美國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)公式

1、美國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)公式(1)    在美國，“風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)公式”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、決策機(jī)構(gòu)擴(kuò)張速度與組織競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的一種方式，通過它可以充分認(rèn)清企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到了什么程度，安全、警惕還是危機(jī)。 風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)公式將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分為3種進(jìn)行具體測(cè)試，即：成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試和信息管理風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試。成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試企業(yè)高速成長(zhǎng)就會(huì)受到外界人才的仰慕和投資商的青睞。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)家無不制定唯發(fā)展是瞻的經(jīng)營(yíng)策略以及宏大的銷售與利潤(rùn)目標(biāo)。對(duì)于完成目標(biāo)的部屬贊賞有加，相反則冷眼相對(duì)，這樣一味的追求成長(zhǎng)必然產(chǎn)生壓力。如果管理得體，這種壓力可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和革

2、新力。但是，它也會(huì)產(chǎn)生意想不到的風(fēng)險(xiǎn)部屬常常因?yàn)榕峦瓴怀芍笜?biāo)而影響在公司的報(bào)酬與前程，他們往往不惜一切代價(jià)獲得成功，即使所作所為有悖于職業(yè)道德準(zhǔn)則。美國CUC國際會(huì)員俱樂部因?yàn)殚L(zhǎng)期向會(huì)員提供如家用電器、旅行、餐飲等各種生活消費(fèi)折扣而大受歡迎，公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，在華爾街股票市場(chǎng)上被一致看好。然而，正當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)們沉浸在成功的喜悅中時(shí)，外界突然披露該公司的驕人業(yè)績(jī)是虛假的。原來，其下屬22個(gè)業(yè)務(wù)部門的員工集體篡改了公司帳目，編造出了年稅前收入5億美元的謊言。這些編造者在接受調(diào)查時(shí)坦白，他們是迫于業(yè)績(jī)提升的壓力才這么做的。對(duì)于這項(xiàng)測(cè)試可以采取自問方式：1、資金市場(chǎng)是否對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)報(bào)有很高的期望。2

3、、下屬是否在沒有動(dòng)用公司更多資源的情況下取得了突出的業(yè)績(jī)。3、業(yè)績(jī)收入在下屬薪酬中的比例是否增加過快；如果答案是肯定的，則需記上較高的分值。第二種與成長(zhǎng)有關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來源于企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)擴(kuò)展的速度。在企業(yè)蓬勃發(fā)展時(shí)期，部門員工、生產(chǎn)設(shè)備、分銷渠道都需要增加，如果沒有經(jīng)過充分的計(jì)劃和分配，則整個(gè)企業(yè)擴(kuò)展的支撐架構(gòu)都會(huì)出現(xiàn)“過載”的現(xiàn)象，從而會(huì)以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)來換取表面的擴(kuò)張業(yè)績(jī)。當(dāng)計(jì)算這一風(fēng)險(xiǎn)分值時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要分析：企業(yè)是否有足夠的能力去投資新的資源與技術(shù)來支持過快的擴(kuò)張。對(duì)于美國運(yùn)通公司而言，答案當(dāng)然是不。在1987年，公司領(lǐng)導(dǎo)層宣布除了繼續(xù)擴(kuò)展運(yùn)通卡的經(jīng)營(yíng)范圍之外，又新推出了一種叫作O

4、PTIMA的信用卡，該卡能夠使客戶更長(zhǎng)時(shí)間的透支。這項(xiàng)新業(yè)務(wù)一經(jīng)推出就取得了很好的推廣效果，獲得了客戶的廣泛歡迎。但是運(yùn)通公司卻對(duì)逾期不付款所產(chǎn)生的壞帳估計(jì)不足，結(jié)果損失超過了1.5億美元。團(tuán)隊(duì)中缺乏經(jīng)驗(yàn)的新員工所占比例過高構(gòu)成了企業(yè)成長(zhǎng)過程中的第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。新員工過多，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往降低了人員素質(zhì)的要求。所造成的影響是缺乏必要業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的新員工將錯(cuò)誤的商業(yè)信息傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員，由此引起的損失是企業(yè)無法彌補(bǔ)的。以NORDSTROM時(shí)裝連鎖店的教訓(xùn)為例，該公司在1980至1990年代，在全美國迅速擴(kuò)張，聘請(qǐng)了數(shù)十位新經(jīng)理來填補(bǔ)職位空缺。NORDSTORM公司以對(duì)待員工大方而著稱，于是，為了

5、提升單位時(shí)間的銷售額來獲得公司嘉獎(jiǎng)，一些新任部門經(jīng)理威脅下屬編造不實(shí)的工作時(shí)間記錄，這種做法最終被政府發(fā)覺，肇事者受到了嚴(yán)懲，而企業(yè)的公眾形象也受到了很大的損害。企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試企業(yè)不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)就無法永續(xù)發(fā)展，因?yàn)槌袚?dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)組織創(chuàng)造力和革新力的源泉。但是，暫時(shí)的成功往往會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者失去理智，盲目自信，不惜以公司的全部資產(chǎn)與聲譽(yù)做賭注，向客戶做出根本不可能實(shí)現(xiàn)的承諾。銀行家信托公司成立之初是一家傳統(tǒng)的商業(yè)銀行。1990年，該銀行管理層決定將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)投資，到1993年底，這種轉(zhuǎn)型看起來非常成功，年?duì)I業(yè)額超過了47億美元。然而，1995年，幾家大客戶（包括著名的寶潔公司）投訴銀

6、行家公司沒有如實(shí)地報(bào)告真實(shí)的投資風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果導(dǎo)致了2.5億美元的罰款與賠償，整個(gè)銀行家公司的高層人員被迫集體辭職。另一個(gè)由于企業(yè)文化所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與信息傳遞有直接關(guān)系，尤其是向高層傳遞的信息。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)自覺不自覺地養(yǎng)成一種習(xí)慣：不再愿意聽壞消息，只希望周圍的人都能夠與他共同分享成功的喜悅，增強(qiáng)彼此的信心。而那些直言企業(yè)所存在的困難、潛在的危機(jī)的人則被嘲笑為缺乏勇氣的無能者。 在一個(gè)“老板清楚一切”的企業(yè)里，員工們通常學(xué)會(huì)把嘴閉上，對(duì)企業(yè)危機(jī)沉默是金。    結(jié)果如何呢？ 以KMART超級(jí)市場(chǎng)為例，前任CEO約瑟夫。 安東尼以“愛聽好事”而出名，

7、公司的基層經(jīng)理們都不敢向他通報(bào)業(yè)務(wù)中存在的問題，即使在其對(duì)手沃爾瑪超市迅速趕超他們的時(shí)候。而沃爾瑪?shù)倪^人之處就在于它鼓勵(lì)自己的員工說真話，因此可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并解決所發(fā)生的問題。最終，1995年安東尼被董事會(huì)趕下臺(tái)。相同的教訓(xùn)在IBM、通用汽車公司都曾發(fā)生過，不斷印證著這些產(chǎn)業(yè)巨子是如何走下神壇的。最后一個(gè)與企業(yè)文化有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)來自于企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在許多組織中，領(lǐng)導(dǎo)者相信通過競(jìng)爭(zhēng)可以提高企業(yè)的生產(chǎn)力，選擇最優(yōu)秀的人才。但是如果員工被這種競(jìng)爭(zhēng)壓力壓得喘不過氣來，終日里覺得危機(jī)四伏的話，就可能產(chǎn)生難以預(yù)料的負(fù)面影響。其中最普遍的就是，同事之間不再共同分享信息。畢竟，如果你掌握一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不

8、知道的情報(bào)，為什么要放棄這種優(yōu)勢(shì)呢？計(jì)算這方面的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?shù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮企業(yè)是如何檢討自己的經(jīng)營(yíng)決策的，員工們是如何評(píng)價(jià)自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？是與其他人相比，還是與自己相比，如果答案是前者，那么在這個(gè)方面就應(yīng)該打高分。信息管理風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試企業(yè)在高速成長(zhǎng)過程中，各種信息的復(fù)雜性不斷增加，傳遞速度也明顯加快，這一突然的變化使企業(yè)內(nèi)原有的信息管理系統(tǒng)不堪重負(fù)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)接踵而至。人民空運(yùn)公司，曾經(jīng)是美國一家很有特色的航空公司，她因?yàn)橥瞥鲆环N只向乘客提供必須品的經(jīng)濟(jì)航班而大受歡迎。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)量迅速達(dá)到了基本信息管理系統(tǒng)極限，但這并沒有引起企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的重視，設(shè)法調(diào)整人力、更新設(shè)備。5年過后，人民航

9、空公司已經(jīng)無法精確分析出單位距離的飛行成本、載客量，也無法制定出合理的價(jià)格使公司獲得利潤(rùn)，被迫倒閉。決定此類風(fēng)險(xiǎn)的程度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在頭腦中有一個(gè)粗略的計(jì)算，一年前，企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)傳遞的速度、數(shù)量以及復(fù)雜性如何？與過去相比是否增長(zhǎng)了很多？這些答案也許并不精確，但是它們卻可以給你一個(gè)重要的提示：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是高還是低。 本篇論文是由3COME文檔頻道的網(wǎng)友為您在網(wǎng)絡(luò)上收集整理餅投稿至本站的，論文版權(quán)屬原作者，請(qǐng)不要用于商業(yè)用途或者抄襲，僅供參考學(xué)習(xí)之用，否者后果自負(fù)，如果此文侵犯您的合法權(quán)益，請(qǐng)聯(lián)系我們。企業(yè)內(nèi)部的各種分析報(bào)表通常是企業(yè)防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的一種方式，它可以對(duì)企業(yè)資金回流，銷售業(yè)績(jī)，定

10、單積壓以及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等問題起到“預(yù)警”的作用。然而，當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)分析報(bào)表一帶而過。這其中有兩個(gè)原因：首先，企業(yè)內(nèi)部的報(bào)表系統(tǒng)變得過時(shí)和不完備，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。第二個(gè)原因與人性有關(guān)，如果一切都運(yùn)轉(zhuǎn)良好，利潤(rùn)節(jié)節(jié)高升，那么有哪個(gè)企業(yè)老總愿意埋頭在一大堆枯燥乏味的數(shù)據(jù)中給自己挑毛病呢？如果你上一次看業(yè)績(jī)分析報(bào)告的時(shí)間是一個(gè)月以前，或者對(duì)于業(yè)績(jī)報(bào)告的遲遲未到而無動(dòng)于衷的話，就不要猶豫給自己打一個(gè)高分了。最后一個(gè)與信息管理有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)壓力來自于企業(yè)決策權(quán)的分散。當(dāng)企業(yè)迅速膨脹后，部門公司的經(jīng)理往往被授予極大的決策自主權(quán)。而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)則只過問關(guān)于資源分配、目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等宏觀問題。當(dāng)然，決策權(quán)下放自有其好處，這樣可以使部門經(jīng)理以最快的速度回應(yīng)市場(chǎng)需求，并能夠激發(fā)經(jīng)理人的工作能動(dòng)性和成就感。但是，各部門經(jīng)理往往缺少整個(gè)企業(yè)決策的全局觀，分權(quán)的組織之間各自為政，無法建立起資源