美國企業(yè)風險檢測公式

1、美國企業(yè)風險檢測公式(1)    在美國，“風險檢測公式”是企業(yè)領導者評估經(jīng)營風險、決策機構擴張速度與組織競爭力強弱的一種方式，通過它可以充分認清企業(yè)所承擔的風險達到了什么程度，安全、警惕還是危機。 風險檢測公式將企業(yè)風險分為3種進行具體測試，即：成長風險測試、企業(yè)文化風險測試和信息管理風險測試。成長風險測試企業(yè)高速成長就會受到外界人才的仰慕和投資商的青睞。為了達到這個目的，企業(yè)家無不制定唯發(fā)展是瞻的經(jīng)營策略以及宏大的銷售與利潤目標。對于完成目標的部屬贊賞有加，相反則冷眼相對，這樣一味的追求成長必然產生壓力。如果管理得體，這種壓力可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和革

2、新力。但是，它也會產生意想不到的風險部屬常常因為怕完不成指標而影響在公司的報酬與前程，他們往往不惜一切代價獲得成功，即使所作所為有悖于職業(yè)道德準則。美國CUC國際會員俱樂部因為長期向會員提供如家用電器、旅行、餐飲等各種生活消費折扣而大受歡迎，公司業(yè)績持續(xù)增長，在華爾街股票市場上被一致看好。然而，正當公司領導們沉浸在成功的喜悅中時，外界突然披露該公司的驕人業(yè)績是虛假的。原來，其下屬22個業(yè)務部門的員工集體篡改了公司帳目，編造出了年稅前收入5億美元的謊言。這些編造者在接受調查時坦白，他們是迫于業(yè)績提升的壓力才這么做的。對于這項測試可以采取自問方式：1、資金市場是否對企業(yè)的業(yè)績成長報有很高的期望。2

3、、下屬是否在沒有動用公司更多資源的情況下取得了突出的業(yè)績。3、業(yè)績收入在下屬薪酬中的比例是否增加過快；如果答案是肯定的，則需記上較高的分值。第二種與成長有關的經(jīng)營風險來源于企業(yè)內部機構擴展的速度。在企業(yè)蓬勃發(fā)展時期，部門員工、生產設備、分銷渠道都需要增加，如果沒有經(jīng)過充分的計劃和分配，則整個企業(yè)擴展的支撐架構都會出現(xiàn)“過載”的現(xiàn)象，從而會以犧牲產品質量為代價來換取表面的擴張業(yè)績。當計算這一風險分值時，企業(yè)領導者需要分析：企業(yè)是否有足夠的能力去投資新的資源與技術來支持過快的擴張。對于美國運通公司而言，答案當然是不。在1987年，公司領導層宣布除了繼續(xù)擴展運通卡的經(jīng)營范圍之外，又新推出了一種叫作O

4、PTIMA的信用卡，該卡能夠使客戶更長時間的透支。這項新業(yè)務一經(jīng)推出就取得了很好的推廣效果，獲得了客戶的廣泛歡迎。但是運通公司卻對逾期不付款所產生的壞帳估計不足，結果損失超過了1.5億美元。團隊中缺乏經(jīng)驗的新員工所占比例過高構成了企業(yè)成長過程中的第三個風險。新員工過多，企業(yè)領導者往往降低了人員素質的要求。所造成的影響是缺乏必要業(yè)務知識和經(jīng)驗的新員工將錯誤的商業(yè)信息傳達給團隊內部的成員，由此引起的損失是企業(yè)無法彌補的。以NORDSTROM時裝連鎖店的教訓為例，該公司在1980至1990年代，在全美國迅速擴張，聘請了數(shù)十位新經(jīng)理來填補職位空缺。NORDSTORM公司以對待員工大方而著稱，于是，為了

5、提升單位時間的銷售額來獲得公司嘉獎，一些新任部門經(jīng)理威脅下屬編造不實的工作時間記錄，這種做法最終被政府發(fā)覺，肇事者受到了嚴懲，而企業(yè)的公眾形象也受到了很大的損害。企業(yè)文化風險測試企業(yè)不承擔任何風險就無法永續(xù)發(fā)展，因為承擔必要的風險是企業(yè)組織創(chuàng)造力和革新力的源泉。但是，暫時的成功往往會使企業(yè)領導者失去理智，盲目自信，不惜以公司的全部資產與聲譽做賭注，向客戶做出根本不可能實現(xiàn)的承諾。銀行家信托公司成立之初是一家傳統(tǒng)的商業(yè)銀行。1990年，該銀行管理層決定將業(yè)務重心轉向風險投資，到1993年底，這種轉型看起來非常成功，年營業(yè)額超過了47億美元。然而，1995年，幾家大客戶（包括著名的寶潔公司）投訴銀

6、行家公司沒有如實地報告真實的投資風險，其結果導致了2.5億美元的罰款與賠償，整個銀行家公司的高層人員被迫集體辭職。另一個由于企業(yè)文化所產生的風險與信息傳遞有直接關系，尤其是向高層傳遞的信息。成功企業(yè)的領導者往往會自覺不自覺地養(yǎng)成一種習慣：不再愿意聽壞消息，只希望周圍的人都能夠與他共同分享成功的喜悅，增強彼此的信心。而那些直言企業(yè)所存在的困難、潛在的危機的人則被嘲笑為缺乏勇氣的無能者。 在一個“老板清楚一切”的企業(yè)里，員工們通常學會把嘴閉上，對企業(yè)危機沉默是金。    結果如何呢？ 以KMART超級市場為例，前任CEO約瑟夫。 安東尼以“愛聽好事”而出名，

7、公司的基層經(jīng)理們都不敢向他通報業(yè)務中存在的問題，即使在其對手沃爾瑪超市迅速趕超他們的時候。而沃爾瑪?shù)倪^人之處就在于它鼓勵自己的員工說真話，因此可以在第一時間發(fā)現(xiàn)并解決所發(fā)生的問題。最終，1995年安東尼被董事會趕下臺。相同的教訓在IBM、通用汽車公司都曾發(fā)生過，不斷印證著這些產業(yè)巨子是如何走下神壇的。最后一個與企業(yè)文化有關的風險來自于企業(yè)內部的競爭壓力。在許多組織中，領導者相信通過競爭可以提高企業(yè)的生產力，選擇最優(yōu)秀的人才。但是如果員工被這種競爭壓力壓得喘不過氣來，終日里覺得危機四伏的話，就可能產生難以預料的負面影響。其中最普遍的就是，同事之間不再共同分享信息。畢竟，如果你掌握一些競爭對手所不

8、知道的情報，為什么要放棄這種優(yōu)勢呢？計算這方面的風險分數(shù)，企業(yè)領導者應該考慮企業(yè)是如何檢討自己的經(jīng)營決策的，員工們是如何評價自己的業(yè)績表現(xiàn)的？是與其他人相比，還是與自己相比，如果答案是前者，那么在這個方面就應該打高分。信息管理風險測試企業(yè)在高速成長過程中，各種信息的復雜性不斷增加，傳遞速度也明顯加快，這一突然的變化使企業(yè)內原有的信息管理系統(tǒng)不堪重負，經(jīng)營風險接踵而至。人民空運公司，曾經(jīng)是美國一家很有特色的航空公司，她因為推出一種只向乘客提供必須品的經(jīng)濟航班而大受歡迎。隨著業(yè)務的發(fā)展，業(yè)務量迅速達到了基本信息管理系統(tǒng)極限，但這并沒有引起企業(yè)的領導者的重視，設法調整人力、更新設備。5年過后，人民航

9、空公司已經(jīng)無法精確分析出單位距離的飛行成本、載客量，也無法制定出合理的價格使公司獲得利潤，被迫倒閉。決定此類風險的程度，企業(yè)領導者應該在頭腦中有一個粗略的計算，一年前，企業(yè)內部的信息系統(tǒng)傳遞的速度、數(shù)量以及復雜性如何？與過去相比是否增長了很多？這些答案也許并不精確，但是它們卻可以給你一個重要的提示：經(jīng)營風險是高還是低。 本篇論文是由3COME文檔頻道的網(wǎng)友為您在網(wǎng)絡上收集整理餅投稿至本站的，論文版權屬原作者，請不要用于商業(yè)用途或者抄襲，僅供參考學習之用，否者后果自負，如果此文侵犯您的合法權益，請聯(lián)系我們。企業(yè)內部的各種分析報表通常是企業(yè)防范內部風險的一種方式，它可以對企業(yè)資金回流，銷售業(yè)績，定

10、單積壓以及產品和服務質量等問題起到“預警”的作用。然而，當企業(yè)業(yè)績不斷增長的時候，企業(yè)領導者往往對分析報表一帶而過。這其中有兩個原因：首先，企業(yè)內部的報表系統(tǒng)變得過時和不完備，不能適應企業(yè)發(fā)展的需求。第二個原因與人性有關，如果一切都運轉良好，利潤節(jié)節(jié)高升，那么有哪個企業(yè)老總愿意埋頭在一大堆枯燥乏味的數(shù)據(jù)中給自己挑毛病呢？如果你上一次看業(yè)績分析報告的時間是一個月以前，或者對于業(yè)績報告的遲遲未到而無動于衷的話，就不要猶豫給自己打一個高分了。最后一個與信息管理有關的風險壓力來自于企業(yè)決策權的分散。當企業(yè)迅速膨脹后，部門公司的經(jīng)理往往被授予極大的決策自主權。而企業(yè)高層領導則只過問關于資源分配、目標設定、業(yè)績評估等宏觀問題。當然，決策權下放自有其好處，這樣可以使部門經(jīng)理以最快的速度回應市場需求，并能夠激發(fā)經(jīng)理人的工作能動性和成就感。但是，各部門經(jīng)理往往缺少整個企業(yè)決策的全局觀，分權的組織之間各自為政，無法建立起資源