ERP實施中的模板管理(全)(熊峰、王琳)

1、精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-中國石油化工股份有限公司（以下簡稱“中石化 ”），是國有特大型企業(yè)，其下屬70 余家全資、控股和參股的子公司和分公司，包括油田企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位，業(yè)務(wù)覆蓋從上游的石油勘探與開采，直至下游油品及加油站零售管理。2001年中石化開始全面實施ERP，其目標是“三年建成ERP框架，五年完善”。在 ERP建設(shè)中，有兩個問題一直縈繞在總部領(lǐng)導(dǎo)的腦海中，一是如何保證實施的是中石化股份公司的ERP而不會是企業(yè)自己的 ERP；二是，如何在中石化眾多企業(yè)中低風(fēng)險、高效率地進行ERP建設(shè)。首先，

2、中石化股份公司是由70 多家分 (子 )公司構(gòu)成， 其中不少本身就是大型的企業(yè)，如勝利油田、燕山石化、儀征化纖等等。各分(子)公司在納入中石化股份公司前都有自己獨立的會計制度，會計核算體系和業(yè)務(wù)管理模式。中石化從成立伊始，就一直在做分(子 )公司的整合工作。特別是中石化在三地上市后，國內(nèi)外的投資者對中石化財務(wù)信息的質(zhì)量和透明度提出了更高的要求，因此，中石化總部在ERP 建設(shè)開始時就提出，ERP 建設(shè)是在全股份公司范圍內(nèi)對財務(wù)管理制度和核算體系進行規(guī)范，實現(xiàn)各公司業(yè)務(wù)處理流程的標準化，推進中石化整體建立現(xiàn)代企業(yè)制度。其次，中石化眾多分（子）公司分布在全國各地。按照“五年完善 ”的要求，平均每年要

3、實施十幾個單位。如果按照傳統(tǒng)ERP 實施的方法，一家一家地單獨做，費時又費力，且實施風(fēng)險大。根據(jù)中石化的實際情況，中石化在ERP 實施過程中采用的是整體規(guī)劃、試點推進方法。即分別從油田、管道、煉油、化工和銷售企業(yè)中各選一個或兩個試點進行ERP 的實施，從中總結(jié)出實施經(jīng)驗；然后通過“克隆 ”的方法，向其他企業(yè)推廣。為了保證ERP 實施過程中的標準化，同時提高實施效率和降低實施風(fēng)險，中石化在ERP實施過程中建立了推廣模板，并強化了模板在推廣單位實施中的應(yīng)用。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-一、中石化ERP 推廣模板的建立在 2

4、002 年第一期 ERP 試點實施中，中石化選擇了四個試點單位，分別是天津石油、江蘇石油、儀征化纖和鎮(zhèn)海煉油。 天津石油和江蘇石油屬于銷售企業(yè)， 分別代表了市級銷售模式和省級銷售模式。儀征化纖屬于化纖類企業(yè)， 鎮(zhèn)海煉油屬于煉油類企業(yè)。 由于財務(wù)管理是中石化規(guī)范化管理的重點，因此在制訂模板時，為財務(wù)管理制訂了單獨的模板。另外，中石化物資供應(yīng)是由股份公司物資裝備部歸口管理， 采取的是集中采購、 統(tǒng)一儲備和統(tǒng)一結(jié)算的管理體制， 因此在制訂模板時，也單獨為物資供應(yīng)制訂了模板?？偫ㄆ饋恚?中石化ERP 項目管理辦公室制作的煉油、財務(wù)和物裝。各模板都從不同角度對ERP2003 年推廣模板共有五個，推廣實施

5、中的內(nèi)容進行了規(guī)范。包括銷售、 化纖、1。企業(yè)管理體制的規(guī)范企業(yè)的組織是ERP 系統(tǒng)的第一要素。只有組織明確了，系統(tǒng)中的信息才能正確地在系統(tǒng)中不同的組織層次上進行傳輸和匯總；各級管理者在作決策時，才能從系統(tǒng)中獲得相應(yīng)的信息支持。因此，在各模板中，中石化首先對管理體制進行了明確和規(guī)范，并強調(diào)管理體制的建立應(yīng)站在中石化股份公司的高度，壓縮中間層次，體現(xiàn)扁平化的管理。財務(wù)模板對中石化的會計核算體系進行了規(guī)范，包括會計科目表、公司代碼、業(yè)務(wù)范圍、成本中心和利潤中心。其層次關(guān)系見圖一：-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-圖一：中石化ER

6、P 系統(tǒng)中的財務(wù)核算體系根據(jù)中石化的規(guī)定，下屬各分（子）公司在系統(tǒng)中進行財務(wù)核算時必須采用總部財務(wù)部統(tǒng)一下發(fā)的會計科目表。公司代碼為需要對外披露財務(wù)信息和履行納稅義務(wù)的法人單位。業(yè)務(wù)范圍是為了滿足中石化事業(yè)部管理的核算及報表需求，而進行設(shè)置，包括五個事業(yè)部：油田、煉油、化工、銷售和中石化總部。利潤中心是根據(jù)各公司下二級單位財務(wù)核算和管理的需要，將各個相關(guān)部門和組織在系統(tǒng)中維護成獨立的利潤中心，并建立對應(yīng)層次。成本中心是根據(jù)各公司成本、費用控制及管理的需要，按照企業(yè)行政及生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)，將相關(guān)部門設(shè)置為成本中心。在物裝模板中，中石化明確了物資管理的兩種模式：物裝公司模式和供應(yīng)處模式。在前種模式下

7、，物裝公司有自身的財務(wù)管理、采購和銷售。在后種模式下，供應(yīng)處為企業(yè)內(nèi)部的物資供應(yīng)單位，不含財務(wù)管理。在銷售模板中，中石化明確了兩種銷售模式：和區(qū)域石油公司分別在系統(tǒng)中設(shè)置成公司代碼，省級模式和市級模式。在省級模式下， 省石油公司采用兩級管理模式。 在市級模式下， 市公司在系-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-統(tǒng)中設(shè)置為公司代碼，其下屬區(qū)域公司設(shè)置為公司代碼下的利潤中心，采用一級管理模式。而在煉油和化纖模板中， 中石化明確了生產(chǎn)企業(yè)為一級管理模式， 如果其業(yè)務(wù)涉及了兩個或兩個以上的事業(yè)部，如鎮(zhèn)海煉化，其下有煉油分部和化工分部，

8、分別從事煉油和化工業(yè)務(wù)。 則在系統(tǒng)中煉油分部和化工分部分別設(shè)為利潤中心，并且各自的業(yè)務(wù)還需在不同的業(yè)務(wù)范圍中反映。2、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)處理中步驟、角色和職責(zé)的載體。對下屬各企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范，提高整個中石化業(yè)務(wù)處理的效率，一直是中石化進行企業(yè)文化建設(shè)的一個重要內(nèi)容。ERP 系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)處理是以流程為導(dǎo)向的，因此，在推廣模板中，中石化強調(diào)了對業(yè)務(wù)流程的規(guī)范。首先，推廣模板對流程進行了歸類。例如，在財務(wù)模板中，大的流程包括總賬管理流程、應(yīng)收賬款管理流程、 應(yīng)付賬款管理流程固定資產(chǎn)管理流程。每個大流程下又分為若干個子流程，這樣就形成了一個完整的財務(wù)流程體系。如圖二：-精品文檔-精品文

9、檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-圖二：中石化財務(wù)流程體系其次，模板對于每一個子流程都進行了詳細的流程說明，并繪制業(yè)務(wù)流程圖。流程說明是以表格的形式對流程的處理進行了描述，指出了流程中的控制點，明確了流程處理中的輸入和輸出（參見圖三）。流程圖指明了數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的方向，不同崗位在業(yè)務(wù)流程處理中的工作內(nèi)容和職責(zé)(參見圖四 )。流程名稱總賬科目主數(shù)據(jù)維護流程-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-流程說明此流程描述根據(jù)中石化股份公司及其分公司的總賬會計人員，在帳務(wù)核算中產(chǎn)生的會計科目變動和

10、修改之需求，在SAP系統(tǒng)中修改會計科目的處理過程。推廣單位XX石油分公司流程輸入輸 總帳科目主數(shù)據(jù)維護入 申請單提 各個分公司總帳供 會計頻需要時率部門流程輸出輸SAP系統(tǒng)中的新會計接中石化股份公司頻需要時出科目，更新過的總帳受總帳會計及主管，率科目主數(shù)據(jù)維護申請部總公司總帳部門，單門股份公司 / 試點單位主數(shù)據(jù)維護中心業(yè)務(wù)流程描述01中石化股份公司統(tǒng)一使用一套會計科目表，在推廣階段， 各個推廣單位按照總公司下達的要求和標準，在總公司授權(quán)人批準的情況下對會計科目表進行維護。02SAP系統(tǒng)中總帳科目會計科目表層次，需要由股份公司總部/ 推廣單位總部主數(shù)據(jù)維護員統(tǒng)一作業(yè)； 在公司代碼層次的主數(shù)據(jù)修

11、改，可以由各單位的主數(shù)據(jù)管理員在經(jīng)過總帳主管的批準后自行修改03在每個崗位的會計人員完成對于創(chuàng)建科目的系統(tǒng)操作時，應(yīng)當(dāng)及時更新總帳科目主數(shù)據(jù)維護申請單并簽字-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-4 股份公司 / 各個推廣單位的總帳主管為科目的設(shè)立與確定的主要負責(zé)人，需要及時在系統(tǒng)中進行審核和確認圖三、流程說明(例 )圖四、業(yè)務(wù)流程圖（例）3、系統(tǒng)配置的規(guī)范ERP 系統(tǒng)中的參數(shù)配置，直接影響了系統(tǒng)功能的實現(xiàn)，和業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)處理。在中石化當(dāng)前的ERP 實施過程中，由于受各種條件的影響，采用的是分布式的IT 構(gòu)架，各實施單位

12、的生產(chǎn)服務(wù)器是獨立的。因此，中石化在ERP 推廣模板中，強調(diào)了各單位在實施中規(guī)范系統(tǒng)配置。這一方面保證各系統(tǒng)功能實現(xiàn)的規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的規(guī)范化；另一方面使整個石化內(nèi)部的系統(tǒng)具有持續(xù)的擴展能力，降低了系統(tǒng)運行后的維護成本，并為今后IT系統(tǒng)的整合打下基礎(chǔ)。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-系統(tǒng)配置的規(guī)范主要體現(xiàn)在對一些全局的和重要的配置進行集中設(shè)計。例如， 在財務(wù)模板中，中石化對 37 項重要的參數(shù)配置進行了集中設(shè)計。其中包括涉及企業(yè)整體組織架構(gòu)的配置，如會計科目表、公司代碼、業(yè)務(wù)范圍、成本控制范圍、信貸控制范圍、折舊表及折舊范

13、圍。也包括涉及具體財務(wù)處理的配置，如資產(chǎn)分類、資產(chǎn)業(yè)務(wù)類型、客戶/供應(yīng)商分組、現(xiàn)金流量代碼。配置的規(guī)范化，方便了中石化內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理。例如，在客戶/供應(yīng)商分組中，中石化從整體上將客戶 /供應(yīng)商分為：中石化股份公司所屬單位、中石化集團公司關(guān)聯(lián)單位和外部單位。各單位在實施中建立客戶/供應(yīng)商主數(shù)據(jù)時，必須根據(jù)中石化提供的參考，將客戶和供應(yīng)商分到這三組中，這樣就方便了系統(tǒng)運行后，內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位之間的對賬，和總部對內(nèi)部往來賬進行合并。4、標準編碼的應(yīng)用ERP 系統(tǒng)要成為中石化的系統(tǒng)，各企業(yè)在系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)應(yīng)是一致的，即要保證大家都說同一種 “語言 ”。因此編碼的標準化是ERP 建設(shè)中重要的一環(huán)。中石化總

14、部專門建立了數(shù)據(jù)標準化小組，將各種編碼標準在推廣模板中對進行了明確。在財務(wù)模板中，中石化總部對ERP 系統(tǒng)中公司代碼、會計科目表、客戶和供應(yīng)商、固定資產(chǎn)分類、成本中心和利潤中心的編碼原則進行了明確的規(guī)定。特別是對于系統(tǒng)中會計科目表的編制，中石化總部進行了嚴格的控制。在中石化的會計科目表中，科目長度為10 位（分為4 級） ,總的來說，中石化股份公司控制前兩級。在控制級次以內(nèi)的，不允許企業(yè)自行增加明細科目，而在控制級次之外的，企業(yè)可根據(jù)核算和管理的需要擴展下級明細科目。在其他模板中，主要是統(tǒng)一了物資和產(chǎn)品代碼。在中石化ERP 系統(tǒng)中，物資和產(chǎn)品采用16 位代-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專

15、業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-碼，并且要求各實施單位保證一物一碼。模板明確指出，中石化的物資分為 56 大類，總部統(tǒng)一維護 56 大類物資的高位碼，和涉及 10 大類物資的低位碼，其余 46 大類物資低位代碼由企業(yè)按照總部統(tǒng)一規(guī)定的標準物資特征模板自行編制和維護。 顧問在實施中， 對于不明確的物資編碼應(yīng)登錄到石化標準代碼網(wǎng)站中進行查詢。5、企業(yè)報表的規(guī)范ERP 系統(tǒng)是一個管理信息系統(tǒng)，信息的匯總就形成各種報表。企業(yè)的報表是企業(yè)經(jīng)營成果的應(yīng)映，也是管理者在管理時進行分析和決策的依據(jù)。在中石化的ERP 實施過程中，如果每個企業(yè)都去開發(fā)報表，不僅要耗費大量的實施資

16、源，形成重復(fù)開發(fā)，而且難以保證各種報表中內(nèi)容和格式的統(tǒng)一。 為了保證報表開發(fā)的質(zhì)量，提高報表開發(fā)的效率，根據(jù) “體現(xiàn)共性， 減少個性 ”的原則，中石化在推廣模板中對報表的名稱、內(nèi)容和格式進行了規(guī)范。中石化將 ERP 信息系統(tǒng)中的報表分成兩大類， 外部財務(wù)報表和內(nèi)部財務(wù)報表。 外部財務(wù)報表 217 張，包括兩部分： 一是總公司、 分（子）公司根據(jù)國家財務(wù)制度出具的法定報表， 如資產(chǎn)負債表、利潤及利潤分配表、 現(xiàn)金流量表等等； 二是各事業(yè)部根據(jù)管理需要， 要求下屬企業(yè)上報給事業(yè)部各種報表，如各種費用明細表、油品成本明細表、原油庫存明細表等等。對于上述外部報表，中石化總部制訂了各類報表的內(nèi)容和格式，

17、以方便各實施單位參照。內(nèi)部財務(wù)報表,是企業(yè)的財務(wù)部門及其他部門加強內(nèi)部管理所需要的報表。推廣模板對于內(nèi)部報表的處理原則進行了定義。首先，內(nèi)部報表要盡量利用 ERP 系統(tǒng)提供的標準報表，或系統(tǒng)中提供的報表工具進行開發(fā)。 其次， 對于確實需要通過編程進行開發(fā)的報表， 必須根據(jù)面向共性的開發(fā)指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)必要的需求進行開發(fā)，以提高報表開發(fā)的效率， 降低報表的個性。各企業(yè)開發(fā)完成的內(nèi)部報表，需報中石化總部備案，以方便具有相同需求的企業(yè)借鑒。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-二、模板在中石化ERP 推廣實施中的應(yīng)用2003 年中石

18、化在四個企業(yè)進行了ERP 的推廣實施，分別是金陵煉化、長嶺煉化、湖南石油和海南石油。 其中金陵和長嶺的實施屬于煉油企業(yè)的推廣，參照的是鎮(zhèn)海煉化的模板。湖南石油因為是省級銷售模式，參照的是江蘇石油的模板；海南石油因為是市級銷售模式，參照的是天津石油的模板。在推廣單位實施中， 中石化總部要求實施工作必須以模板為基礎(chǔ)來進行。 項目組進場后， 首先是通讀模板，理解模板中對企業(yè)的管理體制、 業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)配置、 標準編碼和系統(tǒng)報表的要求和規(guī)范。其次，項目組通過對企業(yè)進行調(diào)查，與管理人員進行討論和溝通，總結(jié)出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。最后項目組要將企業(yè)現(xiàn)有流程與模板中規(guī)定的流程一一對比， 沒有差異的流程就按模板執(zhí)行，

19、差異的流程需分析出差異， 并匯總形成差異分析報告。 模板在實施中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下方面：有1、規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程根據(jù)模板管理辦法的規(guī)定，企業(yè)的現(xiàn)行做法與推廣模板有矛盾，需要根據(jù)模板的要求來調(diào)整或修改等。例如，在長嶺原有的財務(wù)管理中,工會經(jīng)費分別在管理費用、營業(yè)費用、生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)中進行核算；將“托兒費 ”和 “學(xué)雜費 ”作為 “獨生子女費”下的明細科目進行核算。而根據(jù)推廣模板的規(guī)定，工會費用只在管理費用中核算，而不能進入企業(yè)的生產(chǎn)成本；“托兒費 ”和 “學(xué)雜費 ”應(yīng)該作為 “福利費 ”下的明細科目進行核算。還有，湖南石油在原有財務(wù)管理中，油票的賬務(wù)處理存在兩種方式：一是發(fā)行油票時做預(yù)收

20、處理，回籠油票時再做銷售處理，產(chǎn)生收入的記賬；二是發(fā)行油票時做銷售處理，產(chǎn)生收入的記賬，回籠油票時只調(diào)整庫存商品的明細賬。根據(jù)推廣模板的規(guī)定，在中石化銷售公司范圍內(nèi)，銷售出去的油票統(tǒng)一在系統(tǒng)中通過預(yù)收賬款進行核算，在實際回籠后轉(zhuǎn)入相應(yīng)的收入科目。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-2、降低了實施風(fēng)險和保證了實施質(zhì)量在模板中，由于已對業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)標準配置等方面，都已做出了詳細的規(guī)定，實施顧問不需要再跟推廣企業(yè)進行全面的討論，只需針對推廣企業(yè)的個性問題深入討論。因此，項目實施中的風(fēng)險得到有效的控制。例如：海南石油公司推

21、廣實施過程中，在業(yè)務(wù)流程方面，模板中已對采購環(huán)節(jié)、 銷售環(huán)節(jié)、 財務(wù)成本核算三大方面的業(yè)務(wù)流程進行了詳細劃分和規(guī)范，應(yīng)該說其中大部分業(yè)務(wù)流程都可以直接拿來使用，海南石油公司只是結(jié)合企業(yè)本身的具體情況，針對其中的某些業(yè)務(wù)流程， 進行了適當(dāng)?shù)男薷模缓笞罱K定稿， 并沒有像其他項目一樣在此花費大量時間和精力進行反復(fù)討論和修改；在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方面，公司代碼設(shè)置、科目表、 固定資產(chǎn)資產(chǎn)類別、客戶及供應(yīng)商組等，都是根據(jù)模板的規(guī)定確定下來，根本沒有花費大量時間進行討論。3、提高了實施效率通過對模板的學(xué)習(xí)， 使很多新進入中石化項目的顧問， 以及企業(yè)客戶在較短時間內(nèi)熟悉了中石化實施中的各項要求。 在實施過程中， 通

22、過對推廣模板的應(yīng)用， 降低了實施中系統(tǒng)配置的工作量，大量的系統(tǒng)配置及部分開發(fā)程序可以通過復(fù)制方式完成，提高了實施效率。 例如， 在海南石油公司的實施中，以 FI/CO 模塊為例，其基本配置工作只需要 2 人 /天就可以完成；中石化規(guī)定的外部法定財務(wù)報表 100 多張，海南石油公司只需要將已開發(fā)好的復(fù)制過來， 根據(jù)自身情況做些修改就可以使用。在 2003 年的推廣實施中， ERP 推廣模板成為中石化總部控制各推廣單位實施過程的工具，并促進了四個推廣單位分別在 2003 年的 11 月和 12 月順利上線。三、中石化ERP 推廣模板實施中的改進-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你

23、下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-我們也要看到，中國石化ERP 建設(shè)推廣的范圍大，時間緊，并且經(jīng)驗比較少。因此在推廣模板的管理中，也有不少需要改進的地方。1、模板的完整性有待提高根據(jù)殼牌石油公司的實施經(jīng)驗，在ERP 推廣模板中，需要保證其確定的標準流程和業(yè)務(wù)規(guī)范能夠覆蓋各企業(yè)的 70%-80% 的業(yè)務(wù)流程和管理需要。就中國石化2003 年推廣模板來說，由于只是在一個試點實施基礎(chǔ)上建立的，因此模板中規(guī)定的流程完整性和代表性不夠，需要在以后實施的基礎(chǔ)上進行完善。例如，長嶺項目組在實施中發(fā)現(xiàn)，原模板設(shè)計的是基于科目核算的獲利能力分析。而根據(jù)長嶺分公司的管理要求， 在進行獲利能力分析時

24、，需要能夠追溯到銷售訂單，以便于做進一步的銷售分析；主營業(yè)務(wù)成本的差異和主營業(yè)務(wù)稅金及附加需要按照收入、成本或銷售量在不同的產(chǎn)品、客戶等角度進行分攤。上述要求在系統(tǒng)中只有使用基于成本核算的獲利能力分析才能實現(xiàn)，模板中基于科目核算的獲利能力分析無法滿足上述需求。另外，在鎮(zhèn)海試點時，鎮(zhèn)海公司下屬的煉油分部和化肥分部，分屬不同的事業(yè)部。在系統(tǒng)中為了內(nèi)部核算的方便， 將各分部設(shè)置成了利潤中心。根據(jù)總部的規(guī)定， 事業(yè)部間的業(yè)務(wù)往來按照供應(yīng)商與客戶的關(guān)系處理。即煉油分部向化肥分部提供原油時，視為將原油銷售給化肥分部，其價格是采用總部的定價。鎮(zhèn)海在處理此業(yè)務(wù)時，只是簡單地在月末從系統(tǒng)中倒出物料移動報表，然后

25、由財務(wù)人員手工在報表中填入“總部價 ”，算出內(nèi)部利潤，以滿足月末為總部提供報表的要求。在金陵的推廣實施中，項目組發(fā)現(xiàn)此業(yè)務(wù)流程可以通過系統(tǒng)中標準的“利潤中心內(nèi)部轉(zhuǎn)移價”來實現(xiàn)。啟用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價后， 系統(tǒng)中可以實時反映互供料對利潤中心的內(nèi)部利潤的影響；并直接根據(jù)實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出具總部所需要的各種報表。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-2、模板的科學(xué)性需要進一步保證根據(jù)推廣模板實施是一個雙刃劍，科學(xué)的模板可以提高實施效率，而制訂模板時業(yè)務(wù)考慮的不周或設(shè)計漏洞會在ERP 的實施中埋下 “腫瘤 ”，并迅速加以擴散，造成不良效果，甚至有可

26、能帶來實施后的返工。例如：在 2003年的財務(wù)模板的制訂時，為了統(tǒng)計時的直觀，將資產(chǎn)的使用年限和殘值率直接維護在資產(chǎn)分類的名稱中，如一項資產(chǎn)分類為，“生產(chǎn)用機器設(shè)備，10 年， 5%”。這種設(shè)計，一方面造成系統(tǒng)中資產(chǎn)分類繁多，形成了180 多種資產(chǎn)分類。另一方面，過多的資產(chǎn)分類，給固定資產(chǎn)處理業(yè)務(wù)帶來了極大的不方便。在此設(shè)置下，當(dāng)一個資產(chǎn)使用年限從10 年改為8 年時，則需將該資產(chǎn)在原資產(chǎn)分類中報廢，并在新資產(chǎn)分類中創(chuàng)建一個新的資產(chǎn)編碼。這樣，相關(guān)資產(chǎn)的歷史記錄都被人為地割斷了。而在系統(tǒng)正常的設(shè)置下，將資產(chǎn)的使用年限維護在資產(chǎn)主數(shù)據(jù)中，資產(chǎn)使用年限改變時，只需改變主數(shù)據(jù)中的字段值就行了。因此，

27、在模板制訂時，應(yīng)多從整體考慮功能的實現(xiàn)，避免一葉障目，簡單化造成的設(shè)計錯誤。3、模板管理中規(guī)范與彈性的協(xié)調(diào)需要加強如前所述， ERP 推廣模板覆蓋之外的 20%-30% 的業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范是留給各企業(yè)根據(jù)自身實際情況進行個性化修改。就中石化來說，其下屬的眾多分 (子 )公司分布在全國各地，且很多公司是當(dāng)?shù)氐暮诵钠髽I(yè)，各公司所在地的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、各企業(yè)的文化存在差異。 因此， 在模板的管理中，應(yīng)加強規(guī)范與彈性的協(xié)調(diào)，而不能簡單地，一成不變地根據(jù)模板進行推廣。例如：財務(wù)模板中會計憑證的審核分為總賬憑證審核流程、應(yīng)收憑證審核流程和應(yīng)付憑證審核流程。而在金陵分公司的財務(wù)管理中，所有的憑證審核都是由一

28、個憑證審核崗位來完成的，因此金陵在實施中將三個流程合并為一個憑證審核流程。在銷售模板中， 采購訂單維護流程是石油公司-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-按照配置總量，根據(jù)需求，向煉廠提出要貨需求，創(chuàng)建采購訂單。而湖南石油在推廣實施中，根據(jù)企業(yè)的實際情況，提出根據(jù)煉廠的起運電報創(chuàng)建采購訂單，則油庫可以直接預(yù)計到油品的收貨量，減少過去貨已到但沒有收貨計劃的情況。4、模板在業(yè)務(wù)處理時的可操作性需要提高中石化在制定模板時，是從總部的角度進行考慮，因此很多設(shè)計比較宏觀。這使得推廣企業(yè)根據(jù)模板實施時，感到模板中的一些業(yè)務(wù)處理缺乏可操作性。

29、例如：在實施中， 企業(yè)對于模板中會計科目的一些硬性規(guī)定，給業(yè)務(wù)處理帶來的不便，反應(yīng)較為強烈。財務(wù)模板中制訂會計科目表時，中石化總部強調(diào)會計科目是為了滿足財務(wù)核算的要求，使得有些科目在設(shè)置時，從企業(yè)的角度看顯得比較粗。例如：石化總部財務(wù)部認為，“工資費用 ”下的明細項，如基本工資、獎金、誤餐費、保健費等，不是會計核算的內(nèi)容，而是勞資部門統(tǒng)計的信息。因此在模板的科目表中，“工資費用 ”下不準設(shè)明細科目。 但在長嶺和金陵的財務(wù)管理中，需對工資下每一項明細費用分別進行預(yù)算考核。模板中的規(guī)定， 使得企業(yè)在系統(tǒng)中，只能對工資費用進行總體管理，而無法對明細費用項進行核算和控制。另外，企業(yè)需要根據(jù)總部的要求出

30、具各種管理報表，有些報表項目是可以通過會計科目的設(shè)置來取得。但是，總部財務(wù)部在規(guī)定會計科目時認為，報表項目不應(yīng)都是靠會計科目來解決，這使得企業(yè)在出具報表時增加了額外工作。例如，長嶺在填制 “煉油事業(yè)部原油及外購原料油”表時，需要在原油正常消耗下單列“途耗損失 ”和 “輸轉(zhuǎn)損耗 ”。但是在模板的科目表中，“原油正常損耗 ”下不準設(shè)置明細科目， 這使得長嶺公司為了填制此報表，需要財務(wù)人員在系統(tǒng)外手工記錄臺賬，對明細損耗進行登記和統(tǒng)計，增加了額外的工作量。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-5、對推廣模板的培訓(xùn)需要強化對推廣模板的培

31、訓(xùn)包括兩方面，一方面是對實施顧問的培訓(xùn)，另一方面是對企業(yè)的管理者和用戶進行培訓(xùn)。殼牌石油在亞太地區(qū)進行ERP 實施推廣時，最大的一個教訓(xùn)就是沒能對實施和支持隊伍做到集中控制。殼牌在各個國家和地區(qū)推行同一個模板、同一個配置， 然而隨著項目的進展，由于不同的實施和支持隊伍對模板理解的差異，就造成了不同版本不同配置的ERP 系統(tǒng)。同樣問題也在中國石化在ERP 推廣實施中存在。由于中國石化的 ERP 實施范圍是當(dāng)前中國最大的，并且十幾個項目在不同的地方同時展開，因此項目中大量的實施顧問，是初次進入該項目， 并且很多是初次參與如此大規(guī)模的實施。雖然顧問在進入項目后， 是要求對模板進行學(xué)習(xí)，但是很多顧問習(xí)

32、慣于單個項目的實施思維，在項目實施中缺乏整體實施的概念。在項目實施中， 經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些顧問為了方便單個實施點上功能的實現(xiàn)，私自改動配置， 造成其他實施點已配置工作的癱瘓。另外，一些顧問由于本身就對推廣模板不是很理解，因此在實施中，經(jīng)常是拋開總部的規(guī)范，就單個系統(tǒng)的功能論實現(xiàn)，使得模板中變異出不少版本。因此，需要加強對實施顧問的集中控制，強化對顧問進行模板中管理體制、流程設(shè)計和系統(tǒng)配置的培訓(xùn)，以保模板推廣的質(zhì)量。另外，中石化在模板中制訂的一些標準流程和數(shù)據(jù)錄入規(guī)范， 與實施企業(yè)當(dāng)前的流程和數(shù)據(jù)要求存在差異。 因此， 企業(yè)的管理者和用戶作為流程執(zhí)行者和數(shù)據(jù)錄入者， 他們對模板中流程和規(guī)范的理解程度直接影響了系統(tǒng)中流程處理的落實， 和信息反映的質(zhì)量。 例如：為了滿足中石化總部合并報表的要求和關(guān)聯(lián)