績效管理課程教材整理

1、績效管理課程教材整理目錄4.14上午課程大綱：一、為什么推廣績效管理二、導入績效管理不成功、目前的障礙是什么？三、學習完之后的成果：四、飛輪系統(tǒng)：目標措施評估激勵五、管理中的五大障礙六、績效導入的第一個環(huán)節(jié)目標4.14下午課程大綱：設定指標的四大原則：一、成果導向二、數(shù)字化三、系統(tǒng)化四、獎罰掛鉤4.一五上午第一節(jié)課課程大綱：一、 案例分享二、 措施環(huán)節(jié)4.一五上午第二節(jié)課課程大綱：工具：魚骨圖分析、流程圖分析4月一五日下午課程課程大綱：評估4.16上午課程課程大綱：一、激勵1.薪資激勵系統(tǒng)2.榮譽激勵系統(tǒng)3.電網(wǎng)（負激勵系統(tǒng)）二、執(zhí)行4.14上午課程大綱：一、為什么推廣績效管理二、導入績效管理

2、不成功、目前的障礙是什么？三、學習完之后的成果：四、飛輪系統(tǒng)：目標措施評估激勵五、管理中的五大障礙六、績效導入的第一個環(huán)節(jié)目標一、為什么推廣績效管理績效管理不是為了罰公司員工的款，不是讓公司員工多干活，不是降員工的工資。三個目的、三大根本：目的一：企業(yè)的系統(tǒng)化管理依靠系統(tǒng)而并非依靠能人。第一個核心：動力系統(tǒng)第二個核心：潛力系統(tǒng)薪酬+榮譽激勵+電網(wǎng)第三個核心：活力系統(tǒng)新鮮血液，活力來自于為員工開放晉升通道+培訓、成長通道第四個核心：執(zhí)行力系統(tǒng)持續(xù)改進，每人、每天、每件事都是做績效，統(tǒng)一管理思想及管理模式，用共有的模式和方法去管理企業(yè)，持續(xù)不斷優(yōu)化并變革企業(yè)，摩托羅拉：企業(yè)管理=績效管理，員工的管

3、理=員工自己的績效管理。目的二：推動員工的潛能發(fā)揮、增長1、員工沒有明確的目標、措施方法，員工潛能不能發(fā)揮，對企業(yè)不利，核心為以員工的價值創(chuàng)造為機制，激發(fā)員工的潛能。核心：利益分配機制，員工的核心價值2、開心績效、全員績效、快樂績效、解決員工參與績效的意愿度問題，交給員工工具、方法，授之以漁，同時釋放員工的潛能。目的三：推動企業(yè)利潤增長聚焦企業(yè)最有價值的成果。聚焦公式：10-8=2，開源的部門看收入，花錢的部門看成本。企業(yè)利潤增長了還要關注：關注員工個人收入的增長，關注員工的個人成長。思維格局要開放、打開，通過業(yè)務增長，給廣大員工、股民帶去信心。調(diào)整心態(tài)做管理，改變舊有的習慣。己所不欲勿施于人

4、，實現(xiàn)真正的開心績效、快樂績效、成為績效的主人，而不是績效管理的奴隸。二、導入績效管理不成功、目前的障礙是什么？1、中、高層的思想不統(tǒng)一中、高層的思想不統(tǒng)一、不支持、員工不理解，績效推廣不理想。2、缺少工具和方法統(tǒng)一了思想，但是沒有工具和方法，執(zhí)行還是不理想。3、堅持的力量（重復聚焦做到極致）執(zhí)行力問題，績效管理中執(zhí)行力是非常簡單的，它依靠的是公司所有員工，尤其是我們中、高層的主管。做績效管理本身是很簡單的事情，因為我們也嘗到簡單，因為簡單就是力量，過于復雜、過于花哨的東西沒有執(zhí)行力。簡單就是力量，我們的部門主管可不可以每天將這些簡單的事情重復、聚焦做到極致，所以它依靠的是意志力的較量。該績效

5、理論推行順利，最終在企業(yè)中開花結果依靠的是每個員工意志力的較量，能不能把一件小的事情重復聚焦做到極致，通常中、高層的主管所犯的錯誤是眼高手低，覺得什么都簡單，不值得做，這些簡單的小事情最終匯集成我們大的目標，偉大目標的實現(xiàn)源自于員工每天最簡單的一個動作。績效管理說白的就是簡單，簡單的改變舊有的工作模式，舊有的工作習慣，放棄原有、接納新的，進行蛻變。管理的本質(zhì)就是簡單。三、學習完之后的成果：1、思想的統(tǒng)一不只是認知上的改變，重要的是大家思維模式的改變、統(tǒng)一，任何一件事情都要聚焦到10-8=2上面，進行成果聚焦，大家的思維模式都是聚焦的，形成數(shù)字思維、數(shù)字思維、成果導向思維。管理模式的統(tǒng)一，管理模

6、式的統(tǒng)一。模式都是一樣目標、措施、評估、獎懲。管理模式統(tǒng)一。最終形成公司的組織習慣，包括組織語言、組織模式、思維模式。大家做事情都是按照系統(tǒng)思維在進行。2、通過工具方法，交給大家一套捕魚的技術。通過該技術進行現(xiàn)有模式的優(yōu)化、現(xiàn)有管理體系的優(yōu)化。大家學會方法之后學會融會貫通，以后推動企業(yè)來進行企業(yè)第二階段的變革創(chuàng)新。因為企業(yè)管理=績效管理，學會方法后、應對變化。3、執(zhí)行力問題，大家學會方法之后，根據(jù)公司戰(zhàn)略制定部門的指標、部門內(nèi)部人員的指標。真正將績效管理用到企業(yè)之中。四、飛輪系統(tǒng)：目標措施評估激勵解決中高層主管的核心思維模式：邏輯思維模式，解決中高層主管邏輯思維模式，提高中高層主管的邏輯思維能

7、力。要抓住重點。使每天八個小時的工作時間產(chǎn)生更大的成果，員工就因此沒有價值感，覺得每天就是做工作，沒有意義。員工的心態(tài)自然就會消極，如果每一個員工都抓住的核心成果，都在為企業(yè)的10-8=2做貢獻，員工就會有價值感，價值感就延伸為員工的榮譽感、責任感，很容易解決員工責任心的問題，所以績效是核心?？冃Ш昧恕T工的福利自然就好了。思路決定出路、思維的格局決定你最終的格局。1、戰(zhàn)略目標清楚、戰(zhàn)略目標清晰企業(yè)五年規(guī)劃年度預算目標部門計劃、核心目標員工的關鍵指標。2、措施、工具方法的運用，工具、方法的導入。管理思維的轉(zhuǎn)變：問題的提出者就是問題的解決者，主管永遠都要向員工要問題的解決方案，不做保姆似的管理，

8、不幫員工做決定、相信你的員工的智慧。 分享三大工具：為員工提供化整為零的解決方法，a、時間圓餅圖的運用，提升員工的人均勞效，價值的創(chuàng)造；b、魚骨圖、頭腦風暴、白板文化、時間進度表：遇到問題自己去找解決問題的方法，提升員工的成就感。激勵不一定就是錢，讓員工自己分析解決問題，提升成就感，就是最大的激勵。c、流程圖：建立操作標準，最終建立成為企業(yè)的內(nèi)訓系統(tǒng)，成為員工的晉升標準、晉升通道，給員工平臺和機會。企業(yè)不是缺人才、而是缺少用人的激勵機制。未來的崗位希望競聘上崗，為有能力的人員提供平臺，激發(fā)員工的價值感和責任感。3、評估。在績效管理中評估是一個很自然的過程，是改善。a、評估靠流程，部門與部門之間

9、，上道工序與下道工序間自然的評估過程，流程的評估是橫向的、部門間自然的評估，如實的反映事實，兌現(xiàn)員工考核指標的來源、薪酬的依據(jù)。每一個崗位、人員都是評估與被評估存在的。b、評估靠目標的層層分解，分解到每天、每人、每件事，實現(xiàn)上級對下級每天、每人、每件事的評估，部門主管在評估過程中承擔的角色是輔導員、員工的輔導、方法的導入，幫助員工進行提升，讓員工創(chuàng)造價值，拿到更多的薪酬，讓員工去實現(xiàn)自己的目標。c、會議系統(tǒng)：如何去推進目標的實現(xiàn)，、開好晨會、周會、半年度績效會、月度績效會、年度績效會，這是一個完整的體系。體現(xiàn)崗位的核心價值、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。、進行績效輔導、績效面談，幫助員工分析障礙，提升能力。

10、、表格體系的運用，包含流程的流轉(zhuǎn)單、數(shù)據(jù)的來源，目標績效評估表，表格形式的統(tǒng)一代表大家的管理思維是統(tǒng)一的，永遠聚焦上個月的目標、實際完成、差距，措施，下個月的目標、調(diào)整目標，為成果導向的思維模式（富人思維模式）：我想得到的結果是什么，我需要采用什么方法、最少的成本保證達成我的成果。4、激勵，這是一個自然的結果，第一個紐扣來自于目標的確立、達成目標所需采取的措施是什么，價值貢獻又是什么，我們的激勵從三個方向與大家分享，基于員工的三個層次。A 20%員工創(chuàng)造公司80%的價值，激勵：開放晉升通道、提供發(fā)展平臺。B 占據(jù)70%，企業(yè)中間層次的員工，物質(zhì)激勵為主，體現(xiàn)員工的核心價值。C 占據(jù)10%，實施

11、電網(wǎng)，企業(yè)的、部門的天條，不可侵犯的。要設定業(yè)績的最低底線。不打擊不積極的員工就是對積極員工的打擊，而積極的員工創(chuàng)造的企業(yè)更高的價值，打擊了積極的員工會使企業(yè)變得被動，最后變成企業(yè)在勉強、在適應。作為公司的管理層，要堅持自己的立場及原則，不能一貫的去適應、將就，這樣會阻礙了企業(yè)的發(fā)展。我們要倡導人人都做自己績效的主人，不做管理的奴隸。做員工的認可激勵，使用頭腦風暴會、合理化建議讓員工參與企業(yè)的管理。管理就是習慣而已，習慣就是要求我們企業(yè)每人、每天、每件事從簡單做起。我們希望飛輪轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、利潤增增增、工資漲漲漲！最終大家的思維、管理模式都是統(tǒng)一的，管理就變得很簡單。例子：吉林云天化人力資源部獲得了

12、云南云天化的管理進步獎。做管理思路要清晰，企業(yè)的管理是訓練出來的，訓練必須要有成果，企業(yè)不缺少培訓，缺少的是訓練，培訓與訓練的區(qū)別是什么，培訓就是講了，而訓練時需要你在實踐過程中去驗證，必須要有成果，訓練就是動手做的能力?？冃Ч芾砗芎唵巍０咐盒绿烈患疑a(chǎn)牛仔布的企業(yè)，老板在學習完課程之后，用一個車間做試點，原來這個車間有124個工人，一個月可以生產(chǎn)400萬米的牛仔布，一次交驗合格率只有70%，運行績效管理，老板調(diào)出30個人，每天開門，班組長的第一件事就是給員工分派目標：今天我們要生產(chǎn)多少萬米，我們的一次交驗合格率要達到多少，下班是總結今天的產(chǎn)量是多少，有多少沒有完成、沒有完成的障礙是什么，明

13、天的調(diào)整目標是什么，達成目標的措施方法是什么？天天早晚十分鐘就做這件事情，一個月運行下來，最后94個工人生產(chǎn)了580萬米的牛仔布，一次交驗合格率達到了80%，人工成本節(jié)省了六十個人的成本，按照新塘當?shù)刈畹蛦T工工資的一五00元/月，單單人工上面就節(jié)省了9萬元/月。員工都是愿意做好的，大家要堅信：每一個人都是有價值的，關鍵在于你的部門的領導是否的部門、員工的目標設定清楚、方法、措施能不能提升效率。公司要將目標進行層層的分解，將所有的指標下達到公司的每位員工，公司的每一位員工必須承擔起來，大家需要目標一致，一切基于你的成果，作為公眾公司，需要對公司的股東負責，股東所要求的是投資回報最大化，大家要意識

14、到危機感，股東對企業(yè)領導的任命的影響是很大的，大家的角色必須進行轉(zhuǎn)換。五、管理中的五大障礙第一大障礙：目標不明確績效飛輪的第一個環(huán)節(jié)是解決障礙的第一個核心問題目標，目標不清晰，對于民營企業(yè)人力成本是最大的浪費，管理者要訓練自己的商業(yè)思維，商業(yè)思維就是10-8=2，企業(yè)每天開門就是錢，成本多少，每天員工應該創(chuàng)造多少價值，否則今天就是虧損的，算清楚這個就決定了后面的行為，目標清晰了，績效管理就成功了一半。第二大障礙：措施缺位有了目標沒有方法，飛輪的第二個環(huán)節(jié)就是教會員工工具方法 案例：長沙絕味鴨脖給銷售總監(jiān)的目標增加一個億的收入，蔣老師將目標分解：一億/2000家門店=5萬元/365天=一三7元/

15、天，相當于每個門店單筆銷售增加一元，即客戶買10塊錢鴨脖讓客戶買11元的，客戶買11塊錢鴨脖讓客戶買12元的，客戶不會在乎多的一塊錢，但就是這單筆的一塊錢匯集了龐大的一個億，所以任何一個偉大的目標源自員工簡單的動作第三大障礙：檢查、追蹤、評估不及時定好目標以后，若未達成，到年底再分析原因已經(jīng)晚了，因為有可能偏離目標太遠了，所以要利用晨會、夕會，不斷跟蹤，不斷檢查，偏離方向馬上拉回，只有這樣才能達成年度績效目標。第四大障礙：獎罰不清我們說對差員工的不打擊就是對好員工的打擊，主張獎罰分明，就是讓能者上庸者下，讓新生力量補充進來，企業(yè)才能保持活力。同時應該給員工開放新的晉升通道，取消任命讓員工自己競

16、聘。第五大障礙：執(zhí)行力差飛輪的整個模式可以幫助企業(yè)解決問題，教給大家捕魚的工具，但最終是靠員工的執(zhí)行力才能看到成果。六、績效導入的第一個環(huán)節(jié)目標目標是從清晰發(fā)展的戰(zhàn)略開始的 戰(zhàn)略企業(yè)變革發(fā)展的驅(qū)動力量，轉(zhuǎn)化為每個員工工作核心 五年規(guī)劃以終為始反推，未來走向哪里 年度預算及如何來做 各部門目標計劃 員工 通過目標看本質(zhì)，本質(zhì)下面做管理確定了戰(zhàn)略就找準了企業(yè)發(fā)展的方向，首先清楚戰(zhàn)略思考的邏輯是什么，如何思考企業(yè)的戰(zhàn)略？管理的三個層級金字塔發(fā)展層級 清晰戰(zhàn)略組織和運營流程支持戰(zhàn)略實現(xiàn)，組織下包括組織架構、崗位職責、激勵機制 信息化 支持運營的發(fā)展（一）戰(zhàn)略要解決三個核心問題1、首先解決在哪里競爭：首

17、先明確區(qū)域市場，要思考現(xiàn)在重點市場在哪里，未來1-2年、2-3年重點放在哪里，未來區(qū)域市場要達到什么目標；產(chǎn)品，現(xiàn)在產(chǎn)品是什么，未來是否推出新的產(chǎn)品和新的服務；目標客戶，現(xiàn)有哪些目標客戶，通過哪些渠道接觸客戶，是代理還是自己作關系2、如何競爭：其實就是分析目前產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，是來自于成本領先、質(zhì)量領先、技術領先還是客戶群領先？明確好這些也就指導每個板塊、每個部門發(fā)展的戰(zhàn)略3、何時參與競爭：當下做好是什么，未來1-2年推出什么清楚以上三個，戰(zhàn)略就清楚了，簡單來說就是企業(yè)缺什么就補什么分析戰(zhàn)略的三大核心作用：1、統(tǒng)一全員思想和行為 2、對員工極具激勵性3、企業(yè)變革的驅(qū)動力 4、推著員工被迫成功關于

18、目標的重要性，目標不管是否合理，公司的偉大源于目標的偉大，要敢想案例：諾亞服裝收入從1.2億到2.5億，是如何設定戰(zhàn)略的首先設定目標5年后做到山東省第一位時尚男裝品牌，如果自己都認為自己做不到那就做不到，清楚戰(zhàn)略目標后就設定5年目標規(guī)劃，以終為始反推到2014年做到 10個億，20一三年7個億，2012年5個億，2011年就是3個億，目標明確被迫推著往前走目標明確后蔣老師幫助諾亞做的幾個變革：第一步做組織架構調(diào)整，明確各部門職能，且部門主管競聘上崗；第二個變革2009.12.19召開第一屆供應商合作大會，主題溝通、合作、共贏，給供應商足夠信心，向供應商販賣夢想，推動目標達成；第三個變革因業(yè)務發(fā)

19、展迅速，新員工太多，解決團隊復制問題，成立內(nèi)部培訓學院 建立傻瓜手冊、利用時間甘特表，快速復制團隊， 26個老員工和46個不到一年期的新員工創(chuàng)下了2.5個億，員工具備了獨立擔當能力； 第四個變革因業(yè)務快速發(fā)展，供應商跟不上，設定2011年4個億的目標，要達成目標，供應鏈必須擴大，所以必須談戰(zhàn)略合作談包線，開發(fā)新的供應商，并且沿海人力成本高，加工廠向四川、河南轉(zhuǎn)移； 第五個變革，為實現(xiàn)未來更長遠的目標，開第二屆供應商大會，主題合作、共贏、發(fā)展，繼續(xù)販賣夢想，給供應商足夠的信心，貿(mào)易公司沒有競爭力，所以走自主品牌道路，研發(fā)優(yōu)勢突出，先注冊新公司，同時需要新的管理團隊，員工的晉升通道就出來了，公司要

20、擴大，只三個客戶是支持不了未來的，不能把客戶培養(yǎng)的太大，要增加新客戶，為更好的發(fā)展一個客戶一個部門所以要復制團隊，新的晉升通道又來了，同時業(yè)務流程傻瓜手冊操作技巧已非常完善，管理流程優(yōu)化，以利潤為導向，成本壞單攤銷，員工對這些負責，以利潤為中心，按每個團隊制造的利潤給予員工相應的待遇。按這個邏輯推行下去，對整個企業(yè)發(fā)展起到翻天覆地的變化，諾亞團隊從管理思維改變管理習慣改變，每個員工主動擔當，改變了原來什么事情都是老總解決的模式。員工感慨公司的發(fā)展速度，自己成長的速度和工資水平在同行業(yè)中漲的速度，可以在青島買房子，并且現(xiàn)在做任何事情目標非常清晰，條理清楚，效率高。一層層下來戰(zhàn)略清晰，組織架構清晰

21、、流程清晰、到下一步要實現(xiàn)信息化管理，一步步朝既定的方向走下去，這就是目標的力量，會推動企業(yè)自動往前走，這就是變革的力量（二）戰(zhàn)略明確后，五年規(guī)劃，方法以終為始，規(guī)劃清楚后，走一步看三步，不能只看當下，確定五年規(guī)劃中發(fā)展的戰(zhàn)略（三）規(guī)劃清楚了，制定年度預算目標：從四個維度1、財務維度，最終成果，報表是企業(yè)經(jīng)營的成績單，主要體現(xiàn)在幾個數(shù)據(jù)，上市公司看收入，看費用、成本、看凈利潤，還要看投資回報率，擁有凈利潤不一定經(jīng)營就好，還要有現(xiàn)金流，就對應到銷售中心應收賬款的管理，如果利潤都變成了應收賬款變成了存貨就變成了紙上富貴，以下三個過程維度支持我們成果實現(xiàn)；2、看客戶 解決市場占有率，行業(yè)競爭，要看每

22、個區(qū)域市場，整合在一起總業(yè)績高會影響成本，所以單個區(qū)域來看可以看出每個區(qū)域應該解決什么問題，應該對區(qū)域有什么規(guī)劃，區(qū)域市場應側(cè)重那幾個關鍵點，客戶為導向體現(xiàn)的銷售策略；3、產(chǎn)品占有率，現(xiàn)有產(chǎn)品是什么，將來發(fā)展什么新產(chǎn)品；4、人均勞效，要求單位小時內(nèi)實現(xiàn)價值最大化，所以班組長要調(diào)動員工積極性 。 從這四個維度支持成果實現(xiàn)，那么財務維度數(shù)據(jù)如何應怎么展開呢，做好預算要收入先行，銷售部門做好預測，做好后看成本，采購成本、生產(chǎn)成本、成本下，各部門看費用，費用劃整為零，營銷費用要每個中心實行利潤中心制，費用按生成利潤計提、落實到每個人頭；管理費用，定崗定員定編，看人均勞效，財務費用，融資成本、稅務籌劃、

23、利息等所以開源部門看收入，花錢部門看成本，其余部門看流程，老數(shù)據(jù)加新計劃就能做出詳細預算（四）預算出來后各部門目標細分，各部門圍著自己的指標轉(zhuǎn)，設定自己部門的年度目標。4.14下午課程大綱：設定指標的四大原則：一、成果導向二、數(shù)字化三、系統(tǒng)化四、獎罰掛鉤課程細則：一、成果導向思維1、第一個要點：10（收入）-8（成本）=2（利潤）10（收入）：代表掙錢的部門如銷售8 （成本）：代表一切花錢的部門，如生產(chǎn)部、物流部等。我們在保證10-8=2的基礎上，我們還要想方設法將10變大，把8變小，力爭實現(xiàn)11-7=4 ；12-6=6.將利潤最大化。如何提高“10”案例一：某工業(yè)品生產(chǎn)廠家營銷部門年初設定的

24、目標是：中標合同金額必須達到5億，其中招標類型的占比分別是：標準業(yè)務招標占20%，非標業(yè)務招標占80%?？梢钥闯龇菢藰I(yè)務的利潤占總利潤的大部分，這就要求技術部設定的指標是：非標合同的中標金額毛利要達到？%，營銷部另一指標：回款的指標障礙：售后服務不及時，造成客戶故意拖延付款期限。措施：設定技術部的服務效率指標首先將售后服務的種類分為：技術服務和產(chǎn)品服務1)接到報修后24小時內(nèi)承諾2)制定標準維修級別地區(qū)時間A易（具體故障）山東三個工作日BC3)薪酬：計件工資*達標率（是否在規(guī)定的時間完成）4)指標數(shù)據(jù)來源：保修單案例二：輪胎鋼圈銷售公司現(xiàn)狀：貴州地區(qū)的銷售增長率低阻礙：銷售渠道飽和1)措施：客

25、戶內(nèi)部市場占有率客戶1000萬的購買量，如何將我們的份額從300萬漲至500萬。將客戶進行分類管理聚焦重點客戶進行增量客戶等級增量空間措施A大客戶（量）多久拜訪等B中客戶（量）C小客戶（量）2)措施：開發(fā)新客戶制定新客戶開發(fā)計劃，需要開發(fā)50個新客戶，就需要做至少100個客戶開發(fā)的計劃，一年365天刨除節(jié)假日，公休日，請假，會議，培訓，事病假還剩多少天，用于進行開發(fā)計劃的實施。案例三：沙發(fā)門店（顧家工藝）現(xiàn)狀：店面開的很多，但是其中虧損的也很多問題：營業(yè)目標定的太低，完成與否與員工無關措施：激勵員工不要以個人為中心，應具有團隊意識，讓大家關注整個銷售業(yè)績。 門店在完成銷售目標100%后，員工完

26、成個人目標的，提成由3%升至4% 門店銷售目標晉級完成100%，晉級部分，員工再進行提成分配。案例四：軟件開發(fā)公司現(xiàn)狀：銷售指標只要完成500萬就可以；問題：老員工抱著老客戶，就可以輕松完成，甚至不用上班，并不去開發(fā)新客戶。措施：制定目標500萬的完成標準 老客戶占50% 新客戶占50%規(guī)定老客戶多久沒有簽單，并重新簽的定義為新客戶。新客戶開發(fā)多久不簽單的則視為是老客戶，杜絕當月業(yè)績充當下月業(yè)績的情況。案例五：藥品銷售代理阻礙：訂單員、物流員支持不到大區(qū)銷售，態(tài)度愛理不理。措施：將訂單員、物流員進行分組并綁定各大區(qū)的匯款指標和服務指標，使其利益與各大區(qū)的指標掛鉤，薪酬通過提成來體現(xiàn)。如何減少“

27、8”成本主要包含：1）采購成本大宗物品按角按分爭取2）生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)單耗，形成班組之間的競爭。別的班組同樣的條件下干的多，我們班組要超越他們。資產(chǎn)利用率提升1 就會轉(zhuǎn)化為可觀的利潤。固定資產(chǎn)的作用主要是看生錢變現(xiàn)的速度，應充分利用。2.成果導向思維的第二要點：崗位的核心價值。如何來判定崗位的核心價值呢？1) 這個崗位所服務的客戶是誰？2) 客戶的需求是什么？3) 要求具備哪些資源？ 案例：暖倍兒制衣現(xiàn)狀：新成立了客服部，如何定位核心價值措施：客服部在其公司所服務的是其生產(chǎn)及公司高管 客戶的需求是：成品庫清單 銷量走勢及分析 資源需要財務提供的：單證數(shù)據(jù) 統(tǒng)一的模板二、數(shù)字化所有的指標都必須可

28、以被量化，不能量化就不能考核。案例：某公司企業(yè)發(fā)展部（農(nóng)業(yè)行業(yè)）現(xiàn)狀：其主要工作為：負責各部門的經(jīng)營計劃的編制并上傳及下達。 負責制度的執(zhí)行、檢查和落實 負責國家政策補貼的申請 日常主要工作為：負責制度的執(zhí)行和檢查問題：日常工作的回報通常是以報告的形式進行考核，但所作的報告內(nèi)容總是千篇一律，員工沒有價值感。措施：員工為什么沒有價值感，因為工作沒有成果，并且沒有量化。1） 設定整改落實率級別完成率時間A最難100%B普通90%C易85%2） 整改通知單通知到需整改部門并監(jiān)督實施進度。三、系統(tǒng)性 要培養(yǎng)大家的系統(tǒng)思維，所謂系統(tǒng)就是追求部門間的協(xié)同性，所設定的指標必須基于各部門的指標基礎上，不能是“

29、卡拉”式的自娛自樂型，只顧自己部門的指標，而沒有結合其他部門的實際情況來設定。系統(tǒng)思維包含兩個要點：1、下道工序就是你的客戶，指標的輸出要滿足客戶的需求 2、各部門指標之間的整體平衡案例：輪胎鋼圈生產(chǎn)商問題：產(chǎn)能不夠分析：產(chǎn)能不足主要與以下幾方面有關：生產(chǎn)部：人均產(chǎn)值人力資源部：人員到崗率；培訓專員上崗率設備動力部：非計劃類停機時間控制在多少小時；保養(yǎng)標準：1、使用者即維護者 2、保養(yǎng)計劃 3、預測每種配件的安全庫存所以各部門之間的指標必須具有系統(tǒng)性和協(xié)同性，上下達到一直平衡才能保證問題的解決。四、獎罰掛鉤員工只會做考核的事情，不會做你希望的事情。公式：底薪+績效成果*達標率定義：底薪：標準；

30、級差；投入產(chǎn)出比，以崗定級，以級定薪績效成果：（10-8=2）；毛利提成；收入提成；節(jié)省成本提成達標率：過程指標，可以將指標分為兩類：激勵指標、考核指標）重點：投入產(chǎn)出比和級差控制“大指標才有大結果”！4.一五上午第一節(jié)課課程大綱一、 案例分享二、 措施環(huán)節(jié)三、 圓餅圖工具一、案例分享案例：辦公室費用控制1、 財務中心提供往年數(shù)據(jù)，根據(jù)人數(shù)核算出公司人均辦公費用；2、 根據(jù)公司的人均辦公費用，核算出各部門的辦公費用預算；(注：考慮各部門工作性質(zhì)，每個部門不同的人均系數(shù)，例如：業(yè)務部門為1.7，其他部門為0.7)3、 由前臺來建立辦公用品的管理臺帳；4、 建立辦公用品申領流程，取消隨時領取制，采

31、用按月、按季度集中一天領取的方式進行，如果申領費用超出預算，不予申領；5、 建立管控制度，如水電管理制度（例如不關燈、關電腦，發(fā)現(xiàn)一次罰款）；6、 檢查機制（例如：由保安員巡查，并建立巡查記錄，罰款額的30%獎勵給保安）。案例2：核心人才保有率10%1、 定義：核心人才必須要掌握6道核心工序操作要領；2、 做好指標，解決兩個關鍵：(1) 生源從哪里來？ 可采用海選的方式，有發(fā)展意向的員工自己報名，并參加6道工序的考試；(2) 誰來教？優(yōu)秀師傅A 給課時費補貼B 師傅所帶的徒弟發(fā)展為核心人才的占比率達到80%之后，年終給予獎勵。C與未來師傅的晉級、調(diào)薪緊密關聯(lián)D給師傅做出承諾，未來推休后返聘他作

32、為該道工序的講師，給予課時費二、措施環(huán)節(jié)：1、思維問題的提出者就是問題的解決者。遇到問題，作為管理者要有4問：1）你的解決方案是什么；2）我能為你做什么；3）預計什么時間可以完成；4）完不成怎么辦；作為管理者和輔導員，要不斷啟發(fā)員工智慧，如果員工的方案不好，要給員工如果建議和支持。此方法目的在于培養(yǎng)員工一種習慣，訓練員工的思維，從而變成企業(yè)管理的習慣?？冃эw輪要使大家用共同的思維（成果導向、數(shù)字思維、內(nèi)向思維、系統(tǒng)思維）、共同的語言、共同的管理工具，使企業(yè)管理變得簡單。這就是企業(yè)管理為什么模式要統(tǒng)一。這就是績效管理統(tǒng)一大家思想、同意思維模式、同意語言方式、做事方式、最后保障最大的成果。2、工具

33、和方法：工具和方法的目的是使大家知道如何分析問題、如何找到問題的根源、找到解決方案。工具一：時間圓餅圖故事分享：創(chuàng)造奇跡：水晶大教堂的故事。這個故事的啟示：任何一個龐大的目標源自于每天最簡單的動作?？冃Ч芾砗芎唵危唵?、聚焦、做到極致，就是偉大。憑的是大家的認真和堅持。任何一個偉大的目標源自于最簡單的動作。時間圓餅圖的目的是教會員工將大的目標化整為零：把目標分解到每天、每個時間段、管理好每天的時間。1、時間規(guī)劃：一年365天，出去公休日、會議和培訓的時間、請假時間，剩余時間為實際工作時間。將任務分解到實際的工作時間里。具體為：將年度任務分解到月；月度任務分解到周、每周任務分解到每一天。案例1：

34、飾品貿(mào)易公司的時間圓餅圖時間所用時間事項備注8：30-8：45一五晨會：確定每天的營業(yè)目標培養(yǎng)明確的目標感。員工日志：參看銷售淡旺季、公司重大節(jié)日、活動、自己的輪班情況，分解目標到每月、周、天，化自己的業(yè)績圖，給員工自我激勵。8：45-9：一五30貨品整理，集中陳列規(guī)定的時間做規(guī)定的事情9：一五-12：00165批發(fā)高峰期分成三個小組分區(qū)銷售，分工協(xié)作、各自聚焦、有條不紊12：00-一三：3090午餐（輪班休息）一三：30-14：3060清理現(xiàn)場、核對業(yè)績、明確目標差距、設定調(diào)整目標14：30-17：30一八0上門銷售（做自主品牌，提高客戶的內(nèi)部市場占有率）客戶分類（類客戶）17：30-一八：

35、0030員工總結案例2：生產(chǎn)車間時間規(guī)劃：時間所用時間事項備注8：00-8：4010晨會：明確產(chǎn)量、品質(zhì)目標、注意事項、2分鐘感恩分享會（營造企業(yè)文化）（要發(fā)揮班組長的基層力量，把支部建在連隊上）8：40-8：50106s活動（要建議標準、員工共同參與、評估與檢查（班組互相檢查、檢查表、看板展示、評選標兵團隊、榮譽激勵、改進措施）、激勵）8：50-12：00生產(chǎn)第一個目標完成的高峰時段12：00-12：30午餐12：30-12：406S培訓輪值主席、每天聚焦一個主題、6S標兵個人、紀念幣積分激勵、兌現(xiàn)獎勵12：40-17：30生產(chǎn)17：30-一八：00晚餐一八：00-20：20生產(chǎn)20：20-

36、20：30夕會：總結任務完成情況圓餅圖制作同上。4.一五上午第二節(jié)課課程大綱：工具：魚骨圖分析、流程圖分析開場：某公司開月績效會，專門有一項績效指標，讓主管做輪值主席，誰做輪值主席必須開頭的第一件事情先講一個笑話，而且一定要講到讓大家人笑起來，如果笑不起來，中午的飯就要輪值主席請了。這就是開會過程中調(diào)動所有人的智慧，要把會開好，要有成果，真正做績效管理就要把績效當成一場游戲來玩，要把規(guī)則制定好，這樣才有成果。工具二：魚骨圖分析法這個魚骨圖分析法在整個管理中是很常見的，但是我們經(jīng)常不重視這些工具，所以我們就忽略了它。其實這個工具可以很好幫我們員工分析問題，找到問題的根源，從而找到解決方案，因為這

37、個工具非常好用。1、通常與什么方法結合運用：（1）、頭腦風暴法（集思會），來激活員工的智慧。舉例給金夫人婚紗做整個績效激勵系統(tǒng)時，專門有一項激勵，叫做讓員工參與公司管理的激勵，其中有一個就是頭腦風暴集思會，讓員工提合理化創(chuàng)新建議，鼓勵員工參與公司的管理。所以我們把它做成了激勵機制。頭腦風暴法是很簡單的。全球最頂尖的咨詢公司如麥肯錫的工作方法，最核心的工作方法就是頭腦風暴，不要把它想得多么高深，越簡單越有效，管理本身就是簡單的，因為我們?nèi)诵奶珡碗s。把一件復雜的事情變得簡單是非常困難的，通常把簡單的事情變的復雜是很容易的。開頭腦風暴會議的原則是不評價、不否定、不打擊。讓員工貢獻智慧的，給員工一個開

38、放的平臺。頭腦風暴加上習慣性的利用白板文化，每個部門主管都要習慣性的要有一塊白板，因為這是推行視覺化的管理，讓員工遇到問題，尤其是復雜的問題，讓員工自己畫魚骨圖，員工畫著畫著就明白了，就找到解決方案了。所以這就是一種管理方式，視覺化管理，多用白板。（2）、時間進度計劃表。每次開完頭腦風暴后，要有成果，就是真正每一件事情我們要有時間進度計劃表，必須要拿出解決方案。解決方案當中就是具體的事件，讓突出的成果負責人，責任人是誰，完成的具體時限，幾月幾日幾點之前完成，完不成怎么辦？所以這里要有具體的時間進度計劃表，這是開會的成果，再加上魚骨圖的運用，這就幫助我們解決大量的問題。所以問題的提出者就是問題的

39、解決者，教會員工用這些工具，自己來分析問題和解決問題，員工就能獲得成就感。時間進度計劃表序號要達成目標的重要舉措驗收標準責任人完成時間檢查人未完成如何處罰12342、魚骨圖怎么用：魚骨圖前面就是單一精準的問題，問題一定要單一聚焦，不要復雜，問題多了頭緒太多。你可以畫N多張魚骨圖，但是每個上面我們就畫一張，真正找到根源，畫魚骨圖是幫我們梳理思路，去找到真正問題的根源在哪里，因為發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更重要，就怕我們發(fā)現(xiàn)不了問題的根源在哪里，只停留在表面的現(xiàn)象上面，如果只停留在表面的現(xiàn)象上面，你永遠都沒有解決方案的。這就是魚骨圖的用道。單一聚焦分享案例1：諾雅服裝貿(mào)易公司，09年給他們楊總開會的魚骨圖

40、，3個小時的開會對諾雅很重要，如果沒有這次開會，諾雅走不到今天，可能還是按照原來的模式來。公司面臨的一個問題是他們的壞單金額是越來越多，服裝貿(mào)易一個訂單下來本來是可以賺錢的，但是出現(xiàn)了壞單以后，可能這個訂單就不賺錢了。壞單越來越多，壞單多了是因為這個公司沒有管理，沒有獎罰機制。他的公司成立以來，他非常關心員工，老覺得不好意思去處罰員工，所以公司的問題就只有獎勵沒有處罰，員工犯了錯誤不用為自己的錯誤買單，所有一直持續(xù)了3-4年的時間。 蔣老師問他聽完課程之后績效管理推進的情況怎么樣，楊總說沒有推進，說不太敢推進，怕推進后人都跑掉了，因為推績效就是獎罰對等，建立流程建立標準怕員工跑掉，因為員工只有

41、獎勵沒有處罰。那你把員工召集起來，蔣老師給員工開個會，所以就開了3個小時動員會，講了最簡單的道理：首先現(xiàn)在公司的壞單是越來越多，根本的原因是員工沒有獎罰機制，所以所有的員工不用為自己的失誤買單，因此就一直這樣縱容下去，這樣下去的后果是什么？你們只有一個客戶。品質(zhì)得不到保障，你們的客戶會重新選擇供應商。本來就是個貿(mào)易公司，就沒有任何競爭力。丟失新的供應商，公司就會關門大吉，員工就重新去找工作，老總也無所謂了，老總也不愁錢，對員工是最大的不負責。近四年時間公司沒有規(guī)章制度約束你們的行為，你們現(xiàn)在不負責任，找理由，找借口，不好的工作習慣，不好的工作作風，已經(jīng)形成了習慣。你去新的單位同樣不出一個月，你

42、的老板也會發(fā)現(xiàn)你也是這樣一個人，你也得不到重用。因為我們很多企業(yè)在重用人的前提是看第一條責任心，所以你愿不愿意承擔這個責任。反之，我們建立了這個標準，這是我們的警戒線，因為人都是趨利避害的，有了這個標準有了這個獎罰，你們自己回去規(guī)定，產(chǎn)生的后果就是壞單越來越少，品質(zhì)越來越高，公司越來越賺錢，你們獎金也越來越好，那么這就是兩個結果。所以，大家舉手表決，同意推行績效管理，建標準建流程的舉手，全體員工一致贊同。因為績效管理就是一部法典，和我們的法律一樣，正是有了這種法律的保障，你不去觸犯法律，跟你沒有任何的關系，如果沒有這樣法律保障，天下就亂套了。企業(yè)管理也是一回事。我們也要自己內(nèi)部的一部法典，所以

43、他是來約束員工的行為的?！傲P款不是目的，主要是來約束大家的行為，你要按照正確的行為去做”。所以就是讓你們的員工越來越賺錢，你的能力越來越提高，你的習慣也越來越好。所以諾雅的員工全體贊同。做好了員工的思想工作，他們利用一個星期的時候就把傻瓜流程建好了。 他的業(yè)務經(jīng)理說：我們的思想做通了，要如何來入手，如何來推行績效管理如何做。所以你拋出一個問題來，我教你使用魚骨圖來分析，你就知道你以后如何去做你的標準和流程。所以就拋出第一個問題就是：壞單。蔣老師讓業(yè)務經(jīng)理到白板上畫魚骨圖，什么原因造成的壞單？我們來分析，每個魚骨圖上面就是影響你問題最核心的關鍵要素，這個關鍵要素我們要的是根源，要體現(xiàn)真正的問題在

44、哪里。業(yè)務經(jīng)理畫的第一個問題就是責任心不強，因為員工責任心不強和不負責任，導致壞單。但是蔣老師說責任心不強是個空的問題，沒有解決的方案，他不是問題的根源。什么叫做責任心不強？導致的直接后果是什么？接著繼續(xù)畫魚骨圖，員工的責任心不強，直接的行為后果是什么？接著畫第二層，就是重復訂購。什么重復訂購輔料重復訂購，這才是問題的根源。輔料為什么重復訂購，畫到這一層，三個部門經(jīng)理異口同聲說，我們應該對輔料進行統(tǒng)一的稱呼，輔料為什么重復訂購，因為一件衣服上有幾十種輔料，同樣的東西，這個部門叫做A，另外一個部門叫做B，下單采購時兩個部門不溝通，采購完了繼續(xù)采購，所以就造成了重復訂購。這個原因來自于哪里？來自于

45、對輔料的稱呼不統(tǒng)一，這才是真正問題的根源。根本在于管理的規(guī)范輔料不統(tǒng)一。接下來就是分派任務時間進度計劃表，旁邊一個人做會議紀要。第一件事情就是誰負責對輔料的統(tǒng)一稱呼，責任人是誰，完成的時間，完不成怎么辦？自己員工現(xiàn)場做承諾，問題的提出這就是問題的解決者，所有的名稱代號在公司里只有一個名稱，所以這就是問題的根源，第一個問題就解決了。壞單的第一個核心因素就找到解決方案了，用這種方法追根究底，問員工要具體的解決方案。業(yè)務經(jīng)理畫的第二個問題就是客戶變更?？蛻艚?jīng)常變更，所以就造成壞單。楊總說我真的沒有辦法，為什么？因為是客戶。客戶選擇一個紫色面料，那么生產(chǎn)就可以開裁上機了。結果客戶主管說不用紫色的，而要

46、用藍色面料，要求所有的訂單換過來?？蛻粽f你要是換過來，以后我所有的訂單都跟你合作，你要是不換過來，我以后就不跟你合作了。所以老總和業(yè)務經(jīng)理就經(jīng)不住這種威脅，結果就妥協(xié)了，造成企業(yè)大量壞單?？蛻舻臉I(yè)務主管的錯誤你們來買單，這是絕對不對的。但是畫到這里，楊總說因為是客戶我們真沒辦法。蔣老師說有辦法，問他第一個解決方案就是讓他找自己管理上的疏漏，有沒有起草關于訂單的變更流程發(fā)給你們的客戶？自己追蹤管理上的問題。有沒有發(fā)訂單的變更流程是代表企業(yè)的原則和流程，至于中間要不要讓客戶來賠償壞單的損失，那是另外一碼事，兩件事情不能混為一談。第一個，我不追究你的損失，但是我給客戶一個天大的面子，要讓客戶感激我，

47、而不是讓客戶覺得理所當然這是我們公司應該做的事情。所以這就是立場和原則的問題，對企業(yè)大家相互合作。尤其是我們?nèi)A仁任何大客戶合作，沒有什么理所當然，客戶都是要求出來的。我們合作基于價值對等，你們給錢，我提夠服務，大家雙方對等。中間出現(xiàn)問我我不追究你，你應該感激我，而不是理所當然。所以做回收款和做信用管理的，你要有立場和原則，你要有處理的技巧，這是公司的立場和原則，你不去執(zhí)行，那是你對公司不負責任，因為客戶都是要求出來的，從容客戶，你們的未來會越來越被動。40天可以拖到60天客戶就可以縱容到100天。這就取決于你對自己的公司和客戶有沒有信心。我有信心就應該按照這種方式來做。所以諾雅的業(yè)務經(jīng)理第一個

48、要起草客戶變更流程。第二個要做的是誰負責起草變更流程，發(fā)給客戶，什么時間完成，責任人，完不成怎么辦？同時給客戶一個建議，做任何事情要習慣做備忘錄，好記性不如爛筆頭。尤其涉及到產(chǎn)品價格和交期，涉及到錢的問題，一定要學會做備忘錄?？蛻裘髅鞔饝梢匝泳徑黄?，不影響價格，結果馬上打了七折，但是訂單量大，一下子就是100萬就沒了，本身賺錢就很辛苦，因為什么？口說無憑，你沒有備忘錄。每次跟客戶溝通完，涉及到價格和交期的，要做備忘錄，同時抄送給客戶的最高領導，讓做決策的不要欺瞞上面的領導，客戶職位越高越謙虛低調(diào)，而且越不會為難你。底下職位越低的，越來顯示他的職位和權力，越要來為難你。不要相信客戶底下小主管的

49、話就讓你廢掉。在中國的第一供應商是總裁決定的，不是小主管決定的，不要相信他把所有的訂單給到你，那是不可能。他不會把你培養(yǎng)的很大，量很大，你就有議價能力他不需要。不要迷信他們，也不要被他嚇倒。你不接他訂單，他會嚇到，因為他要做中國.1供應商。所以必須要建流程建標準。所以跟服裝廠，面料廠，加工廠，凡是關于價格和交期的一律口說無憑，都要白紙黑字，這樣大家就形成了一種規(guī)范，這也是一種約束。這樣影響壞單的兩個核心關鍵因素就找到了，提出了解決方案。員工就形成習慣，遇到問題自己畫魚骨圖，找到問題的根源。壞單的魚骨圖分析： 壞單率高客戶變更管理的疏漏：起草客戶訂單變更流程，發(fā)給客戶，并建立客戶變更單讓客戶填寫

50、輔料重復采購，是因為各部門輔料名稱不統(tǒng)一責任心不強同時要習慣做備忘錄：名稱動作輔料統(tǒng)一名稱變更流程建立所以發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更重要，我們有的時候看到的都是表面現(xiàn)象，真正底下的本質(zhì)是什么，所以現(xiàn)在我們要反思有什么問題?，F(xiàn)在我們公司有漏液問題，這就是影響我們品質(zhì)的問題，找到哪個原因是真正的原因，來自哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，要找到根本原因才能找到解決方案，而不是一個推一個沒有意義。多少人為了這一袋在奮斗，前端市場銷售好不容易銷售出去，后面的生產(chǎn)線工人為這一袋輸液在轉(zhuǎn)。我們先關聯(lián)的主管要承擔起責任，你要如何解決，要如何跟這些人交代。1000多人在為輸液袋奮斗，為什么不能把它變成價值，把它變成成本，不要太本

51、位主義了，我們要學會在團隊當中大舍大得，小舍小得，你不愿意付出就得不到回報。永遠計較自己部門的得失，沒有人愿意跟你合作。建議大家看活法這本書，我們的員工要有“利他主義”。利他思想是我們做任何事情，想到我能為你帶來什么價值，而不是一味索取和回報，按照這種思路來做，你就能得到最多的回報。蔣老師為什么要幫住諾雅，因為楊總不是一個商人，他永遠站在他能為別人解決問題的角度，他一個弱小的公司，他想幫助供應商推進規(guī)范化，形成管理，而不是家庭式作坊，所以他增長了1.3個億，平均凈利潤在10%，這就是他得到的回報。原來底下的加工廠因為1塊錢都要計較的不得了，他們就是靠價格去競爭的，現(xiàn)在不了，底下人好好的溝通，我

52、的成衣加工價格是多少，客戶能出到的錢是多少，要全力支持他。但是他也在幫助底下的人去競爭。這真的是一種利他，站在各個部門相互之間的角度，咱在你的角度如何來支持他，如果永遠以自己為中心，這就是企業(yè)的一個文化，企業(yè)的文化就是員工的行為呈現(xiàn)出來的結果，代表就是企業(yè)的文化，到底是個怎么樣的文化。分享做任何事情都是積極承擔責任，永遠想到我沒做好連累到你，非常不好意思，如何努力改進。所以他們公司做了2家500強企業(yè)。這才是企業(yè)核心的競爭力，核心的價值觀管理，價值觀就是利他。永遠想的是我能為客戶帶來什么價值。單純的利益關系沒有意義。幫助底下企業(yè)一起成長。分享案例2：深圳做餐飲行政總廚的，這個總廚學歷小學文化，

53、第二名，發(fā)表感受：1、公司重視它培養(yǎng)他，但他學歷低，每次出去上課他聽不懂只會炒菜，沒有自信，這次講課他繼續(xù)打瞌睡，但是這次老師講的就是他平時做的，使他有信心，所以他當場跟董事長承諾，這張魚骨圖會為他在2010年節(jié)省600萬的成本，讓全場同學感動。原材料采購20%成本控制魚骨圖分析：邊角料利用10%水電氣控制5%成本控制標準里控制35%粗加工控制10%預估20%總結：魚骨圖強調(diào)的畫到問題的根源，根源找到了，你的解決方案就找到了，根源就是你的每條措施必須要細到流程，靠什么樣的流轉(zhuǎn)單，有可能是靠指標和薪酬的綁定，通過標準流程制度。從根源上解決問題兩條路徑（1）、指標的設定，透過指標看本質(zhì)，本質(zhì)底下做

54、管理；（2）、通過對員工的流程標準，建立標準流程和制度來規(guī)范。分享案例3：鄭州煤炭電力行業(yè)，分析客戶服務部門負責發(fā)票增值稅管理。問題是增值稅發(fā)票給了客戶，兩個核心無法解決的問題。第一，發(fā)票給了客戶，客戶經(jīng)常丟失，因為客戶是國有企業(yè)，如電業(yè)局，有時候賴賬，說你根本沒給我，企業(yè)增值稅發(fā)票是要稅收的，企業(yè)沒辦法只能承擔成本。第二，客戶國有企業(yè)收到增值稅發(fā)票的人更是沒責任心，不及時掛賬，增值稅發(fā)票浪費。客戶服務人員最根本就是解決這兩個問題。客服人員說幾年的問題解決不了。首先看我們的客服人員愿不愿意去解決，一個問題永遠有10個解決問題的方法，愿不愿意直面問題，逃避問題還是直面問題，解決問題。第一，客戶發(fā)票丟失沒有證據(jù)，很簡單每次給客戶的發(fā)票打一張簽收單，明細寫好，簽收人簽字，A4紙復印到底下，自己留著，關鍵是自己愿不愿意解決。很快就解決了。掛賬，用時間圓餅圖規(guī)劃，可以一周一月，每月幾號催收掛賬，讓客戶快遞回來，就完成了。思想問題不解決，再好的工具方法等于0，績效就是改變自己舊有的習慣，愿不愿意為此去努力付出。發(fā)票管理建立簽收單，上面簽收，下面復印留底，一式兩份掛賬時間圓餅圖規(guī)劃客戶發(fā)票丟失客戶發(fā)票丟失工具三：流程圖分析法1、 流程圖分為2種：業(yè)務操作流程（重要關鍵崗位）和管理流程（跨部門銜接）。一個員工需要3年培養(yǎng)出來，用這些操作方法可以用3個月