(完整版)項目進度計劃控制管理

1、一、工程項目進度控制管理基本論述11 工程項目進度管理控制含義及作用工程項目進度管理控制是對工程項目在施工階段的作業(yè)程序和作業(yè)時間進行規(guī)劃、實施、檢查、調(diào)查等一系列活動的總稱，即在施工項目實施過程中，按照已經(jīng)核準(zhǔn)的工程進度計劃， 采用科學(xué)的方法定期追蹤和檢驗項目的實際進度情況，并參照項目先期進度計劃， 找出兩者之間的偏差， 并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工期的程度進行分析與評估；而后組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關(guān)單位三方， 幫助其及時采取有效措施調(diào)整項目進度，使工期在計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復(fù)， 直至該項目按 合同約定的工期如期完工， 或在保證工程質(zhì)量和不增加原先預(yù)算的工程造價的條件下

2、，使該項目提前完工并交付使用。施工工程項目進度控制是影響工程項目管理中成本、進度、質(zhì)量三大控制因素中的主要控制因素，貫穿于整個施工工程項目的投標(biāo)、設(shè)計、施工、投產(chǎn)等所有階段，尤其是在項目施工階段， 監(jiān)理方、承包商以及相關(guān)部門對該項目進度的把控管理力度居于首位，不容忽視。施工工程項目的進度控制管理，是工程建設(shè)過程中一項兼具實施復(fù)雜性和監(jiān)管重要性的復(fù)合任務(wù)， 是工程建設(shè)的三大目標(biāo)的重要部分。 對工程項目進度進行合理有效的控制管理， 有利于盡快發(fā)揮投資者投入產(chǎn)出比， 有利于經(jīng)濟秩序的良好維持，同時有利于提高企業(yè)效益。12 影響工程項目進度控制的背景因素長期以來，施工工程項目在進度控制管理方面， 由于

3、自然環(huán)境因素的制約性，面臨著多重不可抗力， 同時由于社會環(huán)境因素和企業(yè)管理作風(fēng)因素， 面臨著不少壓力和問題。自然環(huán)境因素方面工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件，如地質(zhì)斷層、溶洞、地下障礙物、軟弱地基及惡劣氣候、暴雨和洪澇災(zāi)害等都會對施工進度產(chǎn)生影響。另外，施工中如果出現(xiàn)意外的事件，如戰(zhàn)爭、地震、火災(zāi)、重大工程事故、等都會影響施工進度計劃。社會環(huán)境因素一是由于部分地方政府出于對迫切想要發(fā)展地方經(jīng)濟的考慮， 要求建設(shè)施工項目投入快使用早， 忽視工程進度計劃的客觀性， 由此衍生出了諸如 “面子工程”等的不正之風(fēng)， 且這股風(fēng)氣漸漸成為趨勢， 使建設(shè)單位對項目進度的控制計劃形同虛設(shè)。二是工程項目招標(biāo)、 投標(biāo)過程

4、中違背市場規(guī)范。 由于市場在賣方， 業(yè)主經(jīng)常會對投資性房產(chǎn)的交付期提出額外的要求， 以縮短其投資周期， 使得建設(shè)單位不得不對項目超額配置各種人力、 機械等資源， 施工成本因此上升， 卻不能保證工程質(zhì)量。長此以往，施工項目的進度控制管理因這些外部因素發(fā)生了一定程度的偏離，大部分項目經(jīng)理也會由于潛移默化的影響， 下意識的將工程進度放在第一位，在工程項目管理上走入誤區(qū)。 導(dǎo)致多數(shù)施工項目的進度控制和管理都憑經(jīng)驗進行，缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)。13 本文論述方法及思路根據(jù)本文上述內(nèi)容，可以預(yù)見工程項目在施工過程中 , 客觀或主觀地存在各方面的因素和問題使項目進度計劃受到影響?；究蓺w結(jié)為 : 客觀方面政策和市

5、場波動影響、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、勘察設(shè)計與實際狀況不符的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題等；以及主觀方面進度計劃是否合理、承包商自身的管理水平、 項目進度控制與成本控制連接的緊密性以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等。對工程項目進度進行合理有效地控制是保證施工項目按期完成， 合理安排資源配置、節(jié)約項目成本的一項重要舉措。 因此我們有必要對涉及工程項目進度控制管理的各個方面進行分析，進而提出科學(xué)可行的解決思路和方案。針對影響工程項目進度控制的主觀性因素， 本文將著重從項目進度控制過程中的計劃、管理、成本這三個方面進行較詳細的探討問題和分析原因， 為進一步加強工程項目進度控制管理列出解決問題

6、的思路提綱， 并提供一些具備實踐性的解決方案。二、探討項目進度控制管理中存在的具體問題21 計劃方面項目進度計劃的擬定過粗或過細擬定項目的進度計劃， 若過于粗略，會難以對項目進展過程進行前瞻性的合理預(yù)測，且不易發(fā)現(xiàn)隱藏在其中的問題。 而一旦在施工過程中出現(xiàn)問題， 將可能造成人力、物力等方面的巨大損失，難以挽回；若過于細致，則容易人為的割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系， 例如拉線底盤的制作有鋼筋、 模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于項目進度計劃的擬定有越細越好的傾向，這顯然不是上策。22 管理方面憑經(jīng)驗實施項目、隨意執(zhí)行進度計劃由于承包

7、商本身的管理模式存在問題， 項目成員缺乏有效的監(jiān)督、 考核和激勵機制，各部門責(zé)任和目標(biāo)不夠明確， 在項目進度發(fā)生拖延滯后的情況下， 找不到直接的相關(guān)負責(zé)人， 各部門項目成員之間將問題推來讓去， 最終置之不理， 使得在工程施工過程中，突出表現(xiàn)的問題就是進度計劃無法如期完成。部分項目經(jīng)理認(rèn)為進度計劃是一種可有可無的擺設(shè)， 經(jīng)常憑借自己以往的經(jīng)驗對工程施工進度進行自我意識型的控制； 也有部分項目經(jīng)理對于進度計劃比較重視，但由于進度計劃中的施工順序與實際施工順序存在差異， 在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上，某些項目經(jīng)理嫌麻煩，不愿意受制度和計劃的約束，而選擇計劃與實際工作脫節(jié)。23 成本方面不能有

8、效調(diào)整進度、成本與質(zhì)量間的關(guān)系工程項目的進度與其成本、質(zhì)量之間存在著必然聯(lián)系, 單從理論方面來說，幾乎人人都知道成本與進度之間的關(guān)系是成正比例的，即加快項目進度就要增加工程成本，因為一旦采取趕工模式， 就不得不增加許多費用； 而進度與質(zhì)量的關(guān)系則是成反比例的， 大部分情況下加快項目進度會使工程質(zhì)量的高低受到直接影響 , 由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件 , 對于質(zhì)量的影響就是不可避免的了。然而 , 在實際的施工過程中 , 承包商們并不去花費心思考慮如何使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡，他們或者重質(zhì)量，或者抓成本，或者趕進度，總之鮮少會有建設(shè)單位將這三者進行綜合性的考慮。如果工程項目進度計劃

9、拖延滯后了， 承包商一般都會采取趕工措施， 趕工措施引起成本增加， 但其又不愿花費過多成本費用， 于是投機取巧降低工程項目質(zhì)量。而由于次級質(zhì)量無法通過業(yè)主、 監(jiān)理方和質(zhì)檢單位的認(rèn)可， 只能返工。如此，形成一種惡性循環(huán)，進度一再拖延，成本愈加愈多。三、解決問題的思路提綱及具體方案31 思路提綱分析原因1.項目進度計劃出現(xiàn)偏差或被外界因素影響。 例如沒有充分考慮到資源數(shù)量和質(zhì)量等方面的限制； 制定進度計劃時遺漏了某些必需的功能或工作； 外界（如政府）對項目提出新的標(biāo)準(zhǔn)或限制， 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高有可能造成項目現(xiàn)有資源的缺乏，致使項目無法按期完工。2.管理模式存在問題，管理力度不夠。如項目組織機構(gòu)臃腫、

10、成員工作效率低下而且成員之間缺少協(xié)作精神、團隊意識淡薄、人員流動頻繁, 項目成員不能充分發(fā)揮個人才能 , 出現(xiàn) 1+ 1 1 的情況。3. 缺乏科學(xué)發(fā)展的成本意識。因趕工期而過度加快施工進度，又不愿增加太多成本，造成工程質(zhì)量的降低，從而返工，使投入的成本越來越多。32 思路提綱解決對策1.編制科學(xué)可行的進度計劃。2.加強管理力度，明確各方責(zé)任。3.進度出現(xiàn)拖延滯后現(xiàn)象時，采取積極的措施趕工，才能節(jié)約成本。33 具體方案1. 工程項目進度計劃受諸多復(fù)雜因素的影響，這就要求負責(zé)工程項目的管理人員在項目前期對影響進度的各種因素進行全面調(diào)查分析，預(yù)測和評估這些因素對工程項目實施進度所產(chǎn)生影響的程度，并

11、編制出可行的進度計劃。進度計劃的編制，涉及建設(shè)工程投資、設(shè)備材動組合、各附屬設(shè)施的施工、各施工安裝單位的配合及建設(shè)項目投產(chǎn)的時間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學(xué)合理組織安排、統(tǒng)籌兼顧，才能制定出一個良好的可行性強的進度計劃。編制進度計劃可按照以下步驟進行（ 1）編制項目總進度控制計劃。典型的項目總進度控制計劃是根據(jù)工程項目合同的要求，將整個項目的主要系統(tǒng)和單項，按設(shè)計、采購、施工等部分，用橫道圖表示其進度控制關(guān)系，以此協(xié)調(diào)各系統(tǒng)和單項的進度控制關(guān)系并約束以下各層的進度控制計劃。（ 2）系統(tǒng)主進度控制計劃。系統(tǒng)主進度控制計劃的編制一般先分別編制初步的設(shè)計、采購、施工三項分進度控制計劃，通常先

12、編制初步的采購進度計劃，從請購單提出開始，到設(shè)備材料運抵施工現(xiàn)場為止。其次編制初步的施工進度計劃。最后編制初步的設(shè)計進度計劃。（ 3）以區(qū)域為單位，分別按設(shè)計、采購、施工和開車等部分單獨編制工程項目進度控制。該控制計劃必須與工程項目的工作分解結(jié)構(gòu)相一致。（ 4）編制工程項目詳細進度計劃，是最基本的一層進度控制計劃，也是詳細工程項目進度管理、資源分配和執(zhí)行效果測量的具體體現(xiàn) .該層控制計劃達到能夠進行資源分配的深度，以保證各個項目的任務(wù)都能夠按工程項目進度控制的要求完成。2. 有了高效的團隊，才能保證工程項目如期并保質(zhì)保量完工。因此要求在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部要做到人盡其才 , 要始終把能否順利完

13、成項目目標(biāo)作為團隊成員的最高目標(biāo)。 可運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法 ,實施標(biāo)準(zhǔn)化、 程序化作業(yè) , 制定各項規(guī)章制度 , 規(guī)范項目成員的行為 , 在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標(biāo)責(zé)任中心, 對進度目標(biāo)進行合理分解, 使責(zé)任分配到人 ; 制定嚴(yán)格的考核體系 , 對成員進行有效的激勵 ; 在管理理念和管理力度上下功夫 , 營造一種積極的工作氛圍, 以保證進度計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。3. 項目在實施過程中，由于各種因素的干擾，經(jīng)常會出現(xiàn)項目實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象措施，對于出現(xiàn)的偏差，要及時發(fā)現(xiàn)并予以矯正。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查 , 發(fā)現(xiàn)問題后 , 及時采取措施加以解決。若工程項目進度拖延之后現(xiàn)象，可采取以下措施合理解決。（ 1） 增加資源投入；重新分配資源；提高勞動效率；（ 2） 將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移， 如分包、委托給另外的單位， 將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等；（ 3） 合并工程活動，特別是把在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓こ袒顒雍喜?，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，實現(xiàn)工期的縮短；4. 施工進度與質(zhì)量、投資關(guān)系是相互聯(lián)系的。在項目實施中進度與投資的關(guān)