建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系

1、 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的 企業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值評評價(jià)價(jià)價(jià)價(jià)值值分分配配創(chuàng)創(chuàng)造造要要素素的的吸吸納納與與開開發(fā)發(fā) 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8 原則 吸納一流人才、提升員工價(jià)值 培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)益的保障評評價(jià)價(jià)機(jī)機(jī)制制與與工工具具 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng) 以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營研討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng) 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分分配配機(jī)機(jī)制制與與形形式式 多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息

2、、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊 分享報(bào)酬體系的建立 兩金工程（金手銬與金飯碗） 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 富有競爭力的報(bào)酬水平確定 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（創(chuàng)創(chuàng)造造力力：激激勵(lì)勵(lì)）（價(jià)價(jià)值值實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與與價(jià)價(jià)值值增增值值）人力資源管理的核心人力資源管理的核心價(jià)值鏈管理價(jià)值鏈管理價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)模型n以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)（尋找高績效素質(zhì)特征的員工）n以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)（高績效的職業(yè)化行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)）n以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)n以經(jīng)營研討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)n以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)中期述職報(bào)告n目的：u經(jīng)驗(yàn)與知識共享

3、，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。u持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動(dòng)或措施。u能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力u尋找支持與幫助。中期述職報(bào)告n方式：u撰寫述職報(bào)告u登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）u評委及聽眾提問（10-15分鐘）u對述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行評價(jià)中期述職報(bào)告n述職內(nèi)容：u目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）u主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）u主要問題分析（失敗事例分析）u面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）u績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施u能力提升要點(diǎn)及方法u要求得到的支持與幫助u目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（ Key Per

4、formance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系的意義n使使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義n通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。施工具。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義n是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新

5、：戰(zhàn)略導(dǎo)向的導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。？考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)

6、部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù) 與非財(cái) 務(wù)指標(biāo) 相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（ “what” ） ，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（ “how” ） 。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)（ “what” ） ，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與 KPI 指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)

7、程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)。關(guān)于戰(zhàn)略與績效關(guān)系的兩項(xiàng)研究n綜合記分卡研究綜合記分卡研究即如何通過績效評價(jià)體系契合組織的戰(zhàn)即如何通過績效評價(jià)體系契合組織的戰(zhàn)略軌跡，落腳點(diǎn)在于績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)思路與方法；略軌跡，落腳點(diǎn)在于績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)思路與方法；n戰(zhàn)略與績效的戰(zhàn)略與績效的PIMS原則研究原則研究即通過歸納影響組織績效的即通過歸納影響組織績效的戰(zhàn)略性因素，一方面為如何制定組織的戰(zhàn)略提供方法，另一戰(zhàn)略性因素，一方面為如何制定組織的戰(zhàn)略提供方法，另一方面也是對綜合記分卡研究的有益補(bǔ)充，落腳點(diǎn)在于戰(zhàn)略規(guī)方面也是對綜合記分卡研究的有益補(bǔ)充，落腳點(diǎn)在于戰(zhàn)略規(guī)劃的思路與方法。劃的思路與方法。

8、綜合記分卡的提出與意義n 綜合記分卡（綜合記分卡（Balanced Scorecard）是由美國哈佛商學(xué)院教是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特授羅伯特 S 卡普蘭與美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)卡普蘭與美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi) P 諾頓于諾頓于1996年提出的。年提出的。n 綜合記分卡不僅為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績效考核系統(tǒng)框架，綜合記分卡不僅為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績效考核系統(tǒng)框架，同時(shí)也為戰(zhàn)略與績效考核之間建立系統(tǒng)聯(lián)系提供了思路與方法，同時(shí)也為戰(zhàn)略與績效考核之間建立系統(tǒng)聯(lián)系提供了思路與方法，使這種績效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石與組成部分。使這種績效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石與組成部分。綜合

9、記分卡研究的假設(shè)前提n 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⑴c組織內(nèi)部的部門、工作組、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益；個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益；n 綜合記分卡涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)能夠反映組織戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施的綜合記分卡涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)能夠反映組織戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施的全過程，并且四個(gè)指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系；全過程，并且四個(gè)指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系；n 組織內(nèi)部與實(shí)施綜合記分卡相配套的其他制度是健全的，包括組組織內(nèi)部與實(shí)施綜合記分卡相配套的其他制度是健全的，包括組織內(nèi)部信息系統(tǒng)的建構(gòu)、崗位權(quán)責(zé)劃

10、分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績織內(nèi)部信息系統(tǒng)的建構(gòu)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。綜合記分卡的核心內(nèi)容n 綜合記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、綜合記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)

11、、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。略軌跡。綜合記分卡 財(cái)務(wù)指標(biāo)n要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？n財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評價(jià)；另一方面從長期來看，它又是其取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評價(jià)；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評價(jià)個(gè)他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評價(jià)個(gè)

12、人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。n舉例：某半導(dǎo)體公司（舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的財(cái)?shù)呢?cái)務(wù)指標(biāo)。務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡 客戶指標(biāo)n要回答：客戶對我們的要求是什么？要回答：客戶對我們的要求是什么？n客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)指標(biāo)都

13、應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。n舉例：某半導(dǎo)體公司（舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客的客戶指標(biāo)。戶指標(biāo)。綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)n要回答：我們必須擅長什么？要回答：我們必須擅長什么？n內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技

14、術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。n舉例：某半導(dǎo)體公司（舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的內(nèi)的內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)。部經(jīng)營過程指標(biāo)。綜合記分卡 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)n要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？n 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指

15、標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。力量。n 舉例：某半導(dǎo)體公司（舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的學(xué)的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。習(xí)與成長指標(biāo)。舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）財(cái)務(wù)方面客戶方面目標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo) 客戶指標(biāo)生存 現(xiàn)金流成功 各分部的季度銷售增長率 與營業(yè)收入繁榮 市場份額增加額與投資回 報(bào)率新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占的 百分比供貨反應(yīng)靈敏

16、按時(shí)交貨率優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份 額客戶伙伴關(guān)系 合作性工程活動(dòng)的 數(shù)量內(nèi)部經(jīng)營過程方面學(xué)習(xí)與成長方面目標(biāo) 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)技術(shù)能力 相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律制造水平 循環(huán)周期單位成本報(bào)酬的卓越 率設(shè)計(jì)能力 硅片效率 工程效率新產(chǎn)品 相對于計(jì)劃的實(shí)際引入投入 速度技術(shù)領(lǐng)先性 開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間制造過程中 產(chǎn)品成熟過程所需的學(xué)習(xí) 時(shí)間產(chǎn)品重心 占銷售額 8%的產(chǎn)品 所占百分比綜合記分卡的貢獻(xiàn)n 綜合記分卡是一個(gè)包含從戰(zhàn)略規(guī)劃到轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，再到戰(zhàn)略達(dá)成綜合記分卡是一個(gè)包含從戰(zhàn)略規(guī)劃到轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，再到戰(zhàn)略達(dá)成在內(nèi)的全面的信息庫，整個(gè)參與綜合記分卡實(shí)施的人都可以依據(jù)在內(nèi)的全面的信

17、息庫，整個(gè)參與綜合記分卡實(shí)施的人都可以依據(jù)事實(shí)說話，也可以有的放矢地搜集、整理相關(guān)信息，從而為個(gè)人事實(shí)說話，也可以有的放矢地搜集、整理相關(guān)信息，從而為個(gè)人與組織的績效改進(jìn)與戰(zhàn)略規(guī)劃、修正提供了依據(jù)；與組織的績效改進(jìn)與戰(zhàn)略規(guī)劃、修正提供了依據(jù)；n 綜合記分卡是將短期財(cái)務(wù)績效評估手段與長期戰(zhàn)略開發(fā)整合起來綜合記分卡是將短期財(cái)務(wù)績效評估手段與長期戰(zhàn)略開發(fā)整合起來的橋梁，因此不僅是對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制手段的補(bǔ)充與創(chuàng)新，也是的橋梁，因此不僅是對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制手段的補(bǔ)充與創(chuàng)新，也是對傳統(tǒng)績效考核理念的深化；對傳統(tǒng)績效考核理念的深化；綜合記分卡的貢獻(xiàn)n 綜合記分卡能夠幫助組織建立一種有助于各戰(zhàn)略經(jīng)營單位實(shí)現(xiàn)團(tuán)綜

18、合記分卡能夠幫助組織建立一種有助于各戰(zhàn)略經(jīng)營單位實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、支持的機(jī)制，為參與者提供了一種共同的結(jié)、協(xié)作、支持的機(jī)制，為參與者提供了一種共同的“語言語言”，從而使組織內(nèi)部的溝通更加便利、暢通；從而使組織內(nèi)部的溝通更加便利、暢通；n綜合記分卡倡導(dǎo)了可持續(xù)發(fā)展以及注重團(tuán)隊(duì)精神與責(zé)任的理念，綜合記分卡倡導(dǎo)了可持續(xù)發(fā)展以及注重團(tuán)隊(duì)精神與責(zé)任的理念，符合時(shí)代的要求；符合時(shí)代的要求；n綜合記分卡能夠更有效地貫徹價(jià)值鏈管理的思想。即通過價(jià)值分綜合記分卡能夠更有效地貫徹價(jià)值鏈管理的思想。即通過價(jià)值分配的杠桿作用，加強(qiáng)員工的責(zé)任心以及個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略之間配的杠桿作用，加強(qiáng)員工的責(zé)任心以及個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略

19、之間的聯(lián)系；的聯(lián)系；綜合記分卡的貢獻(xiàn)n在競爭環(huán)境復(fù)雜多變，組織的戰(zhàn)略具有不確定性的信息時(shí)代，綜在競爭環(huán)境復(fù)雜多變，組織的戰(zhàn)略具有不確定性的信息時(shí)代，綜合記分卡將純粹的績效評價(jià)過程變成全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程，合記分卡將純粹的績效評價(jià)過程變成全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程，從而以管理層與業(yè)務(wù)部門之間的雙循環(huán)、交互式、戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)取從而以管理層與業(yè)務(wù)部門之間的雙循環(huán)、交互式、戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)取代了傳統(tǒng)的自上而下的單循環(huán)經(jīng)營性學(xué)習(xí)，成為組織戰(zhàn)略成功的代了傳統(tǒng)的自上而下的單循環(huán)經(jīng)營性學(xué)習(xí)，成為組織戰(zhàn)略成功的源泉；源泉；n綜合記分卡提出的四因素因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系對組織制訂有效的財(cái)務(wù)預(yù)綜合記分卡提出的四因素因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系對組織

20、制訂有效的財(cái)務(wù)預(yù)算與資源配置方案具有指導(dǎo)意義。算與資源配置方案具有指導(dǎo)意義。戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的提出與意義n戰(zhàn)略與績效的戰(zhàn)略與績效的PIMS原則是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特原則是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特 D 巴巴澤爾與美國戰(zhàn)略計(jì)劃協(xié)會(huì)的布拉德利澤爾與美國戰(zhàn)略計(jì)劃協(xié)會(huì)的布拉德利 T 蓋爾在對蓋爾在對PIMS（Profit Impact of Market Strategies）數(shù)據(jù)庫提供的關(guān)于財(cái)）數(shù)據(jù)庫提供的關(guān)于財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略方面的信息進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出的；務(wù)與戰(zhàn)略方面的信息進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出的；n PIMS原則論證了在不同市場和競爭環(huán)境中戰(zhàn)略與績效之間的重原則論證了在不同市場和競爭環(huán)境中戰(zhàn)

21、略與績效之間的重要聯(lián)系，為組織如何更有效地參與市場競爭提供了新的視角與要聯(lián)系，為組織如何更有效地參與市場競爭提供了新的視角與思路。思路。戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的核心思想n通過對通過對PIMS數(shù)據(jù)庫內(nèi)包含的大約數(shù)據(jù)庫內(nèi)包含的大約3000多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）的戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)信息的研究，提出影響組織贏利性的戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)信息的研究，提出影響組織贏利性與增長性的主要戰(zhàn)略性因素，其中包括與增長性的主要戰(zhàn)略性因素，其中包括SBUs所處的市場環(huán)所處的市場環(huán)境（營銷網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)規(guī)模等）、投資密集度、產(chǎn)品與服務(wù)的境（營銷網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)規(guī)模等）、投資密集度、產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、研發(fā)能力、價(jià)格、成本等。質(zhì)

22、量、研發(fā)能力、價(jià)格、成本等。兩項(xiàng)研究之比較n差異：綜合記分卡的研究結(jié)論是如何通過指標(biāo)體系內(nèi)在的因果差異：綜合記分卡的研究結(jié)論是如何通過指標(biāo)體系內(nèi)在的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系反映組織戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖，立足點(diǎn)在績效考核與管理驅(qū)動(dòng)關(guān)系反映組織戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖，立足點(diǎn)在績效考核與管理層面；戰(zhàn)略與績效的層面；戰(zhàn)略與績效的PIMS原則的研究結(jié)論是影響財(cái)務(wù)績效原則的研究結(jié)論是影響財(cái)務(wù)績效（利潤）的戰(zhàn)略性因素，立足點(diǎn)在組織的戰(zhàn)略管理層面。（利潤）的戰(zhàn)略性因素，立足點(diǎn)在組織的戰(zhàn)略管理層面。n 相關(guān)性：兩項(xiàng)研究皆論證了戰(zhàn)略與績效之間存在密切的關(guān)系。相關(guān)性：兩項(xiàng)研究皆論證了戰(zhàn)略與績效之間存在密切的關(guān)系。（見圖）（見圖）圖示：兩項(xiàng)研

23、究的相關(guān)性分解為戰(zhàn) 略目 標(biāo)戰(zhàn) 略 計(jì) 劃/策 略 目 標(biāo) KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)、員工的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)其中：其中：“ ” 表示表示Balanced Scorecard的研究步驟及結(jié)論的研究步驟及結(jié)論落腳點(diǎn)；落腳點(diǎn)；“ ”表示表示PIMS的研究步驟及結(jié)論落腳點(diǎn)。的研究步驟及結(jié)論落腳點(diǎn)。綜合記分卡的運(yùn)用 n 羅克沃特公司對行業(yè)變化做出的反應(yīng)羅克沃特公司對行業(yè)變化做出的反應(yīng)建立綜合建立綜合記分卡系統(tǒng)記分卡系統(tǒng)n美國國民保險(xiǎn)公司通過綜合記分卡計(jì)劃逃過了倒閉的美國國民保險(xiǎn)公司通過綜合記分卡計(jì)劃逃過了倒閉的厄運(yùn)厄運(yùn)羅克沃特公司面臨的市場競爭環(huán)境n羅克沃特公司是布朗

24、及魯特羅克沃特公司是布朗及魯特/哈利伯頓公司的全資子公司，哈利伯頓公司的全資子公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。自在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。自80年代以來，年代以來，海下建筑承包業(yè)的競爭變得異常激烈，許多小公司都退出海下建筑承包業(yè)的競爭變得異常激烈，許多小公司都退出了該行業(yè)。并且，競爭的重點(diǎn)也改變了，幾家大石油公司了該行業(yè)。并且，競爭的重點(diǎn)也改變了，幾家大石油公司希望與他們的供貨商發(fā)展長期伙伴關(guān)系，而不再根據(jù)價(jià)格希望與他們的供貨商發(fā)展長期伙伴關(guān)系，而不再根據(jù)價(jià)格的高低進(jìn)行選擇。的高低進(jìn)行選擇。羅克沃特公司的戰(zhàn)略目標(biāo)n羅克沃特公司的愿景：作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該羅克沃特

25、公司的愿景：作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)的領(lǐng)先地在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。位。n羅克沃特公司的戰(zhàn)略：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平羅克沃特公司的戰(zhàn)略：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高素質(zhì)的員工；實(shí)現(xiàn)股東的預(yù)期。斷提高；高素質(zhì)的員工；實(shí)現(xiàn)股東的預(yù)期。羅克沃特公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 愿 景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn) 略超出需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)員工的素質(zhì)股東預(yù)期 資本報(bào)酬率 財(cái) 現(xiàn)

26、金流 務(wù) 項(xiàng)目贏利性 業(yè)績可靠性 金錢的價(jià)值（第一層） 顧 競爭性的價(jià)格（第二層） 無爭吵的關(guān)系 客 表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員 創(chuàng)新 塑造顧客需要 內(nèi) 中標(biāo)率 質(zhì)量服務(wù) 部 安全/損失控制 良好的項(xiàng)目管理 學(xué) 持續(xù)的改進(jìn) 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 習(xí) 得到授權(quán)的員工 羅克沃特公司的綜合記分卡 財(cái)務(wù)角度使用資本報(bào)酬率現(xiàn)金流 項(xiàng)目贏利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲(chǔ)備 顧客角度價(jià)格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度與顧客討論新工作 的小時(shí)數(shù)投標(biāo)成功率返工率安全事件指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)項(xiàng)目終止周期 學(xué)習(xí)與成長角度新服務(wù)收入所占 的比例提高指數(shù)員工滿意度調(diào)查員工建議數(shù)員工人均收益美國國民保險(xiǎn)公司面臨的問題n 美國

27、國民保險(xiǎn)公司美國國民保險(xiǎn)公司1993年開始實(shí)施綜合記分卡計(jì)劃時(shí)年年開始實(shí)施綜合記分卡計(jì)劃時(shí)年收入達(dá)到收入達(dá)到40億美元，但是由于經(jīng)營不善，造成公司虧損數(shù)億美元，但是由于經(jīng)營不善，造成公司虧損數(shù)億美元。母公司考慮關(guān)閉這家分公司，并完全退出房地產(chǎn)億美元。母公司考慮關(guān)閉這家分公司，并完全退出房地產(chǎn)和損失保險(xiǎn)業(yè)。為了挽救分公司，總公司從外部引入新的和損失保險(xiǎn)業(yè)。為了挽救分公司，總公司從外部引入新的管理班子。這個(gè)班子重新通過綜合記分卡澄清了公司的戰(zhàn)管理班子。這個(gè)班子重新通過綜合記分卡澄清了公司的戰(zhàn)略，終于使公司走出了面臨倒閉的困境。略，終于使公司走出了面臨倒閉的困境。美國國民保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略n 更深入地了

28、解客戶，并把目標(biāo)對準(zhǔn)特定的市場客戶；更深入地了解客戶，并把目標(biāo)對準(zhǔn)特定的市場客戶；n 為這些客戶選定受過良好教育的代理人；為這些客戶選定受過良好教育的代理人；n 使保險(xiǎn)定價(jià)成為新戰(zhàn)略的核心內(nèi)容；使保險(xiǎn)定價(jià)成為新戰(zhàn)略的核心內(nèi)容；n 在保險(xiǎn)定價(jià)過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。在保險(xiǎn)定價(jià)過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。美國國民保險(xiǎn)公司的綜合記分卡戰(zhàn)略評估手段戰(zhàn)略目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)評價(jià)手段財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)1) 滿足股東的期望2) 提高經(jīng)營業(yè)績3) 實(shí)現(xiàn)利潤增長4) 降低股東的風(fēng)險(xiǎn)股票收益綜合比例業(yè)務(wù)混合重大損失客客戶戶1) 改善代理機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)2) 讓目標(biāo)投保人滿意獲得新客 戶/保持 老客戶（

29、 與計(jì)劃相比）獲得新客 戶/保持 老客戶（ 按領(lǐng)域劃分）代理 機(jī) 構(gòu) 的 表現(xiàn) （ 與 計(jì) 劃相比）投保人滿意度調(diào)查內(nèi)內(nèi)部部經(jīng)經(jīng)營營過過程程1) 開發(fā)目標(biāo)市場2) 承保要有利可圖3) 把索賠同業(yè)務(wù)掛鉤4) 提高生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)混合（按領(lǐng)域劃分）虧損比例索賠的頻繁程度索賠的嚴(yán)重程度支出比例業(yè)務(wù) 發(fā) 展 狀 況（ 與 計(jì) 劃 相比）承保質(zhì)量審計(jì)索賠質(zhì)量審計(jì)員工人數(shù)統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)支出管理計(jì)劃學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長1) 提高員工的技能2) 獲得戰(zhàn)略性的信息員工的生產(chǎn)效率員工 的 發(fā) 展 狀況 （ 與 計(jì) 劃相比）中國企業(yè)績效考核的實(shí)踐n 深圳華為技術(shù)有限公司的深圳華為技術(shù)有限公司的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系正是在對公關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系正是在對公司以往成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與未來成功的關(guān)鍵要點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成司以往成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與未來成功的關(guān)鍵要點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的。的。中國企業(yè)績效考核實(shí)踐存在的問題n 大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)范的績效考核制度大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)范的績效考核制度u國有企業(yè)有事業(yè)單位機(jī)制、思維定勢的積淀，績效考核國有企業(yè)有事業(yè)單位機(jī)制、思維定勢的積淀，績效考核大多流于形式，要么指標(biāo)單一化或過于龐雜，要么考核大多流于形式，要么指標(biāo)單一化或過于龐雜，要么考核結(jié)果無法體現(xiàn)在收入分配差距上；結(jié)果無法體現(xiàn)在收入分配差距上；u民營企業(yè)（