīng)驗(yàn)或大量跨職能的管理經(jīng)驗(yàn)多指企業(yè)負(fù)責(zé)人、大組織負(fù)責(zé)人非常豐富的跨職能管理經(jīng)驗(yàn)多指企業(yè)參謀、公認(rèn)專家、大企業(yè)首腦教育背景至少6個月6個月到2年25年58年812年1216年16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353 1年以上專業(yè)技術(shù)學(xué)校注：多指中專、職業(yè)高中等專業(yè)技術(shù)學(xué)校4560759010512013515043年或3年以上大學(xué)注：包含大專、本科6075901051201351501655 博士7590105120135150165180 30問題解決 程 度1234567操作性/行政性問題界定清

19、晰界定問題通常需要界定問題必須要界定問題必須要界定問題必須要界定問題必須要界定問題程度創(chuàng)造性日常性質(zhì)有限難度有些困難難復(fù)雜大局部問題很復(fù)雜大量時間花在非常復(fù)雜的多方面的問題上注：本崗位是否需要創(chuàng)新說明清楚需要假設(shè)干分析需要一些分析需要分析和調(diào)查需要復(fù)雜的大量的分析和詳細(xì)調(diào)查跨組織的充分分析經(jīng)常性跨組織的充分分析1 不需要創(chuàng)造和開展 事事有標(biāo)準(zhǔn)1020304050 60702一般改良基于現(xiàn)有方法203040506070803對現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改良和開展從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助304050607080904創(chuàng)造新方法和新技術(shù) 從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助4050607080901005

20、創(chuàng)造新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù) 從先前外部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助50607080901001106帶有顯著開展的性質(zhì)全新開展，無任何先前的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用607080901001101207高度科學(xué)開展708090100110120130 環(huán)境條件環(huán)境 活動使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受約束/疲勞的情況注：此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 政策風(fēng)險(xiǎn)和工傷的風(fēng)險(xiǎn)程度12環(huán)境 普通艱苦程度風(fēng)險(xiǎn)1普通10202高203032第二節(jié) 崗位價值評估步驟第一步：成立崗位價值評估小組簡單而言，可由管各部門管理人員、銀財(cái)務(wù)部人員、子分、子公司負(fù)責(zé)人、員員工代表，可選取局部較難管理的員工做為代表組成。第二步：評估

21、指導(dǎo)對崗位價值評估小組成員進(jìn)行崗位價值評估方法的培訓(xùn)，并開展試評估，以幫助小組成員了解評估方法，并根本達(dá)成共識。第三步：實(shí)施評估評估小組成員分別對各崗位進(jìn)行評估，然后匯總其評價結(jié)果。在對崗位進(jìn)行價值評估時應(yīng)注意以下問題：1崗位價值評估只針對單個崗位，不可針對一崗兼多職的情況；2崗位價值評估應(yīng)結(jié)合工作分析結(jié)果進(jìn)行，應(yīng)以工作分析中所呈現(xiàn)的職責(zé)為判斷標(biāo)準(zhǔn)； 3崗位價值結(jié)果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。 4崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進(jìn)行定量判斷的工具。5崗位價值評估的根底是以工作為根底的，而不是以從事某崗位的特定員工為根底

22、的。 6崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的根底上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評估的。第四步：審核結(jié)果，進(jìn)行微調(diào)對最終形成的崗位價值評估結(jié)果按分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序，對其結(jié)果進(jìn)行校審，以評價最終得分是否適宜：u 從縱向關(guān)系分析，管理層崗位高于被管理層員工，如經(jīng)理級高于主管級，總監(jiān)級高于經(jīng)理級；u 從橫向關(guān)系分析，同層級人員中主要業(yè)務(wù)部門崗位價值評估得分一般高于次要業(yè)務(wù)部門崗位價值評估得分。如同為部長級，銷售部長一般高于后勤部長；u 根底崗位價值得分比照，如一般會計(jì)崗位價值得分在220270分，文員崗位價值得分在130-180分，出納崗位價值得分在170-220分。第三

23、章 在線薪酬設(shè)計(jì)本工具包有專門配套的在線薪酬設(shè)計(jì)網(wǎng)站，每家企業(yè)均擁有相應(yīng)的用戶名和密碼，可以實(shí)現(xiàn)從崗位價值評估，到生成各崗位固定工資、績效工資表。企業(yè)用工具包中所配備的用戶名與密碼登錄后，進(jìn)入到“在線薪酬設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。第一步企業(yè)信息登記u “企業(yè)名稱可寫簡稱或企業(yè)全稱，均可以；u “企業(yè)規(guī)模分為五級，分別為：2000萬以下、2000萬-5000萬、5000萬-1億、1億-10億、10億及以上，此企業(yè)規(guī)模指的是企業(yè)銷售額，以企業(yè)過去一整個年度的銷售額為依據(jù)；u “企業(yè)所屬類型包括四種類型：工業(yè)品、快消品、效勞業(yè)、代理業(yè)；u “員工數(shù)亦分為五級，分別為：50人以下、50-100人、100-500人、5

24、00-1000人、1000人及以上，此員工數(shù)量可采用企業(yè)本年度初的員工數(shù)量總和。此處登記的企業(yè)信息會對企業(yè)的崗位價值評估結(jié)果產(chǎn)生影響。第二步在線崗位管理根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)圖，能列出企業(yè)所有崗位列表，包括目前在職崗位和空缺的崗位。首先添加崗位，進(jìn)入到“崗位管理模塊里面，添加新崗位，出現(xiàn)以下信息：那么輸入崗位名稱，即企業(yè)內(nèi)部對該崗位的正式稱呼，該稱謂與工作分析書的稱謂應(yīng)一致。崗位層級包括四類：u 基層，指員工及普通主管級，員工及基層管理人員、主管等均屬于此級別；u 中層，指部門負(fù)責(zé)人一級的崗位，如部長、部門經(jīng)理等；u 高層，代表總監(jiān)級，指中心總監(jiān)一級的崗位；u 決策層，包括分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董

25、事長等均屬于該層級。崗位類型分為三類：u 上山型此崗位的責(zé)任比技能水平與解決問題的能力重要，以銷售序列人員為代表，總經(jīng)理等高層管理人員一般均屬于上山型。此類型崗位注重業(yè)務(wù)、業(yè)績，考核以業(yè)績?yōu)橹行?，指?biāo)數(shù)少，但績效工資占比高。u 下山型此崗位的責(zé)任不及技能水平與解決問題的能力重要，以技術(shù)序列人員為代表，如研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、工程師，專業(yè)的財(cái)務(wù)人員亦可歸入下山型。此類型崗位的典型特征是其技術(shù)、技能不是短期內(nèi)可培養(yǎng)的，至少一個月以上培訓(xùn)期限，需具備國家認(rèn)可的證書上崗如電工亦屬于下山型。此類型崗位注重技術(shù)、技能，考核以勝任力為中心，指標(biāo)數(shù)多，但績效工資占比低。u 平路型此崗位的責(zé)任和技能水平與解決問題

26、的能力同樣重要，平分秋色。一般而言，職能類人員如行政、人事、辦公室、普通文職人員、一般管理人員均屬于該類型。此類型崗位注重職能、能力，考核以職能為中心，指標(biāo)數(shù)中等，績效工資占比中等。以上信息填寫完成后點(diǎn)擊“確定，那么該崗位信息已登記到企業(yè)信息庫內(nèi)。第三步在線崗位價值評估在線崗位價值評估所按照的方法即本書所講授的“點(diǎn)值法，以在線選擇形式進(jìn)行評分那么更為簡易、直觀、明了。以會計(jì)崗為例進(jìn)行崗位價值評估，假設(shè)該企業(yè)的銷售規(guī)模為“2000-5000萬，現(xiàn)在開始對會計(jì)進(jìn)行崗位價值評估得分，第一個要素，“對組織的影響：“會計(jì)是普通專業(yè)人員，屬于D級崗位或“專家影響，定位于第四級“執(zhí)崗人提出建議及/或擔(dān)任對工

27、作領(lǐng)域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔(dān)任對工作領(lǐng)域有些影響的專業(yè)工作，對工作領(lǐng)域有些影響，選擇第四級，然后選“下一步；第二個要素：管理“會計(jì)不承當(dāng)任何管理職責(zé)，下屬人數(shù)為0，所以選擇第一行，然后選“下一步；第三個要素：職責(zé)范圍從工作獨(dú)立性來說，會計(jì)屬于“職責(zé)遵循常規(guī)的方法和實(shí)踐；從工作多樣性來說，會計(jì)屬于“一些同類工作，所以做出如上圖所示的選擇，然后再選“下一步；第三個要素補(bǔ)充：職責(zé)范圍加分做為會計(jì)崗而言，“僅僅了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域即可，所以選擇第一項(xiàng)，然后點(diǎn)擊“下一步；第四個要素：溝通會計(jì)崗位的溝通僅僅需要具備根本禮儀和交換信息即可，所以溝通能力只要求“普通；其主要溝通對象為“內(nèi)部，溝通的頻率雖

28、然較多但并非每天，選擇“經(jīng)常，那么做出如以下圖所示的選擇，然后點(diǎn)擊“下一步：第五個要素：任職資格會計(jì)崗一般要求的教育背景都是大學(xué)，經(jīng)驗(yàn)一般至少6個月，熟悉會計(jì)崗位的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，所以做出如上圖所示選擇，然后點(diǎn)擊“下一步。第六個要素：問題解決會計(jì)崗并不是一個要求創(chuàng)新的崗位，所以在創(chuàng)造性方面只需選擇“一般改良即可；會計(jì)崗的日常操作標(biāo)準(zhǔn)還是比擬清晰，只有在碰到關(guān)鍵問題時才需界定，所以在操作性/行政性方面選擇“界定問題有限難度，需要假設(shè)干分析，那么做出如上圖所示選擇，然后點(diǎn)擊“下一步。第七個要素：環(huán)境條件會計(jì)崗的工作環(huán)境不算艱苦，選擇“普通即可；其日常工作亦較少政策風(fēng)險(xiǎn)和工傷風(fēng)險(xiǎn)，亦選擇“普通即可，

29、那么選擇結(jié)果如以下圖所示：此時，再點(diǎn)擊“下一步，就得出了該崗位的崗位價值評估得分，如以下圖所示：由此可知，會計(jì)崗的崗位價值評估總分為252分，如對該崗位價值評估得分不滿意，希望進(jìn)行修改，那么點(diǎn)擊“重新設(shè)計(jì)工程，回到崗位價值評估的第一步；如果覺得該崗位設(shè)置有問題，那么點(diǎn)擊“刪除工程，將該崗位得分刪除。按此方法，將所有崗位的崗位價值評估得分完成后，將呈現(xiàn)所有崗位的“崗位價值評估列表，此時可以選擇“導(dǎo)出功能，那么出現(xiàn)如以下圖所示界面，即可將所有的崗位價值評估得分以EXCEL表的形式導(dǎo)出到用戶電腦中，進(jìn)行保存。以上步驟完成后，那么點(diǎn)擊“下一步進(jìn)入到崗位層級列表中。第四步分層級當(dāng)完成崗位價值評估，點(diǎn)擊“

30、下一步時，在線薪酬設(shè)計(jì)會自動進(jìn)行分層級工作，即按照企業(yè)目前所有崗位的價值評估得分進(jìn)行分層級，系統(tǒng)默認(rèn)的各層級級差為：u 基層員工及普通主管級：25分u 中層部門經(jīng)理級：35分u 高層總監(jiān)級：45分u 決策層副總經(jīng)理以以上級別：55分一般不建議用戶對此級差進(jìn)行調(diào)整。除非實(shí)在有必要，企業(yè)可考慮將基層、中層、高層、決策層級差設(shè)置為其它數(shù)額，必須遵循的原那么是：決策層級差>高層級差>中層級差>基層級差，且決策層級差>基層級差×2。確定級差后，系統(tǒng)自動進(jìn)行分層級，得出如以下圖所示的層級分布圖，顯示企業(yè)目前的層級數(shù)量、各級的崗位價值最小數(shù)、崗位價值最大數(shù)、各層級平均分、各

31、層級所包含崗位。如上圖所示，那么該企業(yè)層級數(shù)共為23級，每一級所包含的崗位數(shù)量在最右邊顯示，如第13級，包括了客服主管、培訓(xùn)專員兩個崗位，那么此崗位均拿第13級工資。此步亦可點(diǎn)擊“導(dǎo)出，將分層級結(jié)果以EXCEL表格形式保存在用戶電腦內(nèi)；如對此步結(jié)果有異議，那么可點(diǎn)擊“上一步回到“崗位價值評估中重新設(shè)定，如對此步結(jié)果用戶表示認(rèn)同，那么點(diǎn)擊“下一步進(jìn)入到“薪酬調(diào)查環(huán)節(jié)，進(jìn)行標(biāo)桿崗位的選取。第五步薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查亦是一個選取標(biāo)桿崗位的過程，通過標(biāo)桿崗位的選取，確定標(biāo)桿崗位價值量系數(shù)，從而可以得出各層級工資，即將前四步所得的崗位價值評估得分轉(zhuǎn)換為可量化的薪酬數(shù)據(jù)。選取標(biāo)桿崗位分為兩大塊進(jìn)行：u 一塊是

32、員工崗位薪酬調(diào)查，此設(shè)定的標(biāo)桿崗位適用于基層、中層及高層崗；u 一塊是高管薪酬調(diào)查，此設(shè)定的標(biāo)桿崗位適用于副總經(jīng)理及以上級別決策層崗位。一、選取員工標(biāo)桿崗位員工崗位薪酬調(diào)查一般可取1-3個標(biāo)桿崗位，如以下圖所示：標(biāo)桿崗位的選取要選取以下四種類型的崗位：1、 公共型崗位，在市場上有可類比的崗位；2、 長期性崗位，非階段性崗位；3、 正職崗位，非副職崗位；4、 易理解性，崗位名稱不冷僻。一般不選取以下類型的崗位：u 營銷類崗位，如業(yè)務(wù)員、銷售經(jīng)理等；u 計(jì)件工資制崗位，如計(jì)件工人等；u 身兼多職的人員所擔(dān)任的崗位，如某人既擔(dān)任行政經(jīng)理又擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理，那么不選取此兩崗位為標(biāo)桿崗位。一般而言，各企業(yè)常

33、選取的標(biāo)桿崗位有會計(jì)、出納、文員、行政經(jīng)理等。如上圖所示，此企業(yè)就選取了會計(jì)、出納、跟單文員做為員工級的標(biāo)桿崗位。在選擇標(biāo)桿崗位后，就要輸入該崗位年度現(xiàn)金總收入，崗位年度現(xiàn)金總收入以一個整年度為單位，計(jì)算該崗位過去一年的所有現(xiàn)金形式的稅前收入，包括：年度現(xiàn)金總收入=月度工資×12月+年底獎金其中，月度工資=月固定工資+月績效工資+以現(xiàn)金形式發(fā)放的所有固定補(bǔ)貼如交通補(bǔ)貼、車輛補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、崗位津貼、環(huán)境補(bǔ)貼、輪班補(bǔ)貼、置裝補(bǔ)貼、體檢補(bǔ)貼等注意，此年度現(xiàn)金總收入一般不包含保險(xiǎn)、公積金等二、選取高管標(biāo)桿崗位此處高管的定義指副總經(jīng)理以上級別的決策層崗位。高管人員的薪酬往

34、往比單純崗位價值評估所得薪酬高出較多，如現(xiàn)實(shí)情況中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價值評估而得薪酬可能只有八九萬，存在較多差距。此時，往往將高管類人員崗位另取一標(biāo)桿崗位，此標(biāo)桿崗位往往自身就是屬于高管人員中的一員，即在副總經(jīng)理以上級別人員崗位中另取一標(biāo)桿崗位，做為高管人員所在層級薪酬計(jì)算的標(biāo)桿崗位，如以下圖所示：第六步 確定層級薪酬由于員工級標(biāo)桿崗位有1-3個，此時可能會出現(xiàn)1-3個層級薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，需要在這1-3個標(biāo)準(zhǔn)中選取一種做為企業(yè)最終的層級薪酬。如以下圖所示，為該企業(yè)分別選取會計(jì)、跟單文員、出納三種標(biāo)桿崗位后所得的層級薪酬工資，其中以會計(jì)為標(biāo)桿崗位的層級薪酬定位最低，以跟單文員為

35、標(biāo)桿崗位的層級薪酬定位最高。經(jīng)過將三套層級薪酬與企業(yè)目前薪酬水平相比擬，以跟單文員為標(biāo)桿的此套薪酬方案與企業(yè)目前薪酬水平最接近，且略為偏高，所以最終選取以跟單文員為標(biāo)桿。所以，用戶在選擇最終標(biāo)桿崗位時，應(yīng)選取與企業(yè)現(xiàn)行薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)最接近的一套方案，且最好是層級薪酬定位略高于企業(yè)目前薪酬定位，為企業(yè)的薪酬調(diào)整奠定根底。一旦確定選取標(biāo)桿崗位后，那么點(diǎn)擊“下一步，顯示“崗位層級薪酬表，如下所示：再點(diǎn)擊“下一步，那么得出按崗位類型上山型、下山型、平路型所呈現(xiàn)的崗位薪酬表，如以下圖所示：用戶可點(diǎn)擊“下一步繼續(xù)，亦可先點(diǎn)擊“導(dǎo)出將此薪酬表另存到電腦內(nèi)。第七步 計(jì)算年薪和月薪計(jì)算出各崗位的年度現(xiàn)金總收入后，

36、將年度現(xiàn)金總收入分解為年底獎金局部和月度薪酬局部。年底獎金局部指員工在年底發(fā)放的那局部薪酬，此局部薪酬發(fā)放一般與員工績效與企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)效益情況相掛鉤，年底獎金在員工年度現(xiàn)金總收入中所占比例一般結(jié)合以下因素制定：u 企業(yè)過往習(xí)慣，企業(yè)過往有習(xí)慣發(fā)放年終獎或年底獎金的一般應(yīng)保存適當(dāng)?shù)哪甑转劷鸨壤籾 行業(yè)及地區(qū)特性，行業(yè)及地區(qū)均有習(xí)慣在年底發(fā)放一定比例的獎金的，也一般可遵循此規(guī)律；u 崗位層級，一般而言，越高層的崗位年底獎金所占的比例越高，越基層的崗位年底獎金所占的比例越低。如局部高管崗位最高可到達(dá)年底獎金占70%、月度薪金占30%；象保安、清潔等基層崗位那么一般以月度薪金為主，年度獎金根本無或

37、占極低比例；u 崗位類型，非研發(fā)型的下山型崗位年底獎金所占比例往往較少，研發(fā)型的下山型崗位如技術(shù)研發(fā)等，考慮到研發(fā)的時間周期問題，最高可將年底獎金比例設(shè)為50%；職能類平路型崗位一般可將年底獎金比例設(shè)為10%；u 企業(yè)整體薪酬水平定位，企業(yè)如果整體薪酬水平較市場平均水平高，可將一局部比例預(yù)留到年底，與企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。如以下圖所示，用戶可手動輸入各崗位年底獎金所占比例，那么得出相應(yīng)的年底獎金和月度總收入數(shù)額，然后點(diǎn)擊“下一步，進(jìn)入到五級工資制的設(shè)定中。第八步月薪五級工資制完成了對各崗位年度獎金的設(shè)定，開始求各崗位月薪數(shù)額。本系統(tǒng)將月薪設(shè)為五級，其中一級對應(yīng)“欠資格上崗，二級對應(yīng)“期望，三

38、級對應(yīng)“合格，四級對應(yīng)“勝任，五級對應(yīng)“超勝任。由以上步驟計(jì)算而得的薪酬，即層級薪酬一般對應(yīng)三級合格檔或四級勝任檔。具體選取哪一檔依企業(yè)整體薪酬水平定位不同而定，一般而言，u 企業(yè)薪酬水平定位具一定外部競爭力的，即高于平均市場水平的，對應(yīng)四級勝任檔；u 企業(yè)薪酬水平定位偏低或持平，即低于平均市場水平的，對應(yīng)三級合格檔。企業(yè)按照以上原那么進(jìn)行選擇月薪對應(yīng)級別。此例中企業(yè)層級薪酬與市場平均水平根本相當(dāng)，企業(yè)希望自身薪酬在市場上具備一定競爭力，因此選擇對應(yīng)三級合格檔。選擇級差：月薪五級的級差可在10%-15%間，系統(tǒng)默認(rèn)級差為12%，企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行調(diào)整。u 如希望拉大級差，那么可調(diào)整為15%

39、；u 如希望縮小級差，那么可調(diào)整為10%。此時，點(diǎn)擊“下一步，那么自動生成各崗位薪酬五級標(biāo)準(zhǔn)表，如下表所示：考慮到薪酬發(fā)放慣例，月薪一般均取為整數(shù)，此時可點(diǎn)擊“下一步，對月薪進(jìn)行取整處理，取整的范圍一般為月薪的上下2.5%，即該月薪額的1-2.5%，1+2.5%。從薪酬學(xué)的角度來講，2.5%稱之為忽略值，即在此幅度內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，最終數(shù)額根本上不易讓人感覺到發(fā)生了變化，可以忽略不計(jì)。如月薪2542元的崗位，2.5%為6元，那么可在2478.45，2605.55中進(jìn)行取整，可取整為2500元或2600元。第九步設(shè)定固定工資、績效工資完成以上步驟后，就得出各崗位年底獎金、月薪的標(biāo)準(zhǔn)表。為了令薪酬具備鼓

40、勵性，一般都不會將所有的月薪均設(shè)定為固定工資，而是將其中一局部設(shè)定為固定工資、一局部設(shè)定為績效工資。劃分固定工資和績效工資比例可按照崗位類型進(jìn)行分配，如下所示：u 上山型崗位根本工資比例<50%，績效工資比例?50%；u 平路型崗位根本工資比例在50%-75%之間，績效工資比例在25%-50%之間；u 下山型崗位根本工資比例在75%-88%之間，績效工資比例在12%-25%之間。系統(tǒng)默認(rèn)的設(shè)置為：u 上山型崗位固定工資比例為40%，績效工資比例為60%；u 平路型崗位固定工資比例為60%，績效工資比例為40%；u 下山型崗位固定工資比例為85%，績效工資比例為15%用戶可根據(jù)自身企業(yè)的情

41、況，在比例范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。第四章 營銷組織薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)前對很多企業(yè)而言，都是以營銷為導(dǎo)向的。有人說“營銷治百病，“營銷強(qiáng)那么企業(yè)強(qiáng)，這都說明了一點(diǎn)，營銷是企業(yè)迅速提升競爭力的主要途徑。要提升企業(yè)業(yè)績，增長一倍以內(nèi)可以靠日常不斷的鼓勵、調(diào)整營銷策略等來實(shí)現(xiàn)；而要實(shí)現(xiàn)超100%的增長，那么必須改變企業(yè)機(jī)制，尤其是營銷組織的薪酬及考核機(jī)制。薪酬，是撬動業(yè)績的利器，只有長期的利益驅(qū)動才能挑戰(zhàn)業(yè)績的極限。營銷組織的薪酬設(shè)計(jì)包括營銷人員、客服人員的薪酬設(shè)計(jì)，其中又分為底薪和提成機(jī)制的設(shè)計(jì)，重點(diǎn)和難點(diǎn)是營銷組織的提成機(jī)制設(shè)計(jì)。第一節(jié) 營銷人員底薪設(shè)定營銷人員的底薪設(shè)定遵循的是MSW銷售系統(tǒng)原那么，在線薪酬設(shè)計(jì)

42、中按照崗位價值評估得出的薪酬主要做為營銷人員薪酬設(shè)計(jì)時的參考數(shù)據(jù)。進(jìn)行營銷人員底薪設(shè)計(jì)需要首先找一個杠桿工資，此杠桿工資指的是企業(yè)所在當(dāng)?shù)禺?dāng)年度的最低保障工資。如某企業(yè)所在當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為770元，那么杠桿工資為770元。確定杠桿工資后，就可根據(jù)企業(yè)自身所處的不同行業(yè)、銷售特點(diǎn)來確定其銷售人員即業(yè)務(wù)員的底薪標(biāo)準(zhǔn)了。MSW銷售系統(tǒng)的法那么如下所示，紅色斜體局部為對該項(xiàng)法那么的說明性文字。MSW系統(tǒng)銷售系統(tǒng)之薪酬分析表一、 杠桿工資是指當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY注：以當(dāng)?shù)貏趧颖Ｕ喜块T所公布數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，每年可根據(jù)發(fā)布數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整二、 完全自然銷售，可以無提成注：完全自然銷售指客戶自行上門的銷售模式，客戶是否購置并不取決于銷售人員，而主要取決于客戶自身需求及產(chǎn)品功能、企業(yè)品牌效應(yīng)。此種類型的企業(yè)其銷售人員可采取固定工資+提成工資的機(jī)制，不設(shè)額外的銷