一個(gè)大學(xué)生班組長的一些思考

1、一個(gè)大學(xué)生班組長的一些思考摘要：本文通過闡述集團(tuán)公司對大學(xué)生班組長的定義以及培養(yǎng)大學(xué)生班組長的意義出發(fā)，從大學(xué)生職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃來說明大學(xué)生對班組長競聘的正確認(rèn)識，通過專項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)合單位實(shí)際，闡述對怎么樣做好一名大學(xué)生班組長的幾點(diǎn)認(rèn)識。關(guān)鍵字： 大學(xué)生 班組 管理 溝通引言：有人將班組長比喻為小企業(yè)家，這樣的比喻并不為過。班組雖小，但功能俱全，有如麻雀的五臟。企業(yè)的班組長具有“兵頭將尾”的特點(diǎn)，由此決定了班組長肩負(fù)的是一種“干部職工復(fù)合型”的職責(zé)，他既要承擔(dān)班組的管理工作，又要做好班組的生產(chǎn)工作，兩者都得兼顧。因此，要做好一名班組長并非易事。大學(xué)生班組長對于大學(xué)生自身來說是一個(gè)全新的、具有挑戰(zhàn)的

2、崗位。大學(xué)生進(jìn)班組，不但要起到承上啟下的作用，更是要發(fā)揮開拓創(chuàng)新的作用。大學(xué)生來到集團(tuán)公司，大部分做的是技術(shù)員或是去操作崗位，工作幾年后有了升職的機(jī)會，也是到所在部門當(dāng)一個(gè)車間主任之類的科級干部，直接管理的大多是技術(shù)員，或是從事一些研究類工作。大學(xué)生進(jìn)企業(yè)，只是在實(shí)習(xí)階段下班組，而且是在每個(gè)班組輪流實(shí)習(xí)，了解其生產(chǎn)工藝或是產(chǎn)品狀態(tài)，一旦實(shí)習(xí)期結(jié)束走向分配的崗位，多數(shù)是指導(dǎo)生產(chǎn)，與班組生產(chǎn)管理脫節(jié)。班組管理中面對的人群是工人，是企業(yè)生產(chǎn)力的締造者，他們是一個(gè)特殊的群體，在企業(yè)中本身不占有生產(chǎn)資料，只是通過生產(chǎn)勞動(dòng)獲得工資性質(zhì)的收入，在企業(yè)中是勞動(dòng)者的最底層，同時(shí)也是企業(yè)最堅(jiān)實(shí)的生產(chǎn)力量。班組管理

3、的好了，企業(yè)的生產(chǎn)力增加，成本也會隨之降低，會給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)利潤，反之班組的管理出現(xiàn)問題，會直接影響企業(yè)的效益，進(jìn)而會影響到企業(yè)的發(fā)展。因此，班組長在企業(yè)中占有重要的角色，它是企業(yè)生產(chǎn)力的推動(dòng)者。集團(tuán)公司大力推行大學(xué)生班組長制度，是對大學(xué)生的考驗(yàn)，同時(shí)也是對大學(xué)生的信任。企業(yè)給我們待遇、二級單位給我們專門騰出比較理想的崗位，就是要我們打破原有的工作模式、思維習(xí)慣，在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)管理上不斷的創(chuàng)新，進(jìn)而提升班組管理的水平，從而帶動(dòng)其他班組一起發(fā)展，當(dāng)好大學(xué)生班組長的責(zé)任和意義更加重大。也有人認(rèn)為，大學(xué)生班組長是一個(gè)平臺，是大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃的一個(gè)晉升契機(jī)。然而大學(xué)生班組長是不是每位大學(xué)生職業(yè)生

4、涯規(guī)劃中的跳板呢？自從集團(tuán)公司推行大學(xué)生班組長以來，推出了一系列激勵(lì)機(jī)制，對大學(xué)生來說確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的平臺。我認(rèn)為這個(gè)“平臺”要一分為二的看待。班組長雖然是企業(yè)中的兵頭將尾，但也不是適合每一個(gè)大學(xué)生。企業(yè)中競聘大學(xué)生班組長要有一個(gè)良好的心態(tài)，去班組當(dāng)班組長，首要任務(wù)是要去促進(jìn)班組生產(chǎn)力的提升，而不是霸占著一個(gè)崗位不作為。集團(tuán)公司規(guī)定大學(xué)生班組長與企業(yè)是兩年一簽，有些人認(rèn)為我到班組“臥薪嘗膽”兩年，既可以拿到一定的補(bǔ)貼，兩年后又有升職的機(jī)會，最不行就是回到原來的崗位，也沒有什么損失。帶有這樣的想法去班組的大學(xué)生是可怕的，因?yàn)樗e(cuò)誤的理解了集團(tuán)公司的用意，出發(fā)點(diǎn)偏了，他沒有搞清楚集團(tuán)公司推進(jìn)大學(xué)生

5、班組長的真正含義。競聘班組長職位的大學(xué)生，要知道自己到班組是在干什么，怎么干，而不是將“升職”放在第一位。大學(xué)生班組長是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的工作，我們公司絕大多數(shù)班組的人員構(gòu)成都是為企業(yè)奉獻(xiàn)大半生的老軍工人，或是部隊(duì)復(fù)轉(zhuǎn)軍人組成，文化層次較低，但工作經(jīng)驗(yàn)豐富，技能較強(qiáng)，讓一個(gè)新來的大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)這樣的班組不是一件容易的事情。在這樣的班組中，老班長大都是憑借多年的人際關(guān)系與過硬的工作技能來領(lǐng)導(dǎo)班組成員，因此，下班組的大學(xué)生，應(yīng)該是一個(gè)既懂得技術(shù)也會管理的復(fù)合型人才。大學(xué)生的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，一般進(jìn)廠一年就能夠掌握一些操作技能，因此，對班組生產(chǎn)技術(shù)的掌握不是問題。大學(xué)生在實(shí)習(xí)時(shí)并沒有經(jīng)過班組管理方面的培訓(xùn)，一

6、些大學(xué)生在學(xué)校擔(dān)任過一些大學(xué)班干部的角色，可是與企業(yè)班組長的角色是大相徑庭的，畢竟學(xué)生時(shí)代的班組是同齡人，且文化程度、思想水平相當(dāng)，而企業(yè)的班組人員構(gòu)成更加復(fù)雜。大學(xué)生在企業(yè)經(jīng)過一定的培訓(xùn)，對于在班組管理中的一些安全、質(zhì)量等方面工具的運(yùn)用、精益管理的方法都能夠熟練地掌握，但是如何將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、方法，合理地運(yùn)用在班組管理中，進(jìn)而使得班組不斷地進(jìn)步，增效降本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，是現(xiàn)在大學(xué)生班組長亟待解決的問題。而面對著老牌軍工企業(yè)下的班組，最核心的問題就是怎么樣與所在班組員工進(jìn)行良好的溝通。大學(xué)生進(jìn)班組，首要面臨的問題就是與班組員工之間的溝通。怎么樣通過溝與員工建立相互的信任，是一門很重要的

7、功課，而這門功課不是單單從一些培訓(xùn)的課程上就能學(xué)到的，這是一門與人打交道的學(xué)問，是要經(jīng)過實(shí)踐的一門學(xué)問。處理好與員工之間的關(guān)系，對以后在班組的管理中會有著舉足輕重的作用。通過本次專項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)合單位實(shí)際，我認(rèn)為要當(dāng)好大學(xué)班組長，履行好使命，主要要做好以下幾點(diǎn)工作： 一、要有過硬的本領(lǐng)一個(gè)優(yōu)秀的班組長應(yīng)該嫻熟本班的任何一個(gè)工藝流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪個(gè)環(huán)節(jié)或設(shè)備出了問題，馬上就會想到是哪些不良因素導(dǎo)致的結(jié)果，并及時(shí)采取相應(yīng)的措施予以解決。這就需要我們班組長不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自身的業(yè)務(wù)水平和安全知識，積累豐富的現(xiàn)場實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，確立技術(shù)權(quán)威地位，在技術(shù)上能夠獨(dú)擋一面，具備處理一般或突發(fā)事故的能力。我從事技術(shù)崗

8、位三年，去年來到我們班組擔(dān)任班組長。我們班組在一次科研試制中，一個(gè)新的科研產(chǎn)品，按照技術(shù)人員的工藝卡片，怎么干也沒有試制出合格的產(chǎn)品，一連幾天下來，班組成員出現(xiàn)了疲憊心理，覺得干不出來產(chǎn)品拿不到工時(shí)，還不如換別的產(chǎn)品。經(jīng)過我與技術(shù)人員的溝通，反復(fù)研究生產(chǎn)試制工藝，在毛坯處理上運(yùn)用了全新的手段，后來不僅將新產(chǎn)品試制出來，工作效率也大大提高，我向領(lǐng)導(dǎo)申請了一部分獎(jiǎng)金給班組班組成員，將功勞都記在了小組身上。從此班組成員對于我產(chǎn)生了極大的信任，也使得我在班組管理中更加有話語權(quán)。二、要有差別認(rèn)識大學(xué)生進(jìn)班組當(dāng)班長，不是叫你在班組里當(dāng)老好人，創(chuàng)造一個(gè)“你好，我好，大家好”的工作環(huán)境，班組長是要不斷地激勵(lì)班

9、組員工實(shí)現(xiàn)自身志向的。這就體現(xiàn)在班組管理中要有差別意識，根據(jù)本班組的實(shí)際情況，制定體現(xiàn)差別的制度和規(guī)則，形成干與不干不一樣，干好干壞不一樣的工作氛圍。沒有差別認(rèn)識就沒有進(jìn)步，體現(xiàn)不出差別就是吃大鍋飯。我們班組成員年齡跨度較大，年輕的員工與老員工的技術(shù)水平存在著一定的差距。以前老員工有技術(shù)，卻不愿意干活，覺得馬上就要退休了，混一天是一天，新員工想把活干好，但是總不出成績。但是老員工的工時(shí)總是比年輕的員工的多，造成了年輕人干活沒了積極性。后來我在班組實(shí)行師傅帶徒弟的制度，老員工干活少，大部分時(shí)間卻在“傳幫帶”，既充實(shí)了老員工的上班時(shí)間，又漸漸地培養(yǎng)了一批熟練掌握技能的年輕人，使得班組成員有了良性的

10、發(fā)展。班組長對組員能力的差異和工作質(zhì)量差別缺乏認(rèn)識，不僅是管理工作不作為的表現(xiàn)，更會損害班組組員的積極性。在班組管理中，班組長每月打給組員的工時(shí)分，就是一種差別認(rèn)識的體現(xiàn)。如果班組長打給組員的分?jǐn)?shù)是隨意的，分?jǐn)?shù)高的不知高在哪，分?jǐn)?shù)低的也不知差在哪。那你就別奢望組員能積極地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多勞多得，不勞不得的分配原則，進(jìn)行公正的管理，才能調(diào)動(dòng)組員的積極性，做好管理工作。三、有角色認(rèn)知起好“橋梁”作用班組長是“兵頭將尾”，在領(lǐng)導(dǎo)面前是兵，在班組中是將，具有承上啟下的特殊作用。是上下連接的“橋梁”。一方面要加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系，另一方面要關(guān)心員工。既要把領(lǐng)導(dǎo)的管理意圖和生產(chǎn)任務(wù)很好地

11、傳達(dá)、分配到班組每一個(gè)員工，同時(shí)還要收集每個(gè)員工反饋的信息，反映給領(lǐng)導(dǎo)，以便讓領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)的知道決策的正確性與否，對不適當(dāng)?shù)牡胤竭M(jìn)行調(diào)整，使生產(chǎn)能健康平穩(wěn)的進(jìn)行。我們班組中員工的事情能在班組中解決的，絕不擴(kuò)散到更大的地方，組員有事情先對班長進(jìn)行匯報(bào)，班長解決不了的在逐級向上匯報(bào)。班組管理中對員工要樹立層層管理的概念，如果班組成員越過班長向領(lǐng)導(dǎo)反映問題，那說明班長在這個(gè)“橋梁”出現(xiàn)了斷裂，員工對班長產(chǎn)生了不信任的情緒。員工總是越權(quán)匯報(bào)，最終會導(dǎo)致班組長沒有威信，對底下的員工無法管理。四、以身作則發(fā)揮榜樣的力量一個(gè)優(yōu)秀的班組長肯定是一條身先士卒的好漢，一個(gè)樣樣拿得起放得下的榜樣。有了做榜樣的資本，才能

12、夠培養(yǎng)和凝集班組的士氣，調(diào)動(dòng)員工的積極性和戰(zhàn)斗力。有句話叫“行動(dòng)勝于言論”。我們班組長的自身的行為，直接影響著班組員工的行為。說十句漂亮話，不如做一件實(shí)事。班組長不光是靠“說”去管理員工，而是要用行為去感召他們。我們班組在去年夏天的時(shí)候，車加工工序在加工一個(gè)新的易燃產(chǎn)品時(shí)，由于車床轉(zhuǎn)速太快著火了，操作員工頓時(shí)沒了主意，都紛紛跑出了車工房，火卻越著越大。我第一時(shí)間沖進(jìn)去搬下了消防雨淋，緊接著從車工房旁邊的消防栓中取出水槍進(jìn)行滅火，一分鐘后大火終于撲滅，最終只是損壞了幾發(fā)產(chǎn)品，保住了車床。事后我堅(jiān)持“四不放過”原則對事故進(jìn)行了追究，班組成員都受到了教育的同時(shí)，對我也是更加的服氣了。五、堅(jiān)持原則，公

13、平合理管理水平的高低，可以決定整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)劣。班組長作為“兵頭將尾”，具有管理班組的各種權(quán)利。要用好這個(gè)權(quán)利，就要堅(jiān)持原則，不拿原則作交易。要為人正直，主持正義，不徇私情。在班組中，可能有些職工與班組長的關(guān)系近一些，私下有點(diǎn)交情。但作為班組長，不能因?yàn)檫@些交情影響你的處事原則，處理問題時(shí)要對事不對人，交情是交情，工作是工作。如果我們安排工作或處理問題時(shí)徇私情，講交情，就會引起員工的不滿，甚至激化員工之間的矛盾，影響班組的和諧與團(tuán)結(jié)，使隊(duì)伍失去凝聚力，也就失去了戰(zhàn)斗力。只有堅(jiān)持公平合理的原則，才能把班組員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，更好地發(fā)揮管理作用。剛開始進(jìn)班組的時(shí)候，總有人上班的時(shí)間請假。由

14、于新進(jìn)班組，覺得要與員工拉近距離，于是誰請假我都同意。后來逐漸發(fā)現(xiàn)請假的總是那幾個(gè)人，大部分員工還是都是按時(shí)上下班。后來我在班組中執(zhí)行了上下班簽到制度，請假必須寫假條，在月考核中要有所體現(xiàn)。逐漸請假的人越來越少了，上班的秩序得到了改善。當(dāng)然，公平合理的尺度有時(shí)不太好掌握，這就要看班組長的平衡能力了。要做到絕對的公平合理是不可能的，沒有人能做到讓班組的每一個(gè)員工都滿意，只要大多數(shù)員工對我們的工作滿意、認(rèn)可，就基本做到了公平合理。六、要有吃苦耐勞和艱苦奮斗的精神一個(gè)優(yōu)秀的班組長要有吃苦耐勞的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具備敢打敢拼，敢啃“硬骨頭”、“打硬仗”的心理素質(zhì)。當(dāng)遇到困難，遇到難題

15、的時(shí)候，是最能鍛煉班組長能力和發(fā)揮班組長才能的時(shí)候。一個(gè)優(yōu)秀的班組長要有勇有謀，面對困難要勇于戰(zhàn)勝它，毫不退縮，但又要講方法和策略，不能蠻干，要講究科學(xué)和技巧，以便更圓滿的解決問題，更好的完成任務(wù)。七、要知人善用會用人用好人人是生產(chǎn)過程中最活躍的因素，是安全生產(chǎn)的實(shí)踐者，解決好班組中人的問題，就等于抓住了班組建設(shè)的關(guān)鍵。因此，抓班組建設(shè)工作，必須堅(jiān)持以人為本，用人要人盡其才。每一項(xiàng)工種，每一項(xiàng)工作，要讓最適合的那位職工去做，充分發(fā)揮職工的特長，把每個(gè)職工都打造成“技術(shù)骨干”和“業(yè)務(wù)能手”。我所在的班組中，每個(gè)工序崗位之間的績效是不一樣的。在幾個(gè)工時(shí)多的重要崗位，員工干活很積極；而在工時(shí)較少的檢

16、驗(yàn)崗位，員工干起活來懶懶散散，能拖就拖。開始想到建立輪崗制，叫每個(gè)員工盡量達(dá)到收支平衡，但是那些重要崗位是必須有技能、有經(jīng)驗(yàn)的來操作，盲目地輪崗會給生產(chǎn)造成一定的困難。通過思考后，我將班組的日常管理維護(hù)交給了檢驗(yàn)工序的人員，把一些班組記錄、宣傳稿件的撰寫交給她們，包括劃分給她們的衛(wèi)生區(qū)也增加了一些，這些附加的勞動(dòng)，我從每個(gè)月班組現(xiàn)場管理的工時(shí)中拿出一部分分給她們，盡管她們每月的工時(shí)還是不如重要崗位的工時(shí)，但是縮小了他們之間的收入距離，逐漸地工作積極性也提高了，責(zé)任感也增強(qiáng)了，為我也分擔(dān)了一些班組管理的內(nèi)容。用好人就是要充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和戰(zhàn)斗力。這就需要班組長具有“大”和“小”兩只眼睛，學(xué)會把本班組的工作分解量化，落實(shí)到每個(gè)員工。并使每個(gè)員工力所能及，干好本職工作。否則的話，容易中了一句古諺：你渾身是鐵能捻幾根釘，累死你也做不出大成績。一個(gè)優(yōu)秀的班組長一定是一個(gè)善于用人的班組長，在分派工作時(shí)因人而異，并注意日常工作中的變化，及時(shí)調(diào)整，運(yùn)籌帷幄。這樣工作就會條理清晰，思路明確，起到事半功倍的效果。八、學(xué)會賞識有句話叫“好孩子是夸出來的”，其實(shí)班組管理和教育孩子具有相同的道理，對于一些表現(xiàn)好的、工作比較積極的員工，如果班組長能適時(shí)的