閱讀資料01ERP簡介

1、企業(yè)資源計劃（ERP）簡介    在信息系統(tǒng)發(fā)展的初期，信息系統(tǒng)基本上是單獨功能的系統(tǒng)，如人力資源管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)等。這樣的管理系統(tǒng)集成度差，信息共享性差。為了全面管理，達(dá)到高度的信息共享，提高組織的反應(yīng)能力，人們提出了企業(yè)資源計劃(ERP)的概念。ERP將企業(yè)的物流、資金流和信息流充分融合，使企業(yè)的管理更加流暢，提升了自己的競爭力。一、ERP的產(chǎn)生與發(fā)展1.訂貨點法20世紀(jì)40年代，人們?yōu)榻鉀Q庫存控制問題提出了訂貨點法，如圖9-10所示。圖9-10 安全庫存訂貨點法2物料需求計劃當(dāng)時計算機(jī)系統(tǒng)還沒有出現(xiàn)。隨著計算機(jī)系統(tǒng)的發(fā)展，使

2、得短時間內(nèi)對大量數(shù)據(jù)的復(fù)雜運算成為可能，人們?yōu)榻鉀Q訂貨點法的缺陷，在60 年代提出了MRP（Material Requirements Planning）理論。3.閉環(huán)的MRP隨著人們認(rèn)識的加深及計算機(jī)系統(tǒng)的進(jìn)一步普及， MRP 的理論范疇也得到了發(fā)展，為解決采購、庫存、生產(chǎn)、銷售的管理，發(fā)展了生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃以及采購作業(yè)計劃理論，70 年代提出了閉環(huán)MRP(Closed-loop MRP)。在這兩個階段，出現(xiàn)了豐田生產(chǎn)方式（看板管理）、TQC（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時制生產(chǎn)）以及數(shù)控機(jī)床等支撐技術(shù)。4.MRPII隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部信息得到充分共享，MRP 的

3、各子系統(tǒng)也得到了統(tǒng)一，形成了一個集采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、工程技術(shù)等為一體的子系統(tǒng)，于80年代出現(xiàn)了MRP理論，如圖1所示。圖1 MRP-II邏輯流程圖5.ERP隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，由面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃管理的思想逐步發(fā)展成為有效利用和管理整體資源的管理思想，90 年代ERP（Enterprise Resources Planning 企業(yè)資源計劃）隨之產(chǎn)生。ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在20世紀(jì)90 年代初期首先提出的，當(dāng)時的解釋是根據(jù)計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推動各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨

4、勢和變革。隨著人們認(rèn)識的不斷深入，ERP 已經(jīng)被賦予了更深的內(nèi)涵，它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的管理。除了傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的制造、財務(wù)、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、決策支持等功能；支持集團(tuán)化、跨地區(qū)、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。二、ERP概念ERP可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次給出它的定義：(1) 是由美國著名的計算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)Garter Group Inc. 提出了一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPII的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)

5、展而成的面向供應(yīng)鏈（Supply Chain）的管理思想；(2) 是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP 管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；(3) 是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。圖2 ERP概念層次圖ERP 概念層次如圖2所示。對應(yīng)于管理界、信息界、企業(yè)界不同的表述要求，ERP 分別有

6、著它特定的內(nèi)涵和外延。對于企業(yè)來說，首先要明確什么是“企業(yè)資源”。簡單地說，“企業(yè)資源”是指支持企業(yè)業(yè)務(wù)運作和戰(zhàn)略運作的事物，也就是我們常說的“人”、“財”、“物”。據(jù)此我們可以認(rèn)為，ERP 就是一個有效地組織、計劃和實施企業(yè)的“人”、“財”、“物”管理的系統(tǒng)，它依靠IT 的技術(shù)和手段以保證其信息的集成性、實時性和統(tǒng)一性。三、ERP的重要概念1.主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，簡稱為MPS）主生產(chǎn)計劃是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)計劃。計劃的對象一般是最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達(dá)最終裝配計劃。主生產(chǎn)計

7、劃是一個重要的計劃層次。2.粗能力計劃（Rough-cut Capacity Planning，簡稱RCCP）粗能力計劃是對關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產(chǎn)計劃的可行性主要通過粗能力計劃進(jìn)行校驗。3.物料需求計劃（Material Requirement Planning，簡稱為 MRP）物料需求計劃是對主生產(chǎn)計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計劃和時間進(jìn)度計劃。物料需求計劃主要解決以下五個問題：要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？（來源于MPS）、要用到什么？（根據(jù)BOM展開

8、）、已經(jīng)有了什么？（根據(jù)物品庫存信息、即將到貨或產(chǎn)出信息）、還缺什么？(計算出結(jié)果)、何時安排？(計算出結(jié)果)。4.能力需求計劃（Capacity Requirement Planning，簡稱為CRP）能力需求計劃是對各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進(jìn)行精確計算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。能力需求計劃解決如下問題：各個物料經(jīng)過哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，負(fù)荷是多少？工作中心的各個時段的可用能力與負(fù)荷是多少？5.無限能力計劃無限能力計劃是在作物料需求計劃時不考慮生產(chǎn)能力的限制，而后對各個工作中心的

9、能力、負(fù)荷進(jìn)行計算得出工作中心的負(fù)荷情況，產(chǎn)生能力報告。當(dāng)負(fù)荷大于能力時，對超負(fù)荷的的工作中心進(jìn)行負(fù)荷調(diào)整。6.有限能力計劃有限能力計劃是認(rèn)為工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優(yōu)先級安排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當(dāng)工作中心負(fù)荷已滿時，優(yōu)先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計算出的計劃可以不進(jìn)行負(fù)荷與能力平衡。7.投入產(chǎn)出控制（或稱為輸入/輸出控制，input / output control-I/O）投入產(chǎn)出控制是衡量能力執(zhí)行情況的一種方法。投入產(chǎn)出報告即I/O報告是一個計劃與實際投入以及計劃與實際產(chǎn)出的控制報告。I/O計算主要生成某一時間段內(nèi)各工作中心的計劃投入工時（臺時

10、、能力標(biāo)準(zhǔn)），計劃產(chǎn)出工時（臺時、能力標(biāo)準(zhǔn)）等其它信息。四、企業(yè)資源計劃的子系統(tǒng)企業(yè)資源計劃是非常綜合的系統(tǒng)，包括信息流、物流和資金流的全部管理內(nèi)容，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)包括經(jīng)營預(yù)測、分銷管理、采購管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理等多個子系統(tǒng)。如圖3所示。1銷售管理子系統(tǒng)銷售規(guī)劃是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層。2采購管理子系統(tǒng)采購工作主要是適時、適量、適質(zhì)、適價為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要的原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業(yè)務(wù)過程進(jìn)行組織、實施與控制的管理過程。3庫存管理子系統(tǒng)庫存管理是指企業(yè)為了生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營管理的需要而對計劃存儲、流通的有關(guān)物品進(jìn)行相應(yīng)的管理，如對存儲的物品進(jìn)行接收、發(fā)放、

11、存儲保管等一系列的管理活動。4車間管理子系統(tǒng)車間管理處于ERP的計劃執(zhí)行與控制層，其管理目標(biāo)是按物料需求計劃的要求，按時、按質(zhì)、按量與低成本地完成加工制造任務(wù)。圖3 ERP子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖5財務(wù)管理子系統(tǒng)財務(wù)管理主要包括賬務(wù)管理、應(yīng)收、應(yīng)付、工資核算、現(xiàn)金管理、材料、銷售核算、成本核算、成本控制等?，F(xiàn)代會計學(xué)把企業(yè)的會計分為財務(wù)會計（financial accounting）與管理會計(management accounting)。主要為企業(yè)外部提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為財務(wù)會計，而主要為企業(yè)內(nèi)部各級管理人員提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為管理會計。會計的日常工作主要是會計核算、會計監(jiān)督、財務(wù)計劃與預(yù)算

12、：制作憑證；根據(jù)憑證記賬；財務(wù)報表及財務(wù)分析。6固定資產(chǎn)管理子系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理子系統(tǒng)主要包括：固定資產(chǎn)分類、固定資產(chǎn)科目設(shè)置（如固定資產(chǎn)、累計折舊、租金費用等）、固定資產(chǎn)卡片、固定資產(chǎn)增減、出租與租入、修理與折舊等。7成本管理子系統(tǒng)成本管理子系統(tǒng)與財務(wù)、生產(chǎn)、庫存與銷售等系統(tǒng)密切聯(lián)系。它可以更準(zhǔn)確、快速地進(jìn)行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和正確性。同時通過定額成本的管理、成本模擬、成本計劃，能夠更為有效地進(jìn)行成本預(yù)測、計劃、分析與考核，提高企業(yè)成本的管理水平。成本管理一般包括：成本計算、成本計劃、成本日常控制、管理與成本分析等幾個環(huán)節(jié)。8設(shè)備管理子系統(tǒng)設(shè)備管理子系統(tǒng)的主要內(nèi)容有：建

13、立與執(zhí)行設(shè)備管理制度；合理使用設(shè)備，做好設(shè)備使用培訓(xùn)教育工作；按規(guī)定及時做好維護(hù)工作；認(rèn)真執(zhí)行設(shè)備計劃的修理制度，及時檢測修理；做好設(shè)備日常臺賬管理工作；根據(jù)需要及時地、有計劃地改造與更新設(shè)備。9質(zhì)量管理子系統(tǒng)質(zhì)量管理子系統(tǒng)主要是進(jìn)行產(chǎn)品的質(zhì)量控制，處理眾多檢驗數(shù)據(jù)和記錄。10分銷管理子系統(tǒng)分銷管理子系統(tǒng)主要進(jìn)行分銷資源計劃（distribution resource planning，簡稱為DRP）的制定和每個時間周期內(nèi)銷售情況的分析等。11人力資源管理子系統(tǒng)人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）主要包括人事管理（包括工種管理、人員調(diào)動、離職管理、考勤

14、管理、住房管理等）、職位管理（職位調(diào)整、假期管理、人事檔案管理等）、工作分析（工作描述、工作說明書等）、員工招聘（需求申請、審批、發(fā)布招聘信息、建立測試題庫、測試成績管理、錄取與招聘評估等）、培訓(xùn)計劃（培訓(xùn)計劃、效果評估等）、績效評估、報酬管理、人力資源的測評等。12供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理（supply chain management，簡稱SCM）是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應(yīng)各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進(jìn)行計劃、調(diào)度、調(diào)配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。13客戶關(guān)系管理子系統(tǒng)客戶關(guān)系管理（Customer Rela

15、tionship Management，簡稱為CRM）成為當(dāng)前ERP的管理重點，客戶關(guān)系管理對整個系統(tǒng)有非常重要的作用。五、ERP項目的實施1.企業(yè)實施ERP的原因(1)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識，認(rèn)為ERP能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用。(2)企業(yè)的管理人員的認(rèn)識，認(rèn)為ERP能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，進(jìn)而向領(lǐng)導(dǎo)提出建議書。(3)市場的導(dǎo)向。如政府機(jī)構(gòu)的指令、建議等；(4)同行業(yè)的實施應(yīng)用和媒體的宣傳等，這些因素導(dǎo)致企業(yè)對ERP去感興趣，進(jìn)而去了解與立項。(5)企業(yè)自身的需求。企業(yè)確實因為要解決某些管理問題、要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益，經(jīng)過認(rèn)證認(rèn)為ERP可以提供這些問題的解決方案。2.企業(yè)實施ERP的條件

16、實施ERP的企業(yè)應(yīng)該滿足一些條件，這里給出以下一些應(yīng)用的條件：(1)企業(yè)有適銷對路的產(chǎn)品，良好的經(jīng)濟(jì)效益。否則企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，因為這才是企業(yè)的問題根疥。(2)企業(yè)的各級管理者富有改革、能開拓與進(jìn)取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。(3)企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實，管理規(guī)范，且管理思想比較先進(jìn)，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求。(4)各層管理人員、非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì)，能操作計算機(jī)或通過培訓(xùn)能操作計算機(jī)。(5)企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時間。3.ERP實施步驟ERP項目實施的方針是：總體規(guī)劃、效益驅(qū)動、重點突破和分

17、步實施。ERP項目實施的主要工作有：(1)成立籌備小組成員一般包括三種人員：領(lǐng)導(dǎo)、熟悉管理業(yè)務(wù)及熟悉計算機(jī)業(yè)務(wù)的人員。(2)進(jìn)行ERP知識培訓(xùn)ERP是管理軟件，它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，各個子模塊之間存在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，因此，制訂培訓(xùn)計劃要注意軟件的邏輯流程，否則在培訓(xùn)時就會經(jīng)常遇到流程不能通過的現(xiàn)象，影響培訓(xùn)效率與受培訓(xùn)人員的興趣。另外對各個業(yè)務(wù)崗位的操作培訓(xùn)，除了對本業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)外，還要對相關(guān)邏輯的上下流程關(guān)系進(jìn)行培訓(xùn)。(3)可行性分析與立項通過對ERP必要知識的理解，籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告。經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策批準(zhǔn)后，正式對ERP項目進(jìn)行立項，作出項目各種預(yù)算，并由

18、籌備小組對有關(guān)的資源需求計劃進(jìn)行落實，同時啟動各項計劃。(4)需求分析各個部門需要處理的業(yè)務(wù)需求，尤其是業(yè)務(wù)報表需求。企業(yè)的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標(biāo)識出必要需求、一般需求或最好需求等。(5)數(shù)據(jù)接口的開放性企業(yè)有或未來會有各種各樣的信息系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)的傳輸問題。(6)測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后ERP選型的測試數(shù)據(jù)，各個業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)收集報表。(7)選型或轉(zhuǎn)入開發(fā)在選擇ERP軟件與實施服務(wù)時一般可以參考。(8)原型測試(9)正式運行正式運行也叫系統(tǒng)切換

19、，是在并行運行過程的后期，在并行業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)賬后，認(rèn)證了新的系統(tǒng)可以達(dá)到正確處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并輸出滿意的結(jié)果，新的業(yè)務(wù)流程運作也已經(jīng)順利。(10)業(yè)績考核主要從以下指標(biāo)進(jìn)行考核：庫存準(zhǔn)確率、產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率、生產(chǎn)周期、采購周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產(chǎn)品銷售毛利潤增長等。另外，ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還有一些沒辦法計量的管理效益。六、ERP的發(fā)展（1）功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一個共同的特點，既是ERP管理的對象從企業(yè)內(nèi)部和外部的物料、 物理的和生產(chǎn)力的資源擴(kuò)大到信息資源。(2) 管

20、理的深度從原先的生產(chǎn)計劃與控制的聯(lián)機(jī)事務(wù)處理OLTP向下擴(kuò)展到覆蓋辦公自動化、無紙化處理，向上擴(kuò)展到?jīng)Q策支持的聯(lián)機(jī)分析處理OLAP，橫向擴(kuò)展到設(shè)計和工程領(lǐng)域。(3) ERP的計算機(jī)環(huán)境從傳統(tǒng)Client/Server環(huán)境過渡到以Web和Internet/Intranet的網(wǎng)絡(luò)計算環(huán)境為支撐。(4) 軟件結(jié)構(gòu)上，不再追求大而全，而更趨于靈活、實際和面向具體用戶。(5) ERP軟件應(yīng)用范圍拓寬，將覆蓋制造業(yè)以外的許多領(lǐng)域。 案例1:聯(lián)想ERP成功后的回憶從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規(guī)律，勝

21、利地拿下了這場“攻堅戰(zhàn)”。但是聯(lián)想ERP的實施并不是一帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的、經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。1.真正的“一把手工程”一把手工程的落實取決于認(rèn)識過程。ERP項目前期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。直至項目后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用隨著對項目目標(biāo)、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認(rèn)識上的逐步清晰化、具體化，落實在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。 一把手要在關(guān)鍵時刻起到關(guān)鍵作用。一把手是項目的主人，要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。ERP項目進(jìn)入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標(biāo)，測試的巨大

22、工作量必須完成，只有調(diào)動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關(guān)鍵的階段，公司召開了集團(tuán)執(zhí)委會所有成員及子公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的執(zhí)委會擴(kuò)大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。例如每周一次的ERP項目核心領(lǐng)導(dǎo)小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義： 一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項目的認(rèn)識不斷加深，便于更好地介入到項目中來； 三是通過一把手的絕對權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，確保了業(yè)務(wù)的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，解決關(guān)鍵和棘手的實際問題。 “一把手工程”具體可以概

23、括為三個方面：一是出了問題追究各級一把手的責(zé)任；二是項目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任；三是領(lǐng)導(dǎo)主持實施的全過程。 2.業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)把ERP當(dāng)作一個技術(shù)項目來實施是最大的誤區(qū)。事實證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的重要組成部分。 要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，因為業(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。 3.培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)知識轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)取得實效的保障。