學(xué)習(xí)阿米巴心得體會

1、文檔來源為 :從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word 版本可編輯.歡迎下載支持學(xué)習(xí)阿米巴心得體會篇一：阿米巴經(jīng)營理念學(xué)習(xí)體會阿米巴經(jīng)營理念學(xué)習(xí)體會上周公司安排下發(fā)了 阿米巴經(jīng)營稻盛和夫 一書，我利用周末閑暇時間通篇瀏覽學(xué)習(xí)了一番。 對“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營理念有了最初最基本的認(rèn)識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認(rèn)可，下面就學(xué)習(xí)的心得體會做一簡單總結(jié)分享。所謂“阿米巴經(jīng)營”即采取基于穩(wěn)固堅實的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨立核算的管理。可以簡單理解為將一個大的組織（公司）細(xì)分成相對獨立的小集體：組織（公司）內(nèi)部選拔出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來統(tǒng)領(lǐng)各自的小集體，各小集體自行制定各自的經(jīng)營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完

2、成目標(biāo)，同時從中選擇出具有經(jīng)營者意識的人才加以培養(yǎng)以使阿米巴經(jīng)營理念得以更好的發(fā)展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，從而形成“全員參與經(jīng)營”的優(yōu)良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進(jìn)而增強了大集體的運作流暢性、穩(wěn)定性。阿米巴經(jīng)營理念是稻盛和夫在管理自己企業(yè)過程中的感想累積，它自然也是稻經(jīng)營兩個世界500 強級企業(yè)的經(jīng)驗提煉。書中他自述到隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業(yè)管理優(yōu)化到最佳，想發(fā)揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領(lǐng)導(dǎo)人（小集體帶領(lǐng)者）都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責(zé)。關(guān)注企業(yè)利潤最大化，同

3、時保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過20 年的發(fā)展壯大，現(xiàn)在也形成了一個龐大的企業(yè)群，阿米巴經(jīng)營理念就非常適合我們企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段。它可使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不余余力，讓每個員工都成為企業(yè)的主人，以實現(xiàn)小我來成就大集體。此經(jīng)營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風(fēng)險公擔(dān)的意識和責(zé)任感。只有這樣的公司，這樣的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進(jìn)而為公司的進(jìn)一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。同時書中也強調(diào)阿米巴經(jīng)營是以人心為基礎(chǔ)。公司內(nèi)的眾

4、多阿米巴小集體組織只有齊心協(xié)力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領(lǐng)導(dǎo)還須有足夠的人格魅力以帶領(lǐng)大家開拓進(jìn)取、相互促進(jìn)學(xué)習(xí)。此經(jīng)營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現(xiàn)的高層次，使員工擁有了為自己創(chuàng)立事業(yè)而不僅是為老板打工的思想升華，進(jìn)而擁有了實現(xiàn)自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質(zhì)需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關(guān)愛、平等、透明。以此良性循環(huán)，創(chuàng)造出巨大又持續(xù)的生產(chǎn)力。李逍篇二：阿米巴經(jīng)營：團(tuán)隊管理的三點心得體會阿米巴經(jīng)營：團(tuán)隊管理的

5、三點心得體會團(tuán)隊管理培訓(xùn)的三點心得體會：團(tuán)隊建設(shè)離不開三個要素：一是制度：制度是團(tuán)隊成員統(tǒng)一遵循的規(guī)矩，它既能促進(jìn)團(tuán)隊的一致性，還能確保工作有序開展；二是工作標(biāo)準(zhǔn)：工作標(biāo)準(zhǔn)既是業(yè)務(wù)開展的依據(jù)，也是工作的指導(dǎo)書，避免出現(xiàn)隨意和偏差；三是團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力：戰(zhàn)斗力可能是無形的，但又至關(guān)重要，它體現(xiàn)在勇于進(jìn)取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)确矫?。團(tuán)隊具備戰(zhàn)斗力的前提是群體內(nèi)動力得到了激發(fā)。缺少這一項，任憑資源足、能力強、制度嚴(yán)、方向?qū)Γ嘉幢啬艽_保戰(zhàn)斗的勝利。這種戰(zhàn)斗力類似于李云龍所倡導(dǎo)的“亮劍”精神縱觀任何一支戰(zhàn)斗力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統(tǒng)，這個傳統(tǒng)是一種性格，是氣

6、質(zhì)，有了這種傳統(tǒng)，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了“劍鋒所指，所向披靡”下面從以下三個方面做一闡述。一、目標(biāo)一致也就是思想要統(tǒng)一。沒有目標(biāo)的人，就是幫別人實現(xiàn)目標(biāo)的人。不做準(zhǔn)備的人，就是準(zhǔn)備失敗的人；不做計劃的人，就是準(zhǔn)備計劃失敗的人。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的層次，這就是企業(yè)文化。只要當(dāng)事者的思想不統(tǒng)一、意識跟不上（不主動、不想干） 、考核不到位。再好的措施也得不到好的執(zhí)行。 “思想統(tǒng)一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執(zhí)行力的最大保障。所以要想帶好一個團(tuán)隊首先要把部門目標(biāo)與公司（組織）目標(biāo)

7、緊密結(jié)合起來并可行的落實到團(tuán)隊每個成員頭上，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進(jìn)。沒有目標(biāo)的團(tuán)隊只能是一群散兵游勇，沒有目標(biāo)的團(tuán)隊管理就是“老和尚念經(jīng)得過且過! ”二、激發(fā)人的潛能。內(nèi)動力是指人的內(nèi)在潛能。這種潛能一旦調(diào)動出來，會表現(xiàn)為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內(nèi)動力的發(fā)揮達(dá)到優(yōu)秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業(yè)。就團(tuán)隊而言，群體內(nèi)動力的發(fā)揮能讓這個組織實現(xiàn)看似無法企及的目標(biāo)。要激發(fā)內(nèi)動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優(yōu)秀的人往往能夠戰(zhàn)勝自我，不

8、受順境與逆境影響，在任何環(huán)境中都能主動學(xué)習(xí)思考，從容應(yīng)對各種困難，不斷創(chuàng)造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進(jìn)作用，一個人的潛力會受到外界環(huán)境、事件、群體或其他人的影響而得以激發(fā)?？陀^因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉(zhuǎn)型和進(jìn)步都得益于客觀因素的促進(jìn)?；诖藞F(tuán)隊管理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能時要做到：1 、善于尊重，己所不欲、勿施于人。團(tuán)隊管理者要學(xué)會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻(xiàn)你的贊美，要主動關(guān)心下屬的工作和生活， 比如下屬過生日號召 （形成制度化）全體團(tuán)隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團(tuán)隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在2 、 善于傾聽， 團(tuán)隊管理者要經(jīng)常認(rèn)真傾聽部

9、下的意見、想法并善于正面引導(dǎo)，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發(fā)展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當(dāng)下屬對工作和前途感到渺茫時主動進(jìn)行安慰和開導(dǎo)，幫助他消除顧慮和壓力；3、善于授權(quán)，團(tuán)隊管理者要在明確的目標(biāo)要求下，讓下屬有能力與權(quán)力去做事并對結(jié)果負(fù)責(zé)，但授權(quán)要注意監(jiān)控，當(dāng)下屬專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和團(tuán)隊管理市場的能力總之團(tuán)隊管理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能與人對成功的內(nèi)涵和外延有著不同的認(rèn)知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質(zhì)量，昭示了人的境界， 。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容

10、易成功呢也許是受父親“窮命， 不怕死做” 的思想影響， 我認(rèn)為在同等條件下， 懂總結(jié)、能總結(jié)、會總結(jié)；懂創(chuàng)新、能創(chuàng)新、會創(chuàng)新；懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠“會總結(jié)” 、 “敢翻花頭的” 、“舍得拚搏” 、“總是為難自己” 、“自己跟自己過不去” 、“把不喜歡的事情當(dāng)喜歡的事情做”的人。借用教育領(lǐng)域內(nèi)流行的一句話來說明激發(fā)內(nèi)動力的表現(xiàn)： 變“要我學(xué)” 為“我要學(xué)”的過程，就是激發(fā)內(nèi)動力的過程。三、激發(fā)團(tuán)隊的潛能。團(tuán)隊是由人組成的，激發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)動力首先要著眼于團(tuán)隊內(nèi)部的每個成員。這對團(tuán)隊管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。1 、團(tuán)隊管理者要具備熱情：要激發(fā)別人的熱情，

11、本身就要有這份熱情。團(tuán)隊管理者的熱情是自信，隨時給團(tuán)隊成員注入力量和信心；團(tuán)隊管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團(tuán)隊成員；團(tuán)隊管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團(tuán)隊激昂的斗志； 2 、團(tuán)隊管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現(xiàn)為平等和尊重，表現(xiàn)為公平與公正，表現(xiàn)為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。3、團(tuán)隊管理者要敢于擔(dān)當(dāng)： “英雄往往是以集體的形式出現(xiàn)的，而非個體” 。成績屬于團(tuán)隊，責(zé)任要由自己勇于承擔(dān)。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫接任日航董事長兼首席執(zhí)行官后，

12、通過變革用半年時間實現(xiàn)日航扭虧為盈。他在央視的對話欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業(yè)，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的“敬天愛人”的體現(xiàn)，這種意識本身也是激發(fā)團(tuán)隊內(nèi)動力的重要途徑和方法。同時，要注意：（一）容納個人的不同和集體的一致和目標(biāo)第一個矛盾是需要包容個體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊的有效性常常需要混合不同的個體。團(tuán)隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音觀點、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)表達(dá)的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個勝負(fù)的問題，而不是合作解決問題的方

13、法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團(tuán)隊的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊允許個體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團(tuán)隊日程安排。（二）鼓勵團(tuán)隊成員之間的支持和對抗如果團(tuán)隊成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點被鼓勵，團(tuán)隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強的團(tuán)隊中，當(dāng)反對不同意見時，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為整體

14、思想 . 成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當(dāng)大的個人成本。團(tuán)隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展第三個矛盾是同時兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。團(tuán)隊管理者不得不在正確的決策和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。（四）在團(tuán)隊管理者權(quán)威和團(tuán)隊成員的判斷力和自治之間取得平衡第四個矛盾就是在團(tuán)隊管理者權(quán)威和團(tuán)

15、隊成員的判斷力以及團(tuán)隊自治之間取得微妙的平衡。團(tuán)隊管理者不能推脫團(tuán)隊業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊是靈活的，他們可以在團(tuán)隊管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團(tuán)隊，成員之間高度的互相信任，團(tuán)隊管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊中缺乏信任感，即使團(tuán)隊管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊成員都要提出疑問。篇三：阿米巴經(jīng)營學(xué)感悟阿米巴經(jīng)營讀后感今年年初我就注意到一則新聞， 已是 78 歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請，于 2 月 1 日出任已申請破產(chǎn)保護(hù)的

16、日航的CEO我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任。簡單了解之后，便對稻盛和夫所取得的成就感慨不已。40 年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500 強企業(yè)， 是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣” （ 另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎 ） 。稻盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生” 。 稻盛和夫這里說的 “經(jīng)營真諦” ， 就是 “阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。拜稻盛和夫所著的阿米巴經(jīng)營一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴

17、經(jīng)營產(chǎn)生于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了 100 人、 200 人、 300人的規(guī)模， 他就不能像開始那樣沖鋒在前了。 憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100 名員工，而一些中層人員還能管理 20 、 30 人，為什么

18、不把公司分解成若干小集體呢為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨立核算呢這些小集體，稻盛和夫給它起名為“阿米巴” 。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度” ; 第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才” ; 第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營” 。京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由 3000 多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、

19、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個 ，甚至 100多個人，組成一個行動組（ 項目組 ） ，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當(dāng)頭，在另外一個項目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實到大大小小的項目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤中心盡

20、量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團(tuán)隊， 轉(zhuǎn)變觀念， 把每一個都項目當(dāng)做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負(fù)責(zé)人要有獨立核算的意識，

21、長遠(yuǎn)經(jīng)營的意識。由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和 KDDI 取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅” 。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確” ，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確” ，而是“作為人何謂正確” 。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、 謙虛、 正直、 博愛等， 這些都是從孩童時代

22、起， 父母、 老師天天教導(dǎo)的最樸實的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再 加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成 功，而效仿者很難成功的根本原因。對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認(rèn)真地思考稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。阿米巴經(jīng)營日本著名經(jīng)營大師稻

23、盛和夫的經(jīng)營學(xué)力作阿米巴經(jīng)營近期由陳忠翻譯、中國大百科全書出版社推出。稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業(yè)經(jīng)營精髓阿米巴經(jīng)營，包括阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營理念及管理手法，以及“開創(chuàng)了會計領(lǐng)域的新天地”的阿米巴經(jīng)營管理會計體系。 “公司內(nèi)部有人認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營是我多年苦心創(chuàng)立的獨特的經(jīng)營管理手法，是京瓷實現(xiàn)高收益經(jīng)營的基礎(chǔ)，所以不應(yīng)該公諸于世。 ”但稻盛和夫還是將自己 5 年來舉辦“阿米巴經(jīng)營講座”的精髓著成本書，以給更廣大的企業(yè)經(jīng)營者提供新思路。稻盛和夫是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的傳奇，他不用優(yōu)美的文字取勝，也不用高深的說教讓人五體投地，而是將其多年心得以質(zhì)樸的文字向我們娓娓道來。企業(yè)人會從中領(lǐng)會真正的企業(yè)發(fā)展之路

24、，而普通人亦將感受到最高境界的“為人之道” 。稻盛和夫在日本被稱為“經(jīng)營之圣、人生之師” ，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，他在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務(wù)實的見解。他用 40 年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。在日本四大“經(jīng)營之圣” （另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、 本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎） 中，他是目前唯一在世而被尊為“圣”的大師級人物。他是4000 多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，日本已有超過300 家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。稻盛先生說： “我從不奢望所有的人都能夠接受我的哲學(xué)

25、，但我一貫堅持自己的經(jīng)營思想，并證明了它是成功的。 ”與市面上流行的成功學(xué)出版物不同，稻盛和夫的成功經(jīng)驗來自其躬身實踐，他創(chuàng)立的兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨立核算管理、 被稱為 “阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。所謂阿米巴經(jīng)營就是將公司劃分為 “小集體” ，公司內(nèi)部的小集體組織就像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨立組織。以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主

26、動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營” 。此外，稻盛和夫還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨立核算管理機制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴組織的經(jīng)營內(nèi)容。同時，堅持玻璃般透明的經(jīng)營原則，讓所有人都能清晰地了解每個部門的經(jīng)營狀況。把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)， 也就是經(jīng)營伙伴。 這樣，在企業(yè)取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴大的過程中， 能不斷贏得能夠同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。同時，確立了基于阿米巴經(jīng)營模式的部門獨立管理會計體系，在業(yè)務(wù)快速擴大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營狀況。這有助于準(zhǔn)確、迅速地做出經(jīng)營判斷，

27、這也成為企業(yè)在瞬息萬變的競爭中取得飛速發(fā)展的動力。 同時，稻盛和夫強調(diào)了正確的經(jīng)營哲學(xué)、做人準(zhǔn)則的重要性，運作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理。如果缺乏正確的哲學(xué)思想和倫理觀，即便具備了嚴(yán)密的管理制度，都無法起到真正的作用。即為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經(jīng)營哲學(xué)” ，以及基于這樣一種經(jīng)營哲學(xué)的 “經(jīng)營管理體系” ， 這也是將 “人格、 理念”放在第一位的“稻盛哲學(xué)”的又一次體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者收獲一個全新的經(jīng)營理念， 每一位員工熟稔自己的工作成本， 阿米巴經(jīng)營可謂企業(yè)經(jīng)營者及普通員工的必備工具書。我是在上海、成都、深圳的出差期間，在飛機上、酒店里讀完

28、的這本書，真有一種愛不釋手的感覺，因為覺得書中所寫的方法很簡單，但很實用，以前在中國國企經(jīng)營體制從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的過程中就推行過，比如企業(yè)內(nèi)部銀行。書中提到的管理會計，我們在咨詢中遇到一個小學(xué)畢業(yè)的企業(yè)總統(tǒng)計師在企業(yè)核算中應(yīng)用 10 幾年的變動成本法，讓工人下半時就能知道自己掙了多少錢。我在閱讀這本書中做了很多批注，寫了不少感想。真的覺得稻盛和夫把“劃小核算單位”做到了實處，讓人人面對市場。我 XX 年在某企業(yè)咨詢中就想推行這一觀念，但苦于沒有切實可行的辦法，演變成車間以成本控制為重點，增加計量工具和儀器儀表，細(xì)化物料消耗定額和工時定額。幾年下來，能源消耗定額道是下降了60%多，職工養(yǎng)成

29、了節(jié)約習(xí)慣，但是這是通過不斷修改定額、硬性貫徹所取得的，而不是稻盛和夫所實施的人人主動以市場為核心思考問題、解決問題的方法。通篇老先生都在向我們講述市場在企業(yè)內(nèi)部而非外部的道理。只有思想上認(rèn)識到位，才能實施具體的劃小核算單位、內(nèi)部銀行等措施。我們偏重于措施，而忽略了思想。我是學(xué)經(jīng)營管理的，曾經(jīng)服務(wù)于一個車間利潤達(dá)302 萬/ 月，領(lǐng)導(dǎo)放棄該方案后，月虧損達(dá)200 多萬。在成本成本管理上，我有點心得。我特意拜讀了二遍，方法是粗線條的，但給我很大的啟示，尤其是銷售阿米巴經(jīng)營收獲較大，讓我舉一反三的是：對維修費用同樣可以采用阿米巴經(jīng)營。讓我開眼了?？赐甏藭l(fā)現(xiàn)此書表述不是很細(xì)，重要的觀點分散。目的

30、是讓我們中國的公司去引進(jìn)該項經(jīng)營管理方法，當(dāng)然要花不少的銀子，但對企業(yè)提升經(jīng)營管理絕對是有利的。篇四：阿米巴培訓(xùn)心得體會阿米巴培訓(xùn)心得體會阿米巴培訓(xùn)心得體會（一）XX 年 5 月 3 日至 5 月 6 日上午， 我有幸參加了公司在黃金大廈二樓組織為期 4 天的阿米巴模式研習(xí)營。培訓(xùn)過后大家在此次培訓(xùn)中都受益良多，在參訓(xùn)人員中掀起一股學(xué)習(xí)的熱潮?，F(xiàn)將我個人在培訓(xùn)中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家分享討論。一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大 企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為 阿米巴 的

31、小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進(jìn)行經(jīng)營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨立核算、獨立經(jīng)營的管理模式。二、阿米巴管理模式目的：（1） 、確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進(jìn)行實時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況、并制定何種經(jīng)營措施和方案。（2） 、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營，追求銷售收入最大化費用最小化的經(jīng)營組織。（3） 、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就

32、是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。（4） 、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。三、阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的 阿米巴 . 研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。華為老總?cè)握窃f過 技術(shù)人員要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值 .四、 要借鑒阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)需要作很多準(zhǔn)備工作。首先是要自上而下的經(jīng)營意識和觀念轉(zhuǎn)變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經(jīng)營意識

33、滲透于工作的每一個細(xì)節(jié)中，沒有了純粹的經(jīng)營者和純粹的管理者，連生產(chǎn)也是經(jīng)營的組成部分。其次是全員參與，全員經(jīng)營，確保盈利。在此時建立規(guī)矩，制度、流程、記錄、規(guī)范要一應(yīng)俱全。重新劃分組織架構(gòu)，協(xié)同與聯(lián)動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、 實踐、 總結(jié)、 完善、 提高。 阿米巴模式任重而道遠(yuǎn)。阿米巴培訓(xùn)心得體會（二）（一）阿米巴經(jīng)營模式是推進(jìn)管理會計落地的工具。阿米巴經(jīng)營降低了企業(yè)內(nèi)部的信息不對稱，使用的會計理念與傳統(tǒng)的財務(wù)會計不同，更加強調(diào)會計數(shù)據(jù)的決策相關(guān)性， 堅持會計數(shù)據(jù)為經(jīng)營決策服務(wù)。 在阿米巴經(jīng)營中， 采集、收集、核算的數(shù)據(jù)比較簡化，將原本高度集合的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為簡單直觀的每位

34、員工的努力方向，激發(fā)每位員工的潛力和動力。這些指標(biāo)和數(shù)據(jù)反映了企業(yè)實際掌握的資源、生產(chǎn)現(xiàn)狀和市場動態(tài)，管理者也可以比較及時地掌握企業(yè)經(jīng)營的信息，真正實現(xiàn)了會計數(shù)據(jù)為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。這正是管理會計追求的目標(biāo)。（二）稻盛哲學(xué)是用好阿米巴經(jīng)營模式的重要前提。阿米巴經(jīng)營劃細(xì)了經(jīng)營單元，激發(fā)了不同阿米巴之間的競爭。每個阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現(xiàn)理性經(jīng)濟(jì)人的 囚徒困境 . 京瓷在阿米巴經(jīng)營的實踐中，引入了稻盛哲學(xué)，在很大程度上，優(yōu)化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學(xué)堅持以人為本，追求員工物質(zhì)和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時，又通過各種手段系統(tǒng)的調(diào)和員工的關(guān)系，增進(jìn)組織內(nèi)部的溝通，以確保每位

35、員工都為企業(yè)的共同目標(biāo)努力。（三）探索阿米巴經(jīng)營模式的本土化。在培訓(xùn)的過程中，不少的企業(yè)經(jīng)營管理者，開始使用阿米巴經(jīng)營的思路來思考自身企業(yè)的問題。在討論的過程中，大家認(rèn)為京瓷的很多做法，自己的企業(yè)其實也都在用，只是不夠系統(tǒng)化，各項活動和管理方法沒有統(tǒng)一的指向一個確定的管理目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營模式在中國是具有經(jīng)濟(jì)、社會和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業(yè)特色的阿米巴經(jīng)營模式。本次培訓(xùn)歷時三天，從稻盛哲學(xué)入手，再講解阿米巴的總體設(shè)計， 然后結(jié)合案例， 精析阿米巴經(jīng)營模式的具體執(zhí)行。實踐性強是本次培訓(xùn)的一個特色。每個模塊都是在講解后，緊跟著就請學(xué)員根據(jù)各自企業(yè)的實際問題與情況展開充分討論。然后再進(jìn)行小

36、組交流，在跨行業(yè)的討論中深化理解。另外，本次培訓(xùn)的方方面面都透著濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時貢獻(xiàn)。既加深了理解，又強化了應(yīng)用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學(xué)員的好評。非常感謝給我們來稿的上海國家會計學(xué)院阿米巴研究中心研究員卜志強博士和上海國家會計學(xué)院黃長胤博士，心得體會寫的非常的好。也希望其他參加我們第一期實踐班的學(xué)員們踴躍給我們留言，再次謝謝大家的參與，鞠躬。篇五：關(guān)于阿米巴經(jīng)營的學(xué)習(xí)心得關(guān)于阿米巴經(jīng)營的學(xué)習(xí)心得公司領(lǐng)導(dǎo)：今天我參與了日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫所著的“阿米巴經(jīng)營”學(xué)習(xí)。第一章每一位員工都是主角阿米巴經(jīng)營的誕生什么叫阿米巴經(jīng)營：以人心為基礎(chǔ)的數(shù)十個、數(shù)百個甚至

37、數(shù)千萬個“小集體組織” ，齊心協(xié)力成為一個整體，志同道合，確立正確的經(jīng)營理念，每一位員工都是主角，追求全體員工物質(zhì)與精神幸福的同時培養(yǎng)關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營意識的員工。阿米巴經(jīng)營的三個目的：（ 1）確立與市場掛鉤的部門核算制度需要經(jīng)營者對成本進(jìn)行實時的管理，判斷公司處于何種經(jīng)營狀況，應(yīng)采取何種應(yīng)變措施。（ 2） “阿米巴”作為公司可核算管理的最小單元，是一個擁有明確志向和目標(biāo)持續(xù)自主成效的獨立組織，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，這是阿米巴經(jīng)營的第一目的。（ 3）培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才公司將組織劃分成若干小單位，那么單位經(jīng)營者也就是阿米巴長會主動萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識

38、，也能合理運作本部門，努力去提高業(yè)績，并于公司一起擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，這是阿米巴經(jīng)營的第二目的。（ 4）實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，解決經(jīng)營者與員工之間的勞資對立，主要用經(jīng)營理念與信息共享提高員工的經(jīng)營者意識，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感，這是阿米巴經(jīng)營的第三目的。第二章經(jīng)營不能沒有哲學(xué)（ 1)把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位通過學(xué)習(xí)認(rèn)識到并不是阿米巴越多分的越細(xì)越好，因為越細(xì)運作越繁雜，會造成管理的重疊與浪費，能獨立核算、獨立完成任務(wù)，并能貫徹篇六： 阿米巴經(jīng)營 學(xué)習(xí)心得(1)阿米巴經(jīng)營學(xué)習(xí)心得讀了阿米巴經(jīng)營后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言使我收益良多。這是一本看似

39、簡單實際是博大精深的書，書中的很多精華都要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，我想在其他方面談一下我的讀書心得。要想讀懂 阿米巴經(jīng)營 首先要知道什么是阿米巴經(jīng)營，即在正確的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，把組織劃分成一個個的小團(tuán)體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法，實施阿米巴經(jīng)營必須具備兩個條件：一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻(xiàn)的明確理念，領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力；二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，其中提到的以“心

40、”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)營方式。阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的，例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細(xì)胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴只有齊心協(xié)力，才能使公司成為一個整體。我們要學(xué)習(xí)這種凝聚人心的經(jīng)營方式。京瓷追求的是“銷售額最大化，經(jīng)費最小化” ，而我們追求的是“服務(wù)最大化，經(jīng)費最小化” ，那如何實現(xiàn)這個目標(biāo)，這就要求我們從每位員工做起，從每項維修工作做起。首先是實行數(shù)字化管理機制，多用數(shù)字體現(xiàn)管理工作，即班組PI 值目視管理。例如我班的維修成本，包括備件費用、輔料費用等，每個月底進(jìn)行統(tǒng)計、分析，超出目標(biāo)的總結(jié)原因并提出整改措施， 對費用高的項

41、目進(jìn)行控制， 從而實現(xiàn)維修經(jīng)費最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也就是我們的維修指標(biāo)完成情況、維修率等，也可用數(shù)字來體現(xiàn)，我們根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行人員的配備調(diào)整，工作重點安排，并積極與運行班組溝通，來改進(jìn)我們工作中的不足，更好的調(diào)整工作方法，從而更好的提升我們的服務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)最大化。其次我們利用班前會，讓員工提建議，齊心協(xié)力的參與班組經(jīng)營，使員工感受到自身的價值和成功的喜悅。學(xué)習(xí)了 阿米巴經(jīng)營 這本書后，使我感受頗多，特別是稻盛和夫先生以 “敬天愛人” 的理念管理企業(yè)， 他將 “敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在心靈上。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人

42、格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才能帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同時作為機電維修班的班長怎樣樹立自己的人格魅力，帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊我的答案是以公司的價值觀為信念，身體力行，員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。設(shè)備動能部 黃其貴篇七：阿米巴經(jīng)營學(xué)習(xí)心得稻盛和夫阿米巴經(jīng)營學(xué)習(xí)心得稻盛和夫被日本企業(yè)界尊為“經(jīng)營之圣” ，最早接觸稻盛和夫的著作就是從我公司活法的學(xué)習(xí)開始的。通過對該書的學(xué)習(xí)，對人生哲學(xué)有了思索和心靈境界的提升。稻盛和夫先生白手起家， 利用半個世紀(jì)打造出 “京瓷” 和“ KDDI”兩家世界5

43、00強企業(yè)。并于XX年由任已破產(chǎn)保護(hù)的日航CEO毫不顧忌“晚節(jié)不?！钡奈ｋU，此份擔(dān)當(dāng)，著實讓人欽佩。在擔(dān)當(dāng)?shù)耐瑫r，稻盛和夫更多的是自信。他認(rèn)為， “日本航空的管理方式是大鍋飯體制下嚴(yán)重的官僚機制。為了開展正常的企業(yè)經(jīng)營，日航必須成為一個關(guān)心盈虧計算的組織。 ”通過他的努力，終于使日本航空由人人比薪酬變成人人比創(chuàng)效的利潤導(dǎo)向型企業(yè)，短短 10 個月時間即使日本航空扭虧為盈。在日航強力推行的，就是以阿米巴經(jīng)營為核心的成本控制與單位核算經(jīng)營體制。要想深度解讀阿米巴經(jīng)營，就必須切實掌握和了解“阿米巴的三大支柱體系” 。稻盛和夫利用半個世紀(jì)筑起了“阿米巴經(jīng)營“奇跡的真諦，就是阿米巴經(jīng)營一書所重點介紹和講

44、解的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神氣的三大體系，即：經(jīng)營管理體系、會計體系和人生哲學(xué)體系。1 、經(jīng)營管理體系。在稻盛和夫看來，企業(yè)就像人的肌體，只有真正把所有組織細(xì)胞的活力調(diào)動起來，協(xié)調(diào)一致，勁往一處使，才能發(fā)揮最大的動能。從協(xié)調(diào)企業(yè)的最小單元出發(fā)，稻盛和夫以獨立核算、獨立業(yè)務(wù)單元和貫徹公司意志為標(biāo)準(zhǔn)，將龐大的企業(yè)劃分為一個個獨立的阿米巴，下放權(quán)力， 以充分互信做基礎(chǔ)， 共同愿景為紐帶， 科學(xué)核算為保障，大力培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的基層人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營，最終使每個業(yè)務(wù)單元都迸發(fā)出驚人的活力。XX年11月份開始，公司營銷部職能向區(qū)域進(jìn)行下移，一方面是為了更好地建立面向競爭的快速反應(yīng)機制，另

45、一方面則是為了公司接下來的阿米巴經(jīng)營打好基礎(chǔ)。營銷是市場競爭的先導(dǎo)部門，只有營銷職能下移到區(qū)域，才能使公司三級營銷體系真正發(fā)揮威力。只有真正實現(xiàn)營銷下移，并使區(qū)域營銷職能發(fā)揮威力，才能帶動門店營銷真正發(fā)揮其規(guī)劃、市調(diào)職能，引領(lǐng)各門店在市場競爭中做好差異化經(jīng)營。到今年 1 月份，各區(qū)域營銷部已經(jīng)成立，其中吉遼區(qū)營銷部正在進(jìn)行海報區(qū)域主導(dǎo)的差異化試點。與1125 大檔海報相比，吉遼區(qū)域以區(qū)域為主導(dǎo)制作的 1126 大檔海報，吉遼區(qū)各店海報效果均有大幅提升，區(qū)域整體海報效果提升比達(dá)到 26%以上，營銷向區(qū)域下移的優(yōu)勢正在得到驗證和體現(xiàn)。2、會計體系。經(jīng)過多年的潛心研究，稻盛和夫通過其獨創(chuàng)的“小時單位

46、核算制度” ，在公司全面推行小集體核算經(jīng)營，小集體的經(jīng)營財務(wù)信息充分反饋給每名員工， “像在玻璃杯里一樣透明” ，打造了一個相互信任、相對公平的生產(chǎn)環(huán)境。同時，通過“價格倒逼”的方法，確立與市場掛鉤的部門核算制度，使基層阿米巴能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化不斷提升工作效率，降低生產(chǎn)成本，將公司整體的經(jīng)營壓力分解到每個基層組織，最大限度的增收節(jié)支。營銷部作為業(yè)務(wù)體系的重要部門，雖然不能直接為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，但是根據(jù)阿米巴經(jīng)營在會計體系的重要核心內(nèi)容：效益最大化，成本最小化，與營銷部的一直以來所追求的“營銷效果最大化，營銷費用最小化”的部門經(jīng)營目標(biāo)是一致的。12 月下旬， 大慶聚賢店開業(yè)前夕， 由于該店

47、偏離西賓路主干道，怎樣花最少的錢，讓更多的人知道慶客隆聚賢店開業(yè)的信息，如何確保來開業(yè)第一天到店來客數(shù)，達(dá)成 40 萬的銷售計劃，公司營銷部與大慶區(qū)域營銷部多次規(guī)劃戶外慶典裝飾方案及公共媒體宣傳計劃。在媒體選擇上我們?nèi)娼馕雒襟w特點及費用標(biāo)準(zhǔn)，以大慶晚報和都市生活兩種報紙媒體為例，同樣的版面， 大慶晚報 的收費要比 都市生活 貴 15%左右，但大慶晚報 覆蓋大慶市內(nèi)， 且以新村覆蓋面尤其好， 而都市生活是公司作為職工福利為每個油田職工家庭配送入戶的媒體，在讓胡路區(qū)，尤其是油田職工家庭中影響力巨大，且覆蓋率極高。最終我們只選擇了都市生活報發(fā)布聚賢店開業(yè)廣告。僅此一項媒體投放費用比大慶晚報投放廣告

48、節(jié)省費用15%，同時在后期開店所進(jìn)行的媒體影響力市調(diào)結(jié)果中，全部 158 名顧客樣本，因都市生活報知道開業(yè)信息的顧客達(dá)到23人。媒體有效率達(dá)%僅次于開業(yè)DM海報的38%和店外慶典布置的23%。 最終聚賢店成功達(dá)成開業(yè)第一天的銷售計劃。3、人生哲學(xué)體系。稻盛和夫坦言：阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的“經(jīng)營訣竅” 。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)。而在我看來，稻盛和夫倡導(dǎo)的哲學(xué)并非僅僅單純是經(jīng)營哲學(xué)，而是通過言傳身教，將正確的人生觀與公司經(jīng)營理念有機結(jié)合在一起，重塑員工的人生觀和價值觀，實為人生哲學(xué)。 稻盛和夫以 “敬天愛人” 、“以心經(jīng)營”

49、為準(zhǔn)則，把為了追求員工及其家庭的幸福作為公司第一目標(biāo)。阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確？” ，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確？” ， 而是 “作為人何謂正確？”培養(yǎng)全體員工正義、公正、勤奮、熱情、謙虛、正直、博愛的正確價值觀，從而使虛假、冷漠、自私、推諉、浪費等丑惡現(xiàn)象無所遁形。綜觀稻盛和夫的所有著作，從實學(xué)到人為什么活著 ，從拯救人類的哲學(xué)到活法 ，稻盛和夫真正把自己當(dāng)成了一個布道者，無時無刻不用自身的行為和反思傳播自身的人生理念。執(zhí)掌日航CEQf不久，又撰寫了新作干法 ，形成了其人生哲學(xué)思想從實踐中提煉、升華，再次回歸實踐的輪回。以往一提起營銷部，無論是部門外的人還是營銷部本

50、身的人員，都認(rèn)為營銷部是一個專管“花錢”的部門，通過對阿米巴經(jīng)營的學(xué)習(xí)，我經(jīng)常向營銷部的所有員工灌輸和傳遞一個理念，那就是想方設(shè)法為公司創(chuàng)效的同時，最大限度地控制部門費用。這不僅僅是為了體現(xiàn)營銷部的部門價值，同時也是在打造正直、勤奮、熱情的營銷團(tuán)隊。怎樣更好地為公司創(chuàng)效？我們的突破口就是異業(yè)合作。成功的異業(yè)合作項目不但可以為我們的會員顧客提供更加超值的消費項目及尊享體驗，也可以利用異業(yè)合作伙伴的推廣和讓利項目緩解我公司營銷費用投入的壓力。提高市場競爭力的同時，也能為公司節(jié)省費用。通過或銷部全體成員的共同努力和協(xié)作，目前公司異業(yè)合作伙伴從無到有，目前已擁有 6 個長期合作伙伴。其中尤以與交行合作

51、的“最紅星期五”和與銀聯(lián)推出的刷卡送豆油活動最為成功。銀聯(lián)的活動不但成功地在我機構(gòu)24 家門店累計實現(xiàn)豆油團(tuán)購額度97 萬余元， 同時銀聯(lián) 97 萬豆油贈品及活動的支持，使我們四季度營銷費用壓力得到了極大的緩解。下鄉(xiāng)活動得到順利實施，農(nóng)村顧客群體得到了維護(hù)和激活，對于我們 XX 年春節(jié)銷售打下了良好的基礎(chǔ)。實行“自主體經(jīng)營”后，提高了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，員工不再被動的聽命于領(lǐng)導(dǎo)的指揮，而是主動的創(chuàng)造用戶的需求，不斷改善工作，更正確、更好地、更有效率的完成經(jīng)營目標(biāo)。當(dāng)前，學(xué)習(xí)和實踐阿米巴經(jīng)營理念的熱潮正在慶客隆進(jìn)入試點實施階段。稻盛和夫的人生哲學(xué)體系傳播必然將對我公司的團(tuán)隊建設(shè)和門店團(tuán)隊凝聚力提

52、升帶來積極的促進(jìn)作用。 我公司門店單獨核算不論在管理架構(gòu)還是在財務(wù)信息支持、以及會計預(yù)算及月度決算方面都比較成熟。全能夠符合阿米巴小集體核算的經(jīng)營原則，對于在我們公司實踐阿米巴經(jīng)營具備強大的優(yōu)勢。經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)層的精心籌劃，我們已經(jīng)成功地將阿米巴的制造業(yè)色彩轉(zhuǎn)化為適用零售企業(yè)考核的會計指標(biāo)，對于如何建立科學(xué)的考核體系，如何提升全體員工對阿米巴的深度理解等方面進(jìn)行了大膽嘗試。我深信，隨著試點店推廣運行阿米巴經(jīng)營核算及考核體制，隨著公司總部各職能部門小部門核算機制的持續(xù)推廣落實，我公司的經(jīng)營水平和利潤水平必將逐步邁上新臺階！篇八： 阿米巴經(jīng)營學(xué)習(xí)體會阿米巴經(jīng)營學(xué)習(xí)體會阿米巴經(jīng)營：就是以各個阿米巴的領(lǐng)

53、導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。 通過這種做法， 讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營” 。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流傳出這樣的話： “遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任，接受訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé)” ，足見其公司的分工明確地步。全書主題明確，觀點通俗易懂，有些方面還是值得我們學(xué)習(xí)，我認(rèn)為書中有如下要點還是講得比較透徹的。實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營有兩個前提條件：1. 企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福， 并為社會做貢獻(xiàn)” 的明確信念；2. 所謂的“哲學(xué)共有” ，即共同的經(jīng)營價值觀和哲學(xué)。

54、把“做人何謂正確” 這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則。以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。 “阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長的獨立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。尊重工人的立場和權(quán)利，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的公司。阿米巴經(jīng)營的三個目的：1、確立于市場掛鉤的部門核算制度；2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才； 3、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。第一條很厲害，每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產(chǎn)品就是合格的。這種方法比績效考核更進(jìn)一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調(diào)整，規(guī)避風(fēng)險。第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了