2013年自學考試人力資源開發(fā)與管理串講講義

1、一、考試介紹考試頻率：每年考試1次考試形式：閉卷考試，總分100分，60分合格考試時間：150分鐘?？荚嚂r間：10月20日星期日上午 9:00 11:30考試題型：，型范例單選15X1 =15 '在對員工進行激勵時，野-視同仁，客觀公正地對員工進行獎勵或懲 罰，這體現(xiàn)了員工激勵的（）A、差異性原則B、公正性原則C、方向性原則D、適度性原則多選10X2=20 '為保證面試的效果，需要注意一些面試的方法和技巧，一般包括（）A、提問技巧B、傾聽技巧C、觀察技巧D、評價技巧名詞解釋5X3=15 '勞動爭議、人員招聘簡答4 X5 =20 '簡述人力資源開發(fā)的特點。論述1

2、M5 =15 '試論述以人為本的人力資源管理方法的具體內(nèi)容與特征，以及它所依 據(jù)的人性假設(shè)觀點案例1 M5 =15 '結(jié)合培訓與開發(fā)工作有效性的衡量的有美知識作答，重點考察培訓與 開發(fā)的效果評估與反饋。、復習計劃章節(jié)內(nèi)容復習時間安排A章人力資源管理及其價值5個小時第F人力資源管理開發(fā)及其戰(zhàn)略5個小時第三章工作分析5個小時第四章人員招聘與配置3個小時第五章員工的培訓與開發(fā)方法4個小時績效考評與管理4個小時第七章薪酬管理4個小時第八章員工福利和社會保障3個小時第九章員工激勵與員工關(guān)系協(xié)調(diào)3個小時第f章人力資源開發(fā)與管理的新趨勢1個小時三、各章考點(2013 年 10 月)第一章人力

3、資源管理及其價值考點：13個一、人力資源三大觀點及其對應(yīng)的人力資源開發(fā)與管理的重點(選擇題)1、第一種觀點：把人看作勞動力，勞動力等同勞動者，認為人力資源即是具有勞動能力的全部人口，確切地說， 是16歲以上的具有勞動能力的全部人口。2、第二種觀點，認為人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員。3、第三種觀點，把人看作是人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的生產(chǎn)力，認為人力資源是勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體 力、腦力和心力的總和。二、人力資源與人力資本的關(guān)系(論述題)我們說人力資本與人力資源并非同一概念，還表現(xiàn)在以下三個方面：(1)人力資本與人力資源有著不同的研究視角，且二者關(guān)注的焦點也不相同。(2)人力資源與

4、人力資本有著不同的計量形式。(3)人力資源或勞動力資源概念的外延要寬于人力資本。說明：以上三點，在論述題中應(yīng)當進一步展開說明，詳見教材。三、人力資源的含義(名詞解釋)人力資源是在一定區(qū)域范圍內(nèi)，可以被管理者運用產(chǎn)生經(jīng)濟效益和實現(xiàn)管理目標的體力、智能與心力等人力因素 的總和及其形成基礎(chǔ)，包括知識、技能、能力與品性素質(zhì)等。四、人力資源的特點(選擇題)生活性、可控性、個體的獨立性、群體組織性、社會性、內(nèi)在性、無形性、能動性、作用的不確定性、系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、主導性、資本性、時效性、再生性與開發(fā)的持續(xù)性、價值性、稀缺性、難以模仿性五、人力資源管理(名詞解釋)人力資源管理是從經(jīng)濟學的角度來指導和進行的人事管理

5、活動，即人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下， 通過招聘、甄選、培訓、績效考評、合同管理與薪資報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組 織當期及未來發(fā)展的需要，包括組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。六、人力資源管理的價值(或人力資源管理的功能，或基本作用)(簡答題)1 .政治功能2 .經(jīng)濟功能3 .社會穩(wěn)定功能4 .其他功能(資源配置與效能促進功能)5 、試述幾種主要的人性假設(shè)的主要觀點(論述題)1 、經(jīng)濟人假設(shè)(1)人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會逃避工作。(2)由于人天性不喜歡工作，對絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他們?yōu)榻M織目標而去工作。(3) 一

6、般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切。(4)人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。(5) 一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要來參加工作的，只有金錢和其他的物質(zhì)利益才能激發(fā)人們?nèi)?努力工作。2. 社會人假設(shè)(1)組織中的員工不是單純追求經(jīng)濟利益的經(jīng)濟動物，也不是為了獲取最大的經(jīng)濟利益，便可按照管理者的命令行事如同機器或機器的附屬物為管理者服務(wù)。(2)管理人員應(yīng)當將目標由任務(wù)的完成轉(zhuǎn)移到員工的需要上，主張獎勵集體，不主張獎勵個人。(3)組織中，員工之間良好的人際關(guān)系有利于員工心理的滿足，有利于員工歸屬感的形成，從而提高生產(chǎn)效率， 即管理者通過社會的、心理的手

7、段使員工的需要得到滿足，而員工則通過提高工作績效的方式給予組織回報。(4)管理人員應(yīng)在員工與管理當局之間起著溝通與協(xié)調(diào)的作用。3. 自我實現(xiàn)人假設(shè)(1)人是自我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。(2)逃避貢任、缺乏雄心不是人的天性，實際上大多數(shù)人在恰當?shù)臈l件下不但接受，而且會追求責任。(3)管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，的需要。(4)管理者應(yīng)該放下權(quán)力， 建立決策參與制度， 提案制度等，讓員工充分施展才能， 發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。4. 復雜人假設(shè)(1)復雜人即權(quán)變?nèi)?，假設(shè)人的需求不是一成不變的，隨著人的發(fā)展、生活條件及所在組織的變

8、化，人們的需求會因人、因時、因地而隨之發(fā)生變化。(2)人的需要多種多樣，需要的層次也因人而異；(3)人們在同一時期會有多種需要和動機，這些需要會相互作用，并成為一個整體，導致人們復雜的動機模式；(4)人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入組織的，有的人不愿意參與決策利承擔責任，而有的人卻希望擁有更多的自治權(quán)，愿意有充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會人們會隨著工作和生活條件的變化不斷產(chǎn)生新的需要和動機。(5)由于人的需要不同，能力各異，因此并沒有一套普遍的行之有效的方法，管理者對人的管理萬法也就應(yīng)該力 圖靈活多樣，做到因人、因問題、因環(huán)境等的不同而采取不同的管理方法。八、人力資源管理方法(論述題)1 、以任務(wù)

9、為中心的管理方法以任務(wù)為中心的管理方法即任務(wù)管理。任務(wù)管理是建立在經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)之上的，該管理方式在泰勒的思想體 系中相當豐滿，它是科學管理原理的核心，任務(wù)管理的理論貫穿于泰勒思想發(fā)展的全過程。任務(wù)管理方式的主要特點如下 ：(1)管理工作的重點在于提高勞動生產(chǎn)率和完成任務(wù)。而不注重滿足員工的心理需要和感情。(2)使用"胡蘿卜加大棒”的政策，運用工資、獎金來提高員工的士氣，同時對消極怠工者予以嚴懲，(3)管理是少數(shù)人的事，與一般的員工沒有關(guān)系。員工的任務(wù)就是聽從指揮、努力工作、提高績效。員工沒有決 策權(quán)與參與權(quán)。(4)組織通過等級森嚴的控制體系和嚴格的工作規(guī)藹、紀律來控制員工、引導員

10、工。2 、以人為中心的管理萬法以人為中心的管理方法，主要是建立在社會人和自我實現(xiàn)人的假設(shè)基礎(chǔ)之上的，其主要特征是：(1)視人力資源為組織第一資源(2)以激勵為主要方式(3)建立和諧的人際關(guān)系3 、以開發(fā)為中心的管理方法以開發(fā)為中心的管理方法，是建立在自我實現(xiàn)人和社會人的假設(shè)基礎(chǔ)之上的，其主要特征如下：(1)強調(diào)員工的積極參與(2重視對員工的開發(fā)(3)重視環(huán)境建設(shè)4 、以優(yōu)化為中心的管理方法按照權(quán)變的觀點，沒有一種適合于任何時代、任何人的管理方式。作為管理者，就得適人、適地、適時地提出相 應(yīng)的管理措施。因此，合適的也就是最優(yōu)的，以優(yōu)化為中心的人力資源管理，就是要在充分了解組織需求與員工素質(zhì)的基礎(chǔ)

11、上， 按照科學的萬法與程序，不斷優(yōu)化我們的管理工作，保持員工的作用于價值得到最大程度的發(fā)揮。九、人力資源管理的目標與任務(wù)(簡答題)1、保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。2、最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展。3、維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，便其潛能得到最大限度的發(fā)揮，便其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充。十、戰(zhàn)略人力資源管理基本內(nèi)涵和特征(或戰(zhàn)略人力資源管理的含義)(簡答題)戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標的行為所采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行 為。這個定義具有四個基本內(nèi)涵和特征 ：(1)人力資源的戰(zhàn)略性，組織擁有這些人力資源是組織獲得

12、競爭優(yōu)勢的源泉。(2)人力資源管理的系統(tǒng)性，人力資源管理組織視了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐及萬 法、手段等構(gòu)成的一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性(4)人力資源管理的目標導向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組 織績效最大化。十一、戰(zhàn)略人力資源管理的特征(簡答題)(注意與上題區(qū)別)(1)人本性(2)戰(zhàn)略性(3)系統(tǒng)性(4)動態(tài)性(5)價值導向性(6)知識性十二、職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力管理的聯(lián)系與區(qū)別(論述題)(一)定義1 、職能性人力資源管理，簡稱為職能人力資源管理。所謂職能人力資源管理，即根據(jù)組織的任務(wù)目標按照既 定的人力資

13、源配置職能進行的管理活動，其特點在于它的規(guī)范性、專業(yè)性與從屬性。這種人力資源管理要求所有的人 力資源管理活動從屬于既定的管理目標與職能，缺乏靈活性、前瞻性、系統(tǒng)性。2 、戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標的行為所采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和 管理行為。(二)聯(lián)系1 、兩者的管理理念一致2 .兩者的管理方式一致3 .兩者所追求的終極目標一致(三)區(qū)別1 、兩者的理論背景不一致(1)職能人力資源管理是建立在科學管理理論、行為科學理論、勞動經(jīng)濟理論之上的。(2)戰(zhàn)略人力資源管理伴隨著知識經(jīng)濟的大背景而出現(xiàn)的。2 .兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致(1)職能人力資源管理把人力資源

14、管理活動看為一項職能，因而職能人力資源管理只是組織總體戰(zhàn)略的一個被動 反應(yīng)者，充當“棋子”的功能。(2)戰(zhàn)略人力資源管理高度支持組織的總體戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在組織人力資源管理必須與其總體戰(zhàn)略相互整合。3 、兩者人力資源管理部門的角色不一致(1)傳統(tǒng)的職能人力資源管理工作只是片面地執(zhí)行組織管理者所下達的任務(wù)，進行職能管理，把人力資源管理工 作看成是消除麻煩的工作，待組織出現(xiàn)問題時，人力資源管理部門才進行事后的補救。因而進行職能人力資源的人力 資源管理部門更多的是充當職能“專家“和“救火隊”的角色。，(2)戰(zhàn)略人力資源管理扮演著戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者、變革推動者四種角色。4 、兩者的結(jié)果不一致，

15、(1)傳統(tǒng)的職能人力資源管理視人力資源為成本和消耗，希望通過有效的管理方式降低人力成本，結(jié)果并不完全 指向組織績效的提升。(2)戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源視為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)，對這種資產(chǎn)的投資會帶來比物質(zhì)資源更高的利潤回報。5 . 兩者的管理主體和工作范圍不一致(1)傳統(tǒng)的職能人力資源管理管理主體僅涉及人力資源管理部門人員，管理主體單一化往往容易使人力資源管 理人員與普通員工處于對立狀態(tài)。戰(zhàn)略人力資源管理的全局性意味著他需要組織上下全體員工的共同積極參與。(2)從工作范圍來看，職能人力資源管理工作范圍局限于招聘、選擇、配置、績效評估、薪酬等職能工作； 戰(zhàn)略人力資源管理則更為廣泛。它不但包括這些傳

16、統(tǒng)的職能工作，而且還肩負著"經(jīng)營理念、組織文化、組織設(shè)計及 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、強化員工滿意度”等使命。職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力管理的特點比較職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理特點比較比較項目職能人力資源管 理戰(zhàn)略人力資源管理目標導向職能導向戰(zhàn)略導向關(guān)注焦點員工關(guān)系利益關(guān)系者職責權(quán)限范圍人力資源部管理 人員全體經(jīng)營管理者行為特點被動反應(yīng)主動進取時間與空間短期、視野狹小短期、中期與長期相結(jié)合，視野 開闊管理特點機械權(quán)變管理關(guān)鍵資源資本、廠品人員、知識價值觀成本中心投資中心十三、戰(zhàn)略人力資源管理的目標(簡答題)1、獲取組織競爭優(yōu)勢2、提升組織績效3、服務(wù)組織戰(zhàn)賂第二章人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略考點

17、：9個一、人力資源開發(fā)的概念(名詞解釋)開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進 行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。任何一種人力資源開發(fā)活動，都有開發(fā)主體、開發(fā)客體、開發(fā)對象、開發(fā)萬式、 開發(fā)手段、開發(fā)目的、開發(fā)時間、開發(fā)計劃等要素。二、人力資源開發(fā)的特點(簡答題)1. 、特定的目的性與效益中心性2. 長遠的戰(zhàn)略性3. 基礎(chǔ)的存在性4. 開發(fā)的系統(tǒng)性5. 主客的雙重性6.三、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的概念(名詞解釋)所謂人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進員工 與組織的共同成長，提高組織績效，

18、進而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展的過程。四、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點(簡答題)1、前瞻性2 .服務(wù)性3 .全局性4 .系統(tǒng)性5 .彈性6 .動態(tài)性五、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用(簡答題)1 、有助于增強組織競爭力通過系統(tǒng)地實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于增強組織的競爭優(yōu)勢(1)系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的價值性(2)系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的稀缺性(3)系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的不可模仿性2、有助于提高個人績效與組織績效3、有助于組織的可持續(xù)發(fā)展六、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實施(簡答題)1 .樹立以人為本的人力資源哲學2 .開展積極主動的組織學習3 .實施系統(tǒng)化

19、的人力資源管理4 .進行立體多維的職業(yè)開發(fā)七、人力資源開發(fā)原來之發(fā)展動力原理(簡答題、選擇題)1 .生存動力原理2 .需要動力原理3 .自主動力原理。4 .目標動力原理5 . 壓力原理6 .群體動力原八、人力資源開發(fā)原來之行為開發(fā)原理(簡答題、選擇題)1 .需求導向原理2 .利益對稱原理3 .信息催化原理4 .競爭開發(fā)原理九、人力資源開發(fā)方法(簡答題、選擇題)1 、自我開發(fā)自我學習自我中報2 、職業(yè)開發(fā)是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工人力資源的開發(fā)形式。就目前組織內(nèi)部的活動來看，職業(yè)開發(fā)主要包括工 作設(shè)計、工作專業(yè)化、工作輪換化、工作擴大化、工作平等化等。(1)工作設(shè)計：一般指根據(jù)組織目標要

20、求與工作者個人需要而采取的對工作特點、工作方式、工作關(guān)系與工作職 能進行規(guī)劃與界定的過程。拔高型優(yōu)化型衛(wèi)生型心理型(2)工作專業(yè)化：對整體的工作進行分解，把整體的劃為部分的，復雜的劃為簡單的，讓每個員工從事很小的一 部分工作，便工作操作得以專門化與標準化。(3)工作輪換：讓員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失。(4)工作擴大化：擴大原有工作崗位的職責范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責數(shù)上的增加(5)工作豐富化：讓崗位的工作向縱向滲透，向質(zhì)方面提高。(6)實踐鍛煉法：通過把被開發(fā)者派往到特定工作環(huán)境與崗位中，接受某種影響與見識，迸而達到提高思想覺悟、 能力素質(zhì)或技能的目的。

21、3 、管理開發(fā)所謂管理開發(fā)，就是指通過管理活動來開發(fā)人力資源，把人力資源開發(fā)的思想、原則與目的滲透到日常的管理活 動之中，通過管理活動迸行人力資源管理開發(fā)，是一種非常重要而且有效的方式與途徑。4 、組織開發(fā)組織開發(fā)，在這里不是指對組織本身的開發(fā)，而是指通過組織這個中介對組織中的成員進行開發(fā)的一種形式與活 動。具體地說，是指通過創(chuàng)設(shè)或控制一定的組織因素、組織行為進行組織內(nèi)人力資源管理的活動與形式。組織不是開 發(fā)的目標而只是開發(fā)的手段。第三章工作分析考點：11個一、工作分析的概念(名詞解釋)工作分析是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職權(quán)、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收 集與分析

22、，以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定；并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的 結(jié)果就是要形成工作描述與任職說明。說明：工作分析涉及的一些術(shù)語也可能出名詞解釋。需要重點關(guān)注：職系、職組、職級二、工作分析的性質(zhì)(簡答題)(1)基礎(chǔ)性。人力資源管理過程包括崗位設(shè)計、招聘、配置、培訓、考核、付酬等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的工作部離不 開工作分析及其結(jié)果。(2)系統(tǒng)性。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出兩種趨勢：一方面強調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導向，另一方面強調(diào)人力資源管理各職能子系統(tǒng)的整合，而工作分析在上述兩個方面都扮演著重要的角色。(3)動態(tài)性。工作分析是一個過程，并非一成不變的標準，需要不斷根據(jù)企業(yè)的

23、戰(zhàn)略目標來修訂，從而達到人力 資源管理的優(yōu)化管理。(4)目的性。在工作分析中，要明確工作分析的目的，目的不同，工作分析魄側(cè)重點就不一樣。(5)參與性。工作分析盡管是由人力資源部主持開展的工作，但需要各級管理人員與員工的廣泛參與，尤其是高 層管理者的重視與業(yè)務(wù)部門的大力配合才能取得成功。(6)應(yīng)用性。工作分析的結(jié)果，即工作說明書、任職資格說明書、職務(wù)說明書一旦擴成，就可應(yīng)用于企業(yè)管理的 各個層面，無論是人員招聘、選拔、培訓還是考核激勵，都需要以工作分析的結(jié)果為基礎(chǔ)。三、工作分析的內(nèi)容(簡答題)(1)7個問題的調(diào)查：6個慚口 1個H(2)五個方面的分析(名稱、規(guī)范、環(huán)境、條件、過程)四、觀察法的含

24、義卻特點(即觀察法的優(yōu)缺點)(簡答題)1 、定義觀察法是通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位工作 信息進行整理。觀察法適用于常規(guī)性、重復性工作，不適用于以智力活動為主的工作。2 、優(yōu)點(1)真實性。觀察法最為主要的優(yōu)點就在于為工作分析提供了最為直接的第一手資料。(2)深度性。觀察法提供工作外在特征萬面最有深度的信息，不僅可以用于描述任職者做什么，而且可以描述其 如何組織自己的行為以達到工作目標。(3)靈活性。觀察法在收集信息目的性萬面有較大的靈活性，可以根據(jù)工作分析的實際需要，有選擇的收集各種 不同的信息。(4)有效性。通過觀察法可以在工作過程

25、中與任職者面對面的交流，在任職者對自我工作表述有障礙時，通過形 體語言給予正確的解答，從而避免信息二次加工帶來的失真現(xiàn)象。3 、缺點(1)時間長(2)成本高(3)難度大(4)任職者反映(5)表面性。五、訪談法的含義和特點(即訪談法的優(yōu)缺點)(簡答題)1 、定義訪談法是指通過訪問任職者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做與怎么做，由此獲得崗位工作資料的方法。2 、優(yōu)點(1)通過訪談雙方面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關(guān)的信息。(2)工作分折者能對所提問題進行及時解釋和引導，避免因雙方對書面語言理解的差異而導致收集的信息不準確。(3)工作分析者能根據(jù)實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避

26、免重要信息的缺失。(4)工作分析者能及時對所獲得的信息與任職者進行現(xiàn)場確認。(5)對于對工作分析有敵對情緒的任職者，可以通過工作分析者與之的溝通、引導，最大限度使其參與其中，必 要時可以更換訪談對象。3、缺點(1)工作分析者在訪談過程中容易受到任職者個人因素的影響，導致收到的信息的扭曲，比如種族、性別因素。(2)訪談法會影響任職考的工作甚至組織日常運轉(zhuǎn)。(3)由于訪談雙方的公開性，可能導致任職者的不誠實行為或自利行為，特別是在勞動關(guān)系緊張、勞資雙方缺六、問卷法的含義和特點(即問卷法的優(yōu)缺點)(簡答題)1、定義問卷調(diào)查法工作分析最常用的二種方法，具體來說，是指采用調(diào)查問卷來獲取工作分析的信息，實

27、現(xiàn)工作分析目 的的一種萬法。2 、優(yōu)點(I)適應(yīng)性強。除訪談法外，問卷法也是國內(nèi)目前運用最為廣泛、效果最好的職位分析方法之一，并且，問卷法 可以用于對企業(yè)內(nèi)各層各類職位進行職位分析，具有較為普遍的適用性。(2)較高的信度與效度。問卷一般經(jīng)過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。(3)問卷法與訪談法具有極高的互補性，二者結(jié)合使用，是目前職位分析的主流方法。(4)定量結(jié)構(gòu)化問卷是在相應(yīng)理論模型和假設(shè)前提下，按照結(jié)構(gòu)化的要求設(shè)計的相對穩(wěn)定的職位分析間卷，一般 采用封閉式問卷，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結(jié)果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或 評價，仞如趴 Q

28、. MPDQo3. 缺點(1)問卷設(shè)計與問卷設(shè)計者素質(zhì)高度相關(guān)，常常存在主觀性較強、準確度不夠、問題設(shè)計隨意性高等缺陷。(2)問卷回收難度較大，一般員工不愿意花時間正確地填寫問卷表，因此需要上級主管的支持。(3)設(shè)計問卷并進行測量所耗費的錢財和時間較多，多用于規(guī)模大，職位設(shè)置繁雜的組織。(4)不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息，不易喚起被調(diào)查對象的興趣。(5)調(diào)查之前，需要說明，否則調(diào)查對象會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。七、工作日志法的含義和特點(即工作日志法的優(yōu)缺點)(簡答題)1. 、定義工作日志法者在規(guī)定時限內(nèi)，實時、準確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集的方法。2. 優(yōu)點(1)工

29、作日志法是一種經(jīng)濟的工作信息收集方法，主要側(cè)重于勾勒整個工作活動的結(jié)構(gòu)與次序，相對于其他職位 分析方法；日志法更容易操作、控制及分析。(2)在以連續(xù)同員工及其主管進行面談為輔助手段的情況下，這種工作信息搜集方法的效果會更好，對工作可充 分地了解；采取逐日或在工作活動后及時記錄可以避免遺漏，可以收集到最詳盡的資料。(3)它適用于管理或其他隨意性大、內(nèi)容復雜的崗位分析。3. 缺點4. )無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，導致任職者填寫的活動詳細化程度可能會與工作者的預期有差異。5. )任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志，導致事后填寫的的信息不完整甚至是“創(chuàng)造”工作 活動。6. )日

30、志法要求有足夠的填寫時間，若填寫時間短，則收集的信息難以覆蓋其工作的全部，而且日志法的分析整 理任務(wù)較重。7. )職位的部分任務(wù)發(fā)生頻率低，但是影響重大，是本職位的核心職能，在日志法中，其有可能因在填寫的時間 區(qū)間內(nèi)沒有發(fā)生，而導致重要信息的缺失。8. )費時、費成本且干擾員工工作。9. )整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣，填寫者因不認真可能會漏填某些內(nèi)容，從而影響分析后果。八、主管人員分析法的含義和特點(即主管人員分析法的優(yōu)缺點)(簡答題)10. 義所謂主管人員分析法指由主管人員通過日常的管理權(quán)力來記錄與分析所管轄人員的工作任務(wù)、責任和要求等因素。2. 優(yōu)點主管人員對這些工作有相當深刻的了解

31、。3. 缺點主管人員的分析中也許會存在一些偏見，尤其是那些只干過其中部分工作而不了解所有情況的主管人員。九、工作分析過程中注意問題(簡答題)1、員工恐懼問題2、動態(tài)環(huán)境問題。3. 形式主義問題4. 除此之外，工作分析中還常常存在工作分析主體不適，組織高層領(lǐng)導者的支持不夠，工作分析契約界定模 糊、缺乏質(zhì)量鑒定等問題，都需要我們注意并采取針對性的方案去解決，以提高工作分析的效果。十、工作描述的基本內(nèi)容和作用(簡答題)1、基本內(nèi)容(1)工作識別。(2)工作編號。(3)工作概要。(4)工作關(guān)系。(5)工作職責。(6)工作條件和工作壞境。2.作用。(1)基礎(chǔ)作用。(2)直接作用。(3)研究作用。十一、工

32、作說明書的含義(簡答題) 。工作說明書又稱職位說明書、職位描述、職位界定或崗位說明等，是用來定義、辨別和描述一個職位的最重要特 征。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關(guān)。工作說明書是：(1)作為工作描述的同義語。(2)指對一個工作族中各種工作的劃分。(3)指對一個類或子類中個人工作的描述。(4)指從事某一工作的員工的預期效果或其它牧益。第四章人員招聘與配置考點：15個一、人員招聘的價值(簡答題)1 、定義人員招聘，是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過各種信息途徑，尋找、吸引那 些組織內(nèi)部或外部的，有能力、有興趣到需要崗位任職的人員，并從中選出適宜的人員

33、加以錄用并合理配置的過程。2 . 價值(1)有利于確保實現(xiàn)組織的目標(2)有利于節(jié)約人力資源成本(3)有利于增強組織的凝聚力(4)有利于樹立良好的組織形象二、內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(簡答題)1、定義是向企業(yè)現(xiàn)有員工傳遞有關(guān)職位空缺信息，吸引其中具有相應(yīng)資格者應(yīng)聘，或?qū)τ嘘P(guān)職位適合者提出邀請，或通 過選拔，以調(diào)動或晉升的方式安置到有關(guān)職位上。2、優(yōu)點(1)有利于充分調(diào)動內(nèi)部員工的工作積極性；(2)有利于提高招聘的成功率；(3)內(nèi)部員工更了解本組織的運營模式，能更快地適應(yīng)新的工作；(4)內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的廣告、差旅、培訓等費用，還可以減少因崗位空缺而造成的間接損失；(5)對組織的忠誠度較高，離職率較

34、低，避免了招聘不當遭到造成的間接損失。3、缺點(1)可能會在組織中造成一些矛盾立(2)內(nèi)部招聘也容易抑制組織的刨新三、外部招聘的優(yōu)缺點(簡答題)1、定義所謂，是面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程。這是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘 信息，并對應(yīng)聘者進行有關(guān)的測試、考核、評定及一定時期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定是否聘 用的常用方式。2、優(yōu)點(1)外部招聘可以為組織帶來新的思想和新的方法；(2)外部招聘的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才，也可以節(jié) 省內(nèi)部培訓費用；(3)外部招聘也是一種有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其

35、他外界人士中樹立良好的形象。3、缺點(1)篩選難度大、時間長、成本高；(2)外部招聘來的員工進入角色慢；(3)決策風險大；(4)影響內(nèi)部員工的積極性。四、有效的人員招募(選擇題)所謂有效的招募，實際是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內(nèi)采取適宜的萬式實現(xiàn)人、職位、組織三者的最 佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標。五、內(nèi)部招募的主要渠道(選擇題)(1)提升(2)工作輪換(3)人員返聘或重新聘用六、外部招聘的主要渠道(選擇題)(1)人員舉薦(2)求職者(3)失業(yè)者(4)競爭者與其他公司(5)職業(yè)介紹機構(gòu)(6)學校，是招收應(yīng)屆畢業(yè)生的主要途徑。(7)人才市場七、內(nèi)部招募的方法(選擇

36、題)。(1)職位公告法也叫張榜法，主要是通過在企業(yè)墻報、內(nèi)部報刊、內(nèi)部廣播、公司網(wǎng)站等媒介發(fā)布工作崗位空缺的招聘信息。(2)內(nèi)部推薦法是內(nèi)部招聘的一種特殊形式，一般是由上級主管向人力資源管理部門推薦其熟悉的、可以勝任某項工作的候選人，通過對候選人的審核、考核，最后確定該職位的最佳人選。(3)人才儲備法建立戰(zhàn)略性人才儲備是指根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略要求，通過有預見性的人才招騁、培訓和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量利結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴張的要求，便它能夠服從利服務(wù)于企業(yè)的長遠發(fā)展。八、外部招募的方法(選擇題)(1)外部舉薦法目前新員工的推薦人己經(jīng)不局限于內(nèi)部人員，有逐漸向多元模式發(fā)展的趨勢，多頭推薦己經(jīng)普遍被

37、采用。企 業(yè)招聘時將有關(guān)職位空缺的信息告訴相組織熟人，請他們向企業(yè)或組織推薦潛在的申請人。(2)廣告招聘法是指通過、廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒介向公眾傳播企業(yè)的需求信息。(3)校園招募法是企業(yè)外部招聘的重要方式之一。(4)網(wǎng)絡(luò)招方法國際互聯(lián)網(wǎng)對招募活動產(chǎn)生的影響日益深遠，用人組織在一些服務(wù)機構(gòu)的頁面上登記招聘職位，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)機構(gòu)同時允許求職者以電子函件的形式提交他們的中請，并把這些中請轉(zhuǎn)送給合適的用人單位。(5)外包法是把招募的任務(wù)委托給中介公司或職業(yè)介紹所來完成。九、人員測評(名詞解釋)人員測評也稱人員素質(zhì)測評，素質(zhì)測評是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領(lǐng)域中的表征信息，

38、針對某一素質(zhì)測評指標體系作出量值或價值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息中引發(fā)與推 斷某些素質(zhì)特征的過程。十、心理測驗的特征(簡答題)1 、定義心理測驗是對行為樣本組的測量，通過觀察被測者的代表性行為，根據(jù)已定的標準對被測者的心理特征進行客觀推論的一種科學方法。2 、特點(1)間接性(2)相對性(3)標準化(4)客觀性十一、面試的程序1 、定義(名詞解釋)面試又叫面試測評，是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要方法，由表及里地測評 應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方法。2 、面試的工作程序(簡答題)(1)確定面試主考官(2)設(shè)計面試提綱(3)制訂面試評價表(4)確定面試方式十二、

39、評價中心技術(shù)的特點(簡答題、選擇題)1 、定義以測評管理素質(zhì)為中心的標準化的評價活動。它是一種測評的方式，2 . 特點突出特點：(1)綜合性。與其他素質(zhì)測評方法相比，評價中心最突出的特點之一是它對其他多種測評技術(shù)與手段的綜合兼容。(2)動態(tài)性。與問卷測試、觀察評定、面試投射相比，評價中心技術(shù)中被試者處于最興奮的狀態(tài)。(3)標準化。評價中心雖然活動頻繁、形式多樣，時間持續(xù)從幾個小時到一周不等,但每一個活動都是按統(tǒng)一的測評需要設(shè)計的。(4)整體互動性。主試人對被試人的測評，大多數(shù)是置于群體互動之中進行比較的整體測評。(5)全面性。它既不是個別人說了算，也不像面試那樣僅僅以談話的萬式進行，而是綜合多

40、種測評活動，由多個測評人員共同測評。它的測評內(nèi)容也是對應(yīng)試者的全面素質(zhì)與潛能進行評價。(6)逼真性。由于評價中心技術(shù)中“試題”與實際工作的高度相似性，使得它所測評的素質(zhì)往往是分析和處理具體工作的實際知識、技能與品德素質(zhì)，使評價中心技術(shù)具有較高的效度。十三、個人履歷檔案分析技術(shù)的特點(簡答題、選擇題)1、定義個人履歷檔案分析技術(shù)又稱資歷評價技術(shù)，是通過對被評價者的個人背景、工作與生活經(jīng)歷進行分析，來判 斷其對未來崗位適應(yīng)性的一種人才評估方法，是相對獨立于心理測試技術(shù)、評價中心技術(shù)的一種人才測評技 術(shù)。2 、特點(1)依據(jù)的真實性。以應(yīng)試者個人過去的經(jīng)歷作為評價依據(jù)來分析、預測其萊來的職務(wù)行為傾向

41、或成就，且這種經(jīng)歷通常是可以核實的。(2)評價的普遍性。分析的結(jié)果與應(yīng)試者的多種行為間往往有較大的關(guān)聯(lián)性，如工作績效、出勤率等等,因而可以用于對應(yīng)試者行為的多維預測。(3)評價的準確性。通過應(yīng)試者過去的工作經(jīng)歷、工作表現(xiàn)來預測其未饃的表現(xiàn)，履歷檔案分析技術(shù)的方法論原則體現(xiàn)出整體性和全面性，是一種系統(tǒng)的評價技術(shù)。十四、人員配置的含義、價值與原則(簡答題、選擇題)1 、定義人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織目標。2 、價值：(1)正確配置人員是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)(2)正確配置人員是人力資源管理的根本目的(3)正確配置人員是實現(xiàn)組織目

42、標的根本保證3 、原則(1)效益優(yōu)先原則(2)用其所長原則(3)能位相宜原則(4)互補增值原則(5)動態(tài)平衡原則十五、人員配置的模型和方法(選擇題)1 、模型(1)人崗關(guān)系型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的一種形式。(2)移動配置型是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。(3)流動配置型是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。2 、方法(1)以崗位為標準進行配置就是在

43、完成崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，從崗位的角度出發(fā)，按照每個崗位的要求擇優(yōu)挑選和聘用最好的人來做這項工作，并按照崗位職責和聘用合同進行管理。(2)以能力為標準進行配置即從人的能力特長出發(fā)，按照人員綜合測試中每人得分最高的一項給其安排恰當?shù)膷徫?，做到人崗適宜，人盡其才。(3)以團隊為標準進行配置以為客戶提供總體解決方案為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。(4)雙向選擇的方法進行配置即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進行必要的調(diào)整，第五章員工培訓與開發(fā)方法考點：17個一、員工培訓與開發(fā)的區(qū)別(名詞解釋)1 、員工培訓的定義員工培訓是指企業(yè)有計劃地實施有助于員工學習與工作相關(guān)能力的活動咕。2 .員

44、工開發(fā)的定義-員工開發(fā)是指為員工未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職實踐、人際互動，以及個性和能叫力的測評等活動。二、員工培訓與開發(fā)的含義(名詞解釋)員工培訓與開發(fā)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是指細織根據(jù)組織國標，采用各種方式對員工實施的有目的、 有計劃的系統(tǒng)培養(yǎng)利訓練的學習行為，便員工不斷更新知識、開拓技能、改變態(tài)度、提高工作績效，確保員 工能夠按照預期的標準或水平完成本職工作或更高級別的工作。從而提高組織效率，實現(xiàn)組織目標。三、員工培訓與開發(fā)的意義(選擇題)l 、提高自我意識水平3 、提高員工的技術(shù)能力和知識水平4 、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機四、員工培訓與開發(fā)的內(nèi)容(選擇題)1 、知識的學習2 、技能的提高

45、3 、太商的轉(zhuǎn)亦五、員工培訓與開發(fā)的目標(簡答題)1 、培養(yǎng)員工的能力2 、提高企業(yè)效益3 、灌輸企業(yè)文化4、迎合員工的需要5、適應(yīng)競爭的需要六、員工培訓與開發(fā)的原則(簡答題)1 、理論聯(lián)系實際原則2 、因材施教原則3 、心態(tài)原則4 、興趣原則5 、自發(fā)創(chuàng)造原則6 、啟發(fā)性和激勵的原則7 、全員培訓與重點提高的原則七、人員分析的定義(名詞解釋)人員分析，是對受培訓人員的學歷背景、工作經(jīng)驗、素質(zhì)能力等狀況進行綜合分析，以便設(shè)計更有針對性的 內(nèi)容，使不同層次、水乎、等級的人員按不同的速度去掌握知識和技能八、講課法的優(yōu)缺點(簡答題)1 、優(yōu)點：(1)最大的優(yōu)點就是可以系統(tǒng)地將知識教給員工，只要教材選

46、得恰當、講授主次分明，就可以清晰地傳遞知(2)可以將大量的知識在短時間內(nèi)傳授給員工，也可以將深奧難懂的理論知識講解清楚；(3)培訓者還可采取提問和討論的等方式活躍氛圍，引導受訓者主動思考。2 、缺點：(1 )講課法常常被指責為冗長而無實踐的講授，認為其僅是系統(tǒng)地講授知識，而沒有提供實踐的機會，導致 知識只停留在理論層面；(2)過于依賴講授法，會讓知識流于形式，而難以轉(zhuǎn)化到實際工作中；(3)培訓的效果在很大程度上受到培訓師的影響，如果培訓人的講授索然無味，或是毫無重點的，必將收效 甚微。九、在職培訓的優(yōu)缺點(簡答題)1 、優(yōu)點：(1)在職培訓可以觀察到最真實的工作情境，隨時發(fā)現(xiàn)學習點，可以迅速地

47、讓員工掌握新的技巧和熟悉工作 環(huán)境；(2)這種方法非常省錢，因為培訓者邊干邊教，而受訓者邊干邊學，較少耽誤正常工作；(3)同時，還能及時反饋受訓者的學習情況。2 . 缺點：(1)熟練員工本身不是專業(yè)的培訓師，沒有什么培訓技巧，也不容易抓住關(guān)鍵點講授，因而很大程度上只能 靠受訓人自己觀察和提問得到培訓；(2)對于陌生的工作，受訓人通過觀察很難發(fā)現(xiàn)一些重要的操作行為，往往只看到了表面現(xiàn)象，而不知 其中奧妙；(3)在職培訓最重要的一個缺陷是，很多工作細節(jié)無法通過觀察和提問來學習。十、行為模仿的含義、步驟、特點、優(yōu)缺點(簡答題)1 、含義行為模仿是先向受訓者展示正確的行為，再要求他們在模擬環(huán)境中扮演角

48、色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓者不斷提供反饋，受訓者在反饋的指導下不斷重復工作直至能熟練完成任務(wù)?！?. 步驟第一，建立模式第二，角色扮演第三，不斷強化第四，鼓勵受訓者在將來的工作中采取正確的行為3. 特點（即與角色扮演的相似之處及重要區(qū)別，具體見教材）（1）相似之處：都要扮演某個角色，部要表演某些場景；（2）區(qū)別：角色扮演是在某種場景下自由發(fā)揮表演，而行為模仿則要求受訓者必須以 正確的行為處理問題。4. 優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：要學習并實踐正確的方式（2）缺點：從一開始就限制了受訓人的思維“十一、深度素質(zhì)培訓與開發(fā)的定義（簡答題）深度素質(zhì)培訓與開發(fā)是指為了適應(yīng)企業(yè)當前和未來競爭環(huán)境的需要，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

49、略目標相吻合的、長期的、持續(xù)的培訓和開發(fā)體系，是以素質(zhì)能力建設(shè)為主的職業(yè)培訓體系。能實現(xiàn)能力培養(yǎng)與潛能開發(fā)的有效結(jié)合，推動管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，使人力資源成為提高企業(yè)的應(yīng)變能力、 創(chuàng)新能力的永續(xù)資源。十二、培訓評估的4個層次（簡答題）1 、反應(yīng)，必須評估學員對教育培訓的滿意程度（或喜愛程度）；2 、學習，必須評估學員對培計內(nèi)容的了解及吸收程度（由思考如何應(yīng)用而產(chǎn)生學習）；3 、行為，必須評估學員對培訓內(nèi)容的應(yīng)用及熟練程度（由學習而改變行為或習慣）；4 、結(jié)果，必須評估培訓內(nèi)容便學員的個人績效及其組織績效提升的程度（因行為改變 而產(chǎn)生的具體結(jié)果）。十三、引入培訓的注意事項（簡答題）1、培訓是企業(yè)的

50、助推劑，需要企業(yè)最高領(lǐng)導的艾持與重視；2、培訓并非萬能，這里的培訓起的是幫助作用而不是決定作用；3、培訓的綜合性，培訓工作應(yīng)該圍繞團隊、技能、素質(zhì)、職業(yè)化等方面進行，既不能單一的依靠某個思想的灌入而妄想成功，當然也不能進行大而全，全而空的沒有實際效用的培訓；4、培訓的互動性，培訓絕對不是培訓小組的事情，而是全公司每個人的事情；5、培訓效果的隱蔽性，培訓是一種潛移默化的東西，需要反復的、常年積月的給大家灌輸，需要大家反復的去執(zhí)行，可能無法立刻見效，但可能幾十年有效。十四、培訓與開發(fā)工作評估的實施與反饋流程（簡答題）1、確定評估層次，培訓評估應(yīng)本著實用效益的原則，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際條件，對各項培

51、訓工作有針對性地迸行評估；2、選擇評估方法，培訓評估按時間可以采取即時評估、中期評估卻長期評估，即時評估是在培訓結(jié)束后 進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓人員返回工作一段時間后的評估；3、收集、分析評估原始資料，原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)收集后，調(diào)動數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，與原始數(shù)據(jù)進行對比，從而得出評估結(jié)論；4、確定評估培訓報告，培訓評估報告包括：培訓項目概況、受訓員工的培訓效果、培訓項目的評估結(jié)果及處置；5、跟蹤反饋，培訓報告確定后，要及時在企業(yè)內(nèi)進行傳遞和溝通，培訓評估報告?zhèn)鬟f后，重要的是采取相應(yīng)的糾錯措施并不斷跟蹤，培訓評估報告應(yīng)傳遞到：受訓員工、受訓員工的直接領(lǐng)導、

52、培訓主管、組織管理層。十五、新世紀面臨的人才挑戰(zhàn)（簡答題）1 、第一大挑戰(zhàn)2 、第二大挑戰(zhàn)3 、第三大挑戰(zhàn)4 、第四大挑戰(zhàn)國際人才爭奪將會更加激烈，企業(yè)人才競爭更趨前沿化和顯性化。 經(jīng)濟環(huán)境的變化使緊缺人才的開發(fā)顯得越來越迫切。經(jīng)營空間的拓寬使人才的綜合素質(zhì)有待提高。人才流動的加快使得如何留住高素質(zhì)的人才顯得越發(fā)重要。十六、如何實施跨國人才開發(fā)（簡答題）l 、一方面，國家應(yīng)該從宏觀上構(gòu)筑和實施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略（1）制定跨國人才開發(fā)的總體規(guī)劃（2）法律法規(guī)確認跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略（3）建立合理的跨國人才開發(fā)培訓制度2.另一方面，企業(yè)從微觀上構(gòu)筑和實施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略（1）樹立正確的人才觀，再造企業(yè)管

53、理機制；（2）引進高素質(zhì)的人才（3）培訓潛在、現(xiàn)有的人才十七、如何開發(fā)復合型的人才（簡答題）1 、營造良好的人才開發(fā)環(huán)境(1)建立完善的人才培訓機制(2)創(chuàng)造健康的人才成長機會(3)提供優(yōu)厚的薪金報酬待遇(4)創(chuàng)建公平的人才競爭平臺2.構(gòu)筑規(guī)范的人才開發(fā)網(wǎng)絡(luò)(1)繼續(xù)教育(2)吸收畢業(yè)生(3)橫向引進人才(4)挖掘國際人才第六章績效考評與管理考點：17個一、績效的三大觀點(選擇題)1、結(jié)果觀持這種觀點的人認為，績效就是“工作產(chǎn)出“、”完成的工作任務(wù)"、“生產(chǎn)量”等結(jié)果；2 、行為觀(1)績效是指人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為。(2)績效是行為的同義詞，它是

54、人們實際做的、一套與組織目標相關(guān)的行為。(3)績效不是后果或者結(jié)果，它本身就是行為，它是包括在個體控制之下的，與目標相關(guān)的行為，無論這些行為是認知的、驅(qū)動的、精神的，還是人際間的。持行為觀學者的主要依據(jù)是：第一，績效具有多因性，工作的產(chǎn)出并不一定是個體行為所致，會受到其他因 素的影響；第二，過分強調(diào)結(jié)果可能會導致員工的短視行為；第三，現(xiàn)實生活中，沒有一個組織對員工的績 效考評是以員工的產(chǎn)出或結(jié)果作為唯一的衡量尺度。3 、潛力觀是用發(fā)展的眼光看待員工的績效，這種觀點認為，員工的績效不僅僅是其過去歷史的反應(yīng)，而應(yīng)該將員工個 人潛力、素質(zhì)等一起納入績效考評的范疇。二、績效的定義(名詞解釋)績效是指員

55、工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度或工作能力。三、績效考評的定義(名詞解釋)績效考評是指在考評周期結(jié)束時，根據(jù)收集到的信息，選擇相應(yīng)的考評主體和考評方法，對員工或團隊績效目標的完成情況作出評價。四、績效管理的定義(名詞解釋)績效管理是指為了達到組織的月標，通過系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通與改迸，推動團隊或個人有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程。五、績效管理的目的(簡答題)1 、戰(zhàn)略目的2 、培養(yǎng)開發(fā)目的3 、管理目的4 、法律目的5 、建立或強化組織的價值觀和文化六、自我報告法績效考評方法的含義及其優(yōu)缺點(簡答題)1 、含義：也稱自我總結(jié)法、自我評價法，即利用書面形式對自己一段時間的工作進行總結(jié)和考評和一種方法, 一般在年終進行。2 、優(yōu)點：被考評者主動地對自己的工作情況和表現(xiàn)加以總結(jié)、反省、自己給自己做出評價；3 、缺點：主觀性較強，材料比較發(fā)散，不容易體現(xiàn)績效考評的重點