公司人才流失案例的分析報(bào)告9頁word文檔

1、關(guān)于X X公司人才流失案例的分析報(bào)告一、案例簡介X X公司作為曾以技術(shù)優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢而迅速發(fā)展起來的高新技術(shù)企業(yè)，在經(jīng)歷了近十年的輝煌后迅速衰落。 各種在公司境況好的時候沒有顯現(xiàn)的問題似乎在一夜之間撲面而 來，令領(lǐng)導(dǎo)者疲于應(yīng)付。其中尤以大量技術(shù)員工辭職對企業(yè)造成的震動最大。本案例通過對X X公司幾位員工工作經(jīng)歷的描述，介紹X X公司的管理活動及所產(chǎn)生的結(jié)果。通過對XX公司技術(shù)人才流失的案例研究，以技術(shù)人才流失的現(xiàn)象為對象，運(yùn)用 MBA 課程組織行為學(xué)課程所學(xué)理論對其進(jìn)行分析以獲得原因并尋求解決方法。二、案例分析所依據(jù)的相關(guān)理論高層次人才是知識創(chuàng)新和科技創(chuàng)新的核心力量， 人才流失尤其是優(yōu)秀人才

2、、 核心人才的流逝問題日益突出， 這就要求企業(yè)根據(jù)員工期望建立與時代相適應(yīng)的激勵機(jī)制， 當(dāng)外部環(huán)境 變化、 組織發(fā)展及社會發(fā)展與變化等發(fā)生時， 都對組織行為管理與開發(fā)提出戰(zhàn)略要求， 要求 組織從宏觀與微觀、長期與短期、組織與個人進(jìn)行綜合考慮。按照現(xiàn)代激勵理論， 應(yīng)用 馬斯洛的需要層次論對員工進(jìn)行激勵的一個重要前提， 就是要了解員工的需要到底是什么。 在不同國家、 不同時期以及不同企業(yè)中的員工， 他們的需要不僅是不同的，而且是動態(tài)變化的。因此， 管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)查，弄清用 工那些需要好沒有得到滿足，然后有針對性地進(jìn)行激勵。員工的需求表現(xiàn)為員工和組織之間的關(guān)系， 而這層關(guān)系通過相

3、互影響和討價還價， 以求建立并反復(fù)重新建立一種確實(shí)能起作用的心理契約而表現(xiàn)出來， 從而， 心理契約對員工態(tài)度和行為有著很大的影響。在眾多的激勵理論中，與心理契約理論聯(lián)系較多的是雙因素理論、期望理論和公平理論 。這四個方面的研究成果是本案例分析的理論依據(jù)。1、馬斯洛需求層次理論（ Maslow's hierarchy of needs ）馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、 社交需求、 尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五 類，依次由較低層次到較高層次排列。（ 1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的， 可以變化，也有種種例外情況。（ 2）一般來說，某一層次的需

4、要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次 的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。（ 3）五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要， 這些需要通過外部條件就可以滿足； 而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級需要， 他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的， 而且一個人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期， 一個人可能有幾種需要， 但每一時期總有一種需要占支配地位， 對行為起決定作用。任何一種需要都不會因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程

5、度大大減小。（ 4）馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、 科技發(fā)展水平、 文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。 在不發(fā)達(dá)國家， 生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大， 而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。?在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。2、心理契約理論( Psychological Contract )所謂心理契約， 是指雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定， 約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成為的相互責(zé)任。 心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。 心理契約一方面反映了組織

6、成員加入組織的動機(jī)與目的， 如期望在組織中獲得回報(bào)、提升、 自我實(shí)現(xiàn)等；另一方面又反映了組織對員工的一種期望， 如希望員工對組織忠誠、 盡職、奉獻(xiàn)等。 盡管心理契約是內(nèi)隱的， 但它確實(shí)存在， 而且它是影響企業(yè)與員工行為的一個重要因素， 尤其在員工期望與其績效表現(xiàn)之間起著重要的調(diào)節(jié)作用，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效管理提供很大幫助。3、雙因素理論(Two Factors Theory)雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感， 而保健因素只能消除人們的不滿， 但不會帶來滿意 感。( 1)激勵因素。有些出自工作本身的因素，可以構(gòu)成對職工的

7、很大程度的激勵和對工作的滿足感。這類因素的改善，能夠激勵職工的積極性和熱情，從而推動生產(chǎn)率的增長，而且它具有較長時間的激勵效能。赫茲伯格根據(jù)調(diào)查資料，把這類因素概括為六點(diǎn)： 工作上的成就感；工作上得到認(rèn)可和獎賞；工作本身具有挑戰(zhàn)性； 工作職務(wù)上的責(zé)任感；工作有發(fā)展前途； 在工作上有得到發(fā)展成長的機(jī)會。 他認(rèn)為， 如果這些因素不具有，雖然也會引起職工的不滿， 但影響不是很大， 不會構(gòu)成很大的不滿意。 赫茲伯格把這類因素稱為 “激勵因素 ”。( 2)保健因素。有些來自工作環(huán)境的因素有缺陷或不具備時，會引起職工的不滿意，改善這些因素， 只能消除職工的不滿， 并不能使職工受到巨大的激勵， 不能促進(jìn)生產(chǎn)

8、率的增長。赫茲伯格根據(jù)調(diào)查，把這類因素概括為：公司的政策與行政管理；技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)；與上級主管之間的人事關(guān)系； 與同級之間的人事關(guān)系； 與下級之間的人事關(guān)系； 工作條件、 薪金；個人的生活；工作的安全性等。他把這類因素稱為 “保健因素 ” ，意思就是說只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。 這些外在因素的改善只能防止消極怠工， 保持積極性， 維持工作現(xiàn)狀， 當(dāng)它們有缺陷或不具備時，就會引起人們的不滿意。4、期望理論( Expectancy Theory)期望理論的主要觀點(diǎn)是:當(dāng)人們期望自己的行動將達(dá)到某個他向往的目標(biāo)時,就定會被激勵起來并竭力去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。 即一個人預(yù)期自己需獲得工作績效時,必然會考慮三

9、個條件：認(rèn)為自己的努力可能會導(dǎo)致高度的工作績效； 認(rèn)為自己高度的工作績效很可能導(dǎo)致某種報(bào)酬或成果；認(rèn)為自己可能獲得的報(bào)酬和成果對其有強(qiáng)烈的吸引力。也就是說,一個員工從事某項(xiàng)工作的動力(即激勵力)的大小,取決于他對以下三種關(guān)系的主觀判斷和認(rèn)識：主觀努力與工作成績之間的關(guān)系 ,相信經(jīng)過主觀努力會導(dǎo)致高度的成績;工作成績與個人獲得報(bào)酬之間的關(guān)系,成績導(dǎo)致獲得高的報(bào)酬;可能獲得的報(bào)酬或成果對自己的吸引力之間的關(guān)系、所獲得的報(bào)酬或成果對自己有強(qiáng)烈的吸引力。換句話說 ,每一個員工對從事每一項(xiàng)工作都有一個期望概率,如對某方面的期望概率越高,就越能激發(fā)其積極性,并竭力去從事某項(xiàng)工作;反之,激勵性就小。5、公平

10、理論該理論的基本要點(diǎn)是： 人的工作積極性不僅與個人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)， 而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。 人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較， 并對公平與否做出判斷。 公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論對我們的啟示：（ 1）要重視了解員工的公平感無論在西方國家還是在中國， 公平比較都是客觀存在的現(xiàn)象。 我國由于多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和 “大鍋飯 ” 的影響，人們的公平比較心理較重。尤其是在改革開放、社會轉(zhuǎn)型、各種經(jīng)濟(jì)形式并存的今天，社會不公平感

11、和由此帶來的 “紅眼病 ”現(xiàn)象較為普遍。因此，作為管理者，首先要注意了解員工的公平感，從而對癥下藥。（ 2）建立賞罰分明的制度員工的不公平感有時確實(shí)是因?yàn)榻M織沒有合情合理地獎勵員工， 存在著有功者不獎， 無 功者領(lǐng)賞的不良現(xiàn)象。當(dāng)組織中不良的政治現(xiàn)象和行為（如照顧個人情面、 拉幫結(jié)派、 徇私 舞弊等）較多時，就會這樣，組織只有消除這些不合理的現(xiàn)象，建立賞罰分明的制度，才能 讓廣大員工真正感到公平。（ 3）實(shí)行量化管理、增加透明度公平感的產(chǎn)生很大程度上是員工主觀猜測的結(jié)果， 人們總是傾向于認(rèn)為自己得到的比別人少， 而付出的比別人多。 因此， 如果能在績效考評和獎勵制度上實(shí)行一定程度的量化管理，做

12、到一切都可以打分計(jì)算，并提高整個工作的透明度，那么員工就會心服口服。但是， 實(shí)行量化管理和增加透明度會給一些領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力造成沖擊， 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的有些權(quán)力往往來源于一些人為和主觀的操作手法。因此，要在企業(yè)中實(shí)行這種制度阻力還是很大的。（ 4）戰(zhàn)略為主，平衡為輔，加強(qiáng)對員工的教育在一個組織中， 由于操作中的因素以及人們認(rèn)知的差別， 做到絕對公平是不可能的。 組織一方面要從自身最重要的戰(zhàn)略需要出發(fā)來建立制度， 另一方面要適當(dāng)?shù)夭扇∑胶夂脱a(bǔ)償?shù)牟呗浴?另外，還要加強(qiáng)對員工的思想教育，加強(qiáng)溝通，以將員工由不公平感造成的負(fù)面影響降到最低程度。三、案例分析基于上述理論研究成果，下文本文著重討論企業(yè)運(yùn)用激勵理論、

13、員工期望、績效考核、薪酬管理、企業(yè)文化以及招聘和培訓(xùn)等對企業(yè)內(nèi)員工尤其是技術(shù)員工的作用，以此分析X X公司產(chǎn)生“離職潮”的原因，力求在人力資源發(fā)展戰(zhàn)略制定、企業(yè)制度的完善以及“以人為本”的企業(yè)文化的建設(shè)方面找到提升XX公司員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感和滿意感的方法，尋找能激發(fā)員工積極性和潛能的對策，為X X公司在今后企業(yè)發(fā)展過程中避免再次發(fā)生類似情況提出意見和建議。（一）你如何看待XX公司的離職潮問題？員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實(shí)際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。1、沒有界定好“人才流動”和“人才流失”的定義XX

14、公司在2019年前期存在人才流動不足，對人才流動的認(rèn)識有一定誤區(qū)，認(rèn)為“只 進(jìn)不出” 的模式才反映了公司對人才的吸引力， 公司才有競爭力。 卻沒有看到?jīng)]有人才流動， 尤其是高層人才不流動， 企業(yè)容易在決策、 創(chuàng)新方面墨守成規(guī)。 高層流動不暢還會影響員工 個人發(fā)展。 林工辭職就是一個例子， 公司內(nèi)部人才不流動，員工發(fā)展空間狹窄，就會促使員 工向外部流動。合理的人才流動是企業(yè)發(fā)展的必要手段和措施。 一個企業(yè)要想長盛不衰， 對某些崗位的人才做階段性調(diào)整， 保持一定的流動性， 穩(wěn)而不僵，活而不亂，始終讓企業(yè)處于一種最佳狀 態(tài)，這既是企業(yè)發(fā)展的需要，同時也是企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)、使用的必要手段。X X公

15、司正是沒有界定好人才流動和人才流失的定義，一方面大比例的人才非但未意愿離開XX公司另謀他就，另一方面，員工的工作積極性受挫，士氣低落、主動性降低，直接 導(dǎo)致了工作效率降低。人才流失給X X公司的生產(chǎn)經(jīng)營均帶來巨大的影響，整體士氣低落導(dǎo)致的生產(chǎn)效率降低， 員工責(zé)任心下降導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營過程中失誤比例上升， 新人招聘、 培訓(xùn)及 適應(yīng)期均造成成本的增加。在職員工對企業(yè)認(rèn)同的降低也是人才流失副作用之一。2、績效考核和薪酬管理不合理XX公司“末位淘汰制”應(yīng)該說是引進(jìn)了績效考核制度，但是由于其引進(jìn)的時機(jī)、推行的力度、考核的科學(xué)性等方面的原因最終導(dǎo)致其流產(chǎn)。應(yīng)該說，意識是比較好的。 從小陳和 小鄭到X X公司后

16、所看到和感受到的，X X公司一直忽略了績效考核這一項(xiàng)關(guān)鍵的制度，技術(shù)部的員工的工作量不能夠真正體現(xiàn)出來， 同時薪酬也沒有體現(xiàn)個人績效， 本質(zhì)上是 “大鍋 飯”和“論資排輩” 。小陳認(rèn)為，即使不在工資中體現(xiàn)出工作量，也應(yīng)當(dāng)對多勞的人給予精 神上的鼓勵。是的， 如果付出多的人與付出少的人同等待遇， 包括精神和物質(zhì)，那么對大多 數(shù)人來說，這意味著是對多勞者的不公平和對少勞者的縱然。其結(jié)果是沒有人再去多做事， 人的積極性和責(zé)任心都會大受影響。這樣的情況在X X公司持續(xù)了多年沒出現(xiàn)大問題， 只在辭工潮到來時爆發(fā)， 這在績效考核作為企業(yè)管理重頭戲的今天， 沒有科學(xué)準(zhǔn)確的績效考核是 不可思議的?？冃Э己耸瞧?/p>

17、業(yè)管理的“重頭戲” ， 同時也是一柄“雙刃劍” ， 用得好能最大限度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。如果績效考核的理念和引導(dǎo)方向不明確， 考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意， 績效考核管理的理念也只是被少數(shù)高層管理人員掌握， 有較強(qiáng)的主觀隨意性。 績效考核體系在操作過程中缺乏嚴(yán)肅性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。X X公司的末位淘汰制一方面沒有引導(dǎo)被考核人理解， 且有較強(qiáng)的主管隨意性而受到大家的質(zhì)疑。 如果績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模糊難以準(zhǔn)確量化，必然導(dǎo)致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意接受考核結(jié)果。就如XX的末位淘汰制用其他員工主觀投票打分的方

18、法來確定員工的考核分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)， 其結(jié)果就是缺乏客觀判斷， 自然被考核者難以接受。 另外如果績效考核技術(shù)使用不恰當(dāng)、 績效考核結(jié)果與獎懲脫鉤、 績效考核缺少溝通和反饋等因素都會對考核結(jié)果產(chǎn)生影響。 績效考核關(guān)系到企業(yè)相關(guān)部門及人員的選定，慎重考慮?？己藭r公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核名義達(dá)到個人目的。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、 具體內(nèi)容的選擇及考核分值比例的確定， 這是績效考核中最難操作的部分，考核標(biāo)準(zhǔn)必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內(nèi)容、性質(zhì)要求有很大不同， 標(biāo)準(zhǔn)如果出現(xiàn)不公正， 則考核結(jié)果很可能會與實(shí)際造成很大偏差。 造成偏差就失去了考核的意義， 也使人們對考核的作用產(chǎn)生懷

19、疑， 考核就難以取得預(yù)期效果， 失去公信力。XX公司績效考核制度不完善，沒起到激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力的作用。相反卻打擊了員工的積極性。 而不以績效考核成果為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)出的薪酬方案難以獎優(yōu)罰劣， 對留住有 用人才、提高員工滿意度、建設(shè)優(yōu)良的企業(yè)文化都有負(fù)作用。（二）你如何看待方總的做法?作為一家高新技術(shù)企業(yè)，尖端專業(yè)技術(shù)是公司核心競爭力的來源，作為公司的總經(jīng)理，方總對于這一戰(zhàn)略定位也是很明確的。 但是， 僅有戰(zhàn)略定位和思路不足以成就公司的長期發(fā)展。由于XX公司的專業(yè)技術(shù)來源于公司骨干技術(shù)人才，所以，XX公司應(yīng)該以骨干技術(shù)人才為核心來構(gòu)建一套能夠長期激勵他們的制度體系， 從而保證公司 “技術(shù)為本

20、” 戰(zhàn)略的有效 實(shí)施。但是很遺憾，方總不僅沒有做到這一點(diǎn)，反而以“保密獎金” 、 “工齡工資”等形式 模式技術(shù)人才的作用和價值。資深項(xiàng)目經(jīng)理林工的辭職點(diǎn)燃了X X公司潛在問題的導(dǎo)火索， 也把公司多年管理不善所積累的問題反映出來。 面對如此內(nèi)憂外患， 方總引入 “新工資標(biāo)準(zhǔn)” 、 “末位淘汰制”等制度和措施，不僅沒有幫助XX公司解決問題、實(shí)現(xiàn)對員工的激勵，反而帶來了更多的不滿和恐慌情緒?？偨Y(jié)的方總“打補(bǔ)丁”方式的措施，有以下三點(diǎn)看法：首先， 作為公司高層管理者的方總， 對管理的認(rèn)識有待轉(zhuǎn)變 。從管理公司出臺的管理 方案，如設(shè)立開發(fā)部和調(diào)整獎金分配方案來看，管理的隨意性很強(qiáng)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的調(diào)研，

21、充分的討論和論證以及完善的計(jì)劃和溝通， 而只憑方總的一己之見， 一令之下即設(shè)， 一令之 下即撤。 這也從一個側(cè)面反映出企業(yè)發(fā)展中， 一把手在企業(yè)各項(xiàng)決策中的核心作用。 這種核 心作用提高了企業(yè)的管理效率， 但是存在的隱憂就是， 當(dāng)一把手對管理問題的認(rèn)識深入、 透 徹而且經(jīng)驗(yàn)豐富時， 企業(yè)的決策質(zhì)量能夠得到保證； 而當(dāng)一把手對管理不擅長， 甚至對管理 存在誤解時， 制定的管理決策也會把企業(yè)送上斷頭臺， 方總顯然屬于后者， 他認(rèn)為組織結(jié)構(gòu) 的變化就是增加一個部門而已， 而完全沒有考慮到組織不同部門之間的任務(wù)分派和責(zé)任權(quán)屬 的設(shè)置問題以及崗位設(shè)置和工作職責(zé)的定位。 他提出的獎金分配辦法也與科學(xué)的績效

22、考核制 度相悖，只看年資，而不重貢獻(xiàn)。其次，XX公司缺乏科學(xué)合理的績效考核制度是其企業(yè)發(fā)展的致命軟肋，雖然績效考核解決的主要是外部激勵的問題， 但是， 績效考核的存在為企業(yè)的員工提供了一個橫向比較 的客觀標(biāo)準(zhǔn)，并通過對員工績效結(jié)果的考評，進(jìn)一步強(qiáng)化了組織對員工的期望和要求。從XX公司的現(xiàn)狀來看，作為員工收入主體部分的獎金的分配環(huán)節(jié)存在較大問題，核心就是沒有形成對員工績效的科學(xué)考評。 績效， 是指員工對組織所做出的貢獻(xiàn)， 一般從行為和結(jié)果兩個 方面予以測定。 科學(xué)的績效考核， 不僅能夠成為公平的獎金分配的依據(jù)， 更能夠?qū)T工的績 效改善提供切實(shí)有力的支持。因此， 一個健全的、符合企業(yè)發(fā)展方向的、

23、 科學(xué)的績效考核制 度是企業(yè)發(fā)展的必需品。第三，末位淘汰制度破壞了XX公司員工和企業(yè)之間長期達(dá)成的心理契約，致使員工對企業(yè)的歸屬感缺失， 離職率大大提高。 心理契約， 是員工和組織之間達(dá)成的一種未述諸于 文字的對彼此所抱的微妙期望， 這種心理契約雖然沒有形成文字， 甚至沒有明確表達(dá)， 但是 卻在員工的心理上形成了對組織和自身各自承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)的限定， 對員工心理和行為的 影響是巨大的。XX公司一直以來的做法，雖然也有一些使員工不甚滿意之處，但是還沒有觸及心理契約的底線， 員工認(rèn)為組織是對他們負(fù)責(zé)人并長期導(dǎo)向的， 但是末位淘汰制度卻打 破了這一平衡，這直接使員工對組織的信任感和歸屬感產(chǎn)生了破壞

24、力。（三）分析XX公司內(nèi)部改革的難點(diǎn)及癥結(jié)應(yīng)該在哪？企業(yè)中幾乎所有的問題歸到底都是由分配機(jī)制引起的 , 這里所謂的 “分配機(jī)制 ”就是薪酬 分配體制。XX公司內(nèi)部改革的難點(diǎn)就在于薪酬分配體制中的核心問題一一公平。企業(yè)的員工會將自己的收入與其他員工相比較,當(dāng)自己付出比別人多,而收入沒有相應(yīng)增加,或者自己付出比過去多,而收入也沒有增加,員工都會感到明顯的不（平。這兩種不（平的直接結(jié)果是員工或者要求提薪或者減少付出，當(dāng)這些無法滿足時，員工就會萌生離職的念頭?，F(xiàn)代意義上 的（平不僅包括企業(yè)內(nèi)部的（平,還包括企業(yè)外部（平。當(dāng)企業(yè)員工的平均收入與同行業(yè)相比處于非常低的位置時,員工也會萌生離職念頭。xx公司

25、的薪酬包括了基本工資、獎金和福利三部分?；竟べY包括了職務(wù)工資、技能工資和工齡工資三部分。職務(wù)和技能工資級差為 50 元，工齡工資差異100 元 /年工齡。不包括崗位工資差別。由工資的級差我們可以看出，xx公司的基本工資內(nèi)容，突出了為公司服務(wù)年限的差別， 淡化了學(xué)歷、職務(wù)的差別，沒有體現(xiàn)崗位差別和工作量的差別。這必然造成 員工在“付出-收入”比較時的不（平感。在獎金部分，原本可以起到激勵作用的獎金分配，也是按照在X X公司工作的工齡來區(qū)分，成了論資排輩的又一體現(xiàn)。從X X公司的薪酬分配和人事安排，我們能感受到有較長工齡員工的愜意：工作責(zé)任和工作量都不大， 收入又相對較高。 而如果是一名加入企業(yè)

26、不久的員工，尤其是技術(shù)部的員工， 擁有較高的蓄力，從事著 X X公司繁重的一線技術(shù)工作，工作責(zé)任和工作量都很大，卻因?yàn)楣g問題使得物質(zhì)回報(bào)與工作付出難成正比，也就產(chǎn)生了員工間“付出-收入”的不平，這樣就會使技術(shù)部的員工產(chǎn)生分配的不（平感。 那么這些員工的心態(tài)如何放平？而心態(tài)決定著他們的工作態(tài)度、 工作熱 情。 薪酬的激勵作用在他們身上難以體現(xiàn)， 相反卻可能因此在工作積極性和對企業(yè)認(rèn)同上受 到打擊。XX公司這樣的薪酬管理，最可能出現(xiàn)的結(jié)果是，老員工隊(duì)伍流動差而新員工隊(duì)伍 又難以穩(wěn)定。 在大批年輕員工承擔(dān)重?fù)?dān)的情況下， 年輕的一線技術(shù)人員沒有活力， （司的創(chuàng) 新性和發(fā)展前景就無法樂觀，這直接影響到

27、整個公司的競爭力。事實(shí)也證明，經(jīng)過幾次離職潮，XX公司向老齡化發(fā)展，出現(xiàn)了青黃不接的形勢。XX公司薪酬制度難以延續(xù)的癥結(jié)在于員工與企業(yè)的心理契約實(shí)現(xiàn)程度較低。X X公司在形勢發(fā)生變化時有病亂投醫(yī)。當(dāng)年林工辭職提出的X X公司缺乏他發(fā)展的空間，XX公司就以增設(shè)部門來解決員工向上發(fā)展空間較小的問題；當(dāng)市場變化，XX公司急于用減少員工數(shù)量的方式來減少成本， 但當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種方法實(shí)行起來有難度時又隨即放棄； 當(dāng) 技術(shù)部減員影響到工作任務(wù)的完成時， 緊急招收新員工， 卻仍對招收新員工的發(fā)展需求規(guī)劃 性不強(qiáng)。種種做法顯現(xiàn)出的是X X公司員工與企業(yè)的心理契約實(shí)現(xiàn)程度較低。人力資源的戰(zhàn)略的制定必須考慮到員工期望的

28、滿足， 提高員工的工作生活質(zhì)量， 提高工作滿意感充分發(fā)揮員工的積極性。 建立一個適應(yīng)變化需求和發(fā)展需求的個人期望， 使員工在 組織中有所期盼有所滿足。小陳和小鄭在進(jìn)入X X公司的最初幾年，對X X公司產(chǎn)生高度的認(rèn)同感而忽視了XX公司所存在的不良現(xiàn)象，主要是因?yàn)椋阂环矫嫘￡惡托∴嵉淖晕艺J(rèn)識還在初級階段，X X公司的良好的物質(zhì)條件使他們得到了物質(zhì)需求的滿足；另一方面是工程技術(shù)這項(xiàng)工作本身所具有的挑戰(zhàn)性、成就感使小陳和小鄭得到在當(dāng)時自我認(rèn)知條件下工作及職 業(yè)發(fā)展的滿足感。這時候如果X X公司有明確人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，將像他們的員工個人期望與組織戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來， 尊重他們及其他員工在個人成長過程中逐漸

29、產(chǎn)生的發(fā)揮潛能的意愿、 個人發(fā)展期望及參與決策的意愿等， 將員工個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來， 引導(dǎo)部分 滿足員工的期望，達(dá)到共同發(fā)展共獲利益的目的。遺憾的是XX公司在重視了小陳及其他同事們對物質(zhì)生活的需求后， 卻沒能在個人發(fā)展及開發(fā)潛能做得更好， 僅僅將他們視為 “經(jīng)濟(jì)人”忽視了他們對工作本身的意義的理解以及個人發(fā)展的追求，這導(dǎo)致了XX公司的員工們對企業(yè)的認(rèn)同感逐步降低，滿意度下降。（四）如果你是方總，面臨這個局面你將如何決策？俗話說 “要讓馬兒跑 ,先讓馬吃草 ”, 企業(yè)人力資源管理中必須要建立一套切實(shí)可行的人才激勵機(jī)制。要預(yù)防企業(yè)技術(shù)人才流失,我認(rèn)為可從以下六方面努力：1 . 建立公平合

30、理和切實(shí)可行的薪酬體系薪酬的作用不僅僅在于保障人才的基本生理需要,它同時也代表了企業(yè)對人才價值的認(rèn)同。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力,也是所有的企業(yè)吸引人才、留住人才的必要手段,同時優(yōu)厚的薪酬待遇也是對人才給予肯定的具體體現(xiàn),對人才應(yīng)有特別的薪酬政策。建立公平合理和切實(shí)可行的薪酬體系,首先要建立有效的績效考評體系?？冃Э荚u是對員工在一定工作期限內(nèi)工作效果的評估。 公平合理的績效考評體系可以極大地激發(fā)員工的工作潛能 ,提高他們的工作質(zhì)量。目前在人力資源管理領(lǐng)域中流行著很多考評辦法,但共同的特點(diǎn)是都在致力解決如何公正、 客觀、 量化地考評員工的工作成果。 建立績效考評的前提是要建立企

31、業(yè)的目標(biāo)管理（M B O ）體系，否則績效考評就失去了意義，成了無源之水。績效考評也要以目標(biāo)體系為依據(jù),制定部門乃至每一個崗位上的量化指標(biāo),明確量化指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行績效考評。 這樣通過績效考評工具將企業(yè)整體的經(jīng)營指標(biāo)逐步分解到每一個崗位上。 績效考評體系的重要作用是給員工明確了工作的方向 ,使其融入團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,不至于把自己當(dāng)作外人來看。整個團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo),但又彼此分工協(xié)作,團(tuán)隊(duì)的凝聚力會得到很大的提升?？冃Э荚u體系建立后,薪酬體系就是一個有效的激勵保障措施。薪酬設(shè)計(jì)與員工的績效狀況緊密相聯(lián),脫離了績效考評而泛泛談薪酬設(shè)計(jì),會導(dǎo)致不公平現(xiàn)象產(chǎn)生,進(jìn)而挫傷員工的積極性。在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下,員

32、工都是經(jīng)濟(jì)人。所以,企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的過程中要打破以往的 “大鍋飯 ”薪酬設(shè)計(jì)思想,將薪酬與員工績效掛起鉤來,真正體現(xiàn)多勞多得的思想,提高全員的工作積極性。2 .完善各種激勵手段這里所說的激勵手段主要是指非薪酬方面的激勵手段,主要包括員工職務(wù)晉升、模范表彰、培訓(xùn)激勵、公開表揚(yáng)、授予榮譽(yù)稱號、一次性獎金、購物激勵、旅游等。非薪酬激勵的優(yōu)勢在于花錢少,影響面廣 ,影響程度強(qiáng)。企業(yè)在利用各種非薪酬激勵手段時要注意激勵的針對性,激勵要關(guān)注員工個體需求,投其所好,事半功倍;否則,就達(dá)不到預(yù)期效果,事倍功半。參照馬斯洛的需求層次論,通常人有五個層次的需求:即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我實(shí)

33、現(xiàn)需求,這五項(xiàng)需求呈階梯式分布。 一般來說,隨著員工職位的升遷,其需求層次也會有所上升,需要滿足的方式也逐步由主要依靠外在獎勵和刺激 （例如薪酬）到主要依靠內(nèi)在的滿足（如工作符合自己的興趣,能夠發(fā)揮自己的潛能）。國外許多大企業(yè)都制定了一攬子福利方案,在費(fèi)用封頂?shù)南拗葡伦尫腺Y格的員工選擇所需要的福利項(xiàng)目 ,從而最大限度地保證了福利項(xiàng)目的激勵效果。企業(yè)要對不同層次的人要區(qū)別對待,分別滿足 , “給強(qiáng)者以榮譽(yù),給弱者以必需” 。3 .建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強(qiáng)的企業(yè)凝聚力首先， 要建立良好的企業(yè)文化氛圍。 企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、 價值觀念和行為準(zhǔn)則。 健康向上的企業(yè)文化是公司成功

34、與否的基石， 是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。 第二，企業(yè)還要與員工互相溝通， 理解彼此的價值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。 美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的留住員工心一書中提到： “無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。 ”這一觀點(diǎn)表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼， 而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。 IBM 公司就是憑借其 “尊重個人， 給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)” 的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。4 .因人設(shè)崗對高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。這有利于激

35、勵人才，留住人才。 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論， 每個人都有獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 每一個人才都有希望獲得成就感， 通過干大事創(chuàng)大業(yè)， 展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)， 從而贏得社會的尊重。 “懷才不遇 ”是人才最大的痛苦，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺， 人才得到了恰如其分的崗位， 使英雄有了用武之地， 就沒有人會再舍 近求遠(yuǎn)，另謀高就了。5 . “沉淀福利 ”制度留人該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例， 在勞動合同期滿時， 再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團(tuán)就實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15 萬到 50 萬元不等。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40% 的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。6 .股權(quán)激勵，用配股制度留人股權(quán)報(bào)酬不僅承認(rèn)經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價值， 更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報(bào)。 給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份， 讓員工同企