我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式的選擇和設(shè)計(jì)研究論文

1、我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式的選擇和設(shè)計(jì)研究論文一、我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略面臨的主要問題隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源作為知識管理和技術(shù)創(chuàng)新的主體，將成為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性資源。在國外，人力資源戰(zhàn)略的理論非常豐富，從戰(zhàn)略角度考慮人力資源管理問題成為近年來人力資源研究的前沿之一。我國的大多數(shù)企業(yè)非常重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略，而對人力資源戰(zhàn)略重視不足，認(rèn)為只要有了好的經(jīng)營戰(zhàn)略就能實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營績效，忽視了企業(yè)績效的創(chuàng)造者正是企業(yè)的全體員工。許多企業(yè)把人力資源戰(zhàn)略理解為戰(zhàn)略目標(biāo)+人力資源管理，有的企業(yè)把解決人力資源的問題或危機(jī)(比如解決人員效率不高、企業(yè)富余人員問題、人員結(jié)構(gòu)不合理

2、問題、員工素質(zhì)問題、引進(jìn)稀缺人才問題等）的成功方案作為人力資源戰(zhàn)略。自從1981年Devanna、Fombrum和tickey首次提出人力資源戰(zhàn)略以來，人力資源戰(zhàn)略管理作為提高企業(yè)績效的重要手段得到了快速發(fā)展。Wright和McMahan(992)把人力資源戰(zhàn)略（SHRM)定義為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)而對人力資源進(jìn)行配置和管理的方式。哈里森(1997)認(rèn)為它是在企業(yè)內(nèi)基于全面、策略基礎(chǔ)上人員的能力、潛力和運(yùn)作的一種洞察力。其實(shí)，人力資源戰(zhàn)略管理的核心和實(shí)質(zhì)就是通過人力資源管理與戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合，把人力資源的優(yōu)勢（HRA)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，最終體現(xiàn)為較高的組織績效（PeterBoxall，

3、1998)人力資源的優(yōu)勢（HRA)體現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是公司擁有比競爭對手更高技能的員工所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢；二是員工的合作關(guān)系和解決問題的過程使公司更有效率的經(jīng)營所獲取的人員過程優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略不僅受企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性和多樣性的影響，而且人力資源的異質(zhì)性、多樣性和互動性，也會使人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施效果難于衡量和評估，這必然要求引入科學(xué)的績效管理方法，使人力資源戰(zhàn)略更富操作性、可控性和預(yù)見性，這樣人力資源戰(zhàn)略才能切實(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體績效。我國許多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始探索并實(shí)行人力資源戰(zhàn)略管理，但是對哪種管理模式是適合自己的缺乏清晰認(rèn)識，只停留在運(yùn)用單一競爭戰(zhàn)略理論來套人力資源管理，比如波特為代表的競爭戰(zhàn)

4、略理論正好忽視了人力資源這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的載體。那些正在進(jìn)行戰(zhàn)略管理或?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，對人力資源戰(zhàn)略有敏感地認(rèn)識，但是受客觀經(jīng)營條件地制約（如國有企業(yè)的富余人員過多、專業(yè)技術(shù)人才不足等)，無法找到與自身戰(zhàn)略匹配的管理模式?？梢?，戰(zhàn)略與人力資源的一致性或匹配是人力資源戰(zhàn)略獲取成功的關(guān)鍵。二、人力資源戰(zhàn)略的主要模式1.以競爭為導(dǎo)向的人力資源戰(zhàn)略這是最為簡單的一種模式，這種模式主要側(cè)重對企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境和條件進(jìn)行分析，對人力資源的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行權(quán)衡，找到影響人力資源管理的戰(zhàn)略變量，引入到人力資源管理活動中，從而形成人力資源的戰(zhàn)略決策，并通過現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)（安鴻章，2002;賈旭東，

5、2003年）2.為企業(yè)組織服務(wù)的人力資源戰(zhàn)略這種模式把人力資源管理（HRM)作為組織戰(zhàn)略實(shí)施的保證、組織優(yōu)勢發(fā)揮的基礎(chǔ)、組織文化建設(shè)的依托、組織適應(yīng)性的來源，這種模式側(cè)重人力資源管理對組織戰(zhàn)略的影響(如促進(jìn)組織靈活性和適應(yīng)性的戰(zhàn)略，周海鷹，鄭庚峰，2003)并通過人力資源的功能重組和人力資源開發(fā)和管理的戰(zhàn)略整合來實(shí)現(xiàn)（王壘，2001)國內(nèi)學(xué)者（趙領(lǐng)娣、鞏天雷，2003)突出人力資源的戰(zhàn)略性職能，認(rèn)為人力資源在構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢方面扮演四個(gè)角色：戰(zhàn)略性人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理、轉(zhuǎn)型與變革管理和雇員貢獻(xiàn)管理，其中戰(zhàn)略性人力資源管理是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，通過對人力資源有效地開發(fā)和管

6、理，使之成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的重要推動力，并將人力資源管理職能看作戰(zhàn)略性的經(jīng)營單位，將其它部門作為人力資源管理部門的服務(wù)對象，建立客戶需求為導(dǎo)向的戰(zhàn)略性人力資源管理職能。3.側(cè)重提高人力資本投資效益（HRIR)的人力資源戰(zhàn)略這是一種最大限度利用財(cái)務(wù)金融知識對人力資源的價(jià)值進(jìn)行計(jì)量和管理的模式。企業(yè)對人力資源的投資進(jìn)行立項(xiàng)，利用量本利、現(xiàn)金流量分析法等對人力資源投資經(jīng)營決策進(jìn)行規(guī)劃和控制，通過人力資源的投資收益分析，員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，把人力資源的投入作為激勵(lì)員工的重要措施，并通過風(fēng)險(xiǎn)管理來實(shí)現(xiàn)組織績效提升和員工福利改善的雙贏局面，最終為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略提供有利支持。人力資本

7、投資中的風(fēng)險(xiǎn)主要是決策風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，前者是投資后企業(yè)得不到預(yù)期收益的風(fēng)險(xiǎn)，后者是管理不善造成人力資本效率低下或人才流失的風(fēng)險(xiǎn)（李漢通、李霆，2001)特別是經(jīng)濟(jì)定量模型和金融工具的應(yīng)用（如管理層持股、員工持股、股票期權(quán)計(jì)劃、實(shí)物期權(quán)方法）使人力資源管理更富于戰(zhàn)略特征，這極大地提高了管理者和員工的積極性，使企業(yè)在吸引和激勵(lì)人才方面更具競爭力。4.以人力資源為基礎(chǔ)（RBV)的資源配置戰(zhàn)略該模式突出了人力資源作為企業(yè)內(nèi)部核心能力的作用(Barney,1991；Peteraf1993)認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)的眾多職能戰(zhàn)略中居于首位，其首要作用在于能夠確保和維持企業(yè)的生存和發(fā)展，其次它能夠使人力資源成

8、為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。戰(zhàn)略與人力資源的一致性或匹配是人力資源戰(zhàn)略獲取成功的關(guān)鍵（PatrickMWright2001)人力資源為基礎(chǔ)（RBV)的模式較好地把HRM與競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，解釋了為什么人力資源管理能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。這種模式的主要構(gòu)成部分包括：人力資本儲備(Humancapitalpool)>員工關(guān)系和行為（Employeesrelationshipsandbehaviors)人力資源管理系統(tǒng)（peoplemanagementpractices)或高績效工作系統(tǒng)（HPWS)，企業(yè)通過人力資源管理系統(tǒng)來調(diào)動人力資本儲備，激發(fā)員工的行為，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)，正是這

9、三個(gè)因素的綜合效應(yīng)帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。5.以目標(biāo)為導(dǎo)向（MBO)的人力資源戰(zhàn)略這種模式的基礎(chǔ)是目標(biāo)管理法，它以整個(gè)企業(yè)或組織的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同制定目標(biāo)，特別重視和利用員工對組織的貢獻(xiàn)，通過指導(dǎo)和監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程來提高員工的工作績效，并通過績效反饋來制定績效改進(jìn)計(jì)劃。員工能夠全過程地參與到整個(gè)績效管理的過程中，包括參與目標(biāo)的建立、目標(biāo)實(shí)施的溝通、評價(jià)之后的績效反饋，因而能夠促使員工共同推進(jìn)組織目標(biāo)。它的不足在于只重視短期效益，而對戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實(shí)施缺乏控制；員工與管理者在共同制定目標(biāo)過程中會發(fā)生沖突；員工的注意力集中在目標(biāo)上，但對達(dá)到目標(biāo)所要求的行為不明確；其績效標(biāo)準(zhǔn)因員工

10、不同而不同，沒有相互比較的基礎(chǔ)。以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理模式可以根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形式（財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）、目標(biāo)分解方法、績效評價(jià)和反饋分為如下類。(1)以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評價(jià)模式通過對財(cái)務(wù)會計(jì)指標(biāo)的分解來落實(shí)目標(biāo)是現(xiàn)階段我國企業(yè)普遍采用的人力資源管理方式。根據(jù)會計(jì)利潤評價(jià)經(jīng)營業(yè)績時(shí)，目標(biāo)最底層的分解指標(biāo)僅能落實(shí)到企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)科目上，無法同員工個(gè)體的考核指標(biāo)銜接。財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)致管理者的短期行為、促使管理者利用對會計(jì)信息的壟斷地位將信息優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人業(yè)績。會計(jì)指標(biāo)最大的缺陷在于無法反映員工的工作能力和工作態(tài)度，為彌補(bǔ)單純財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的不足，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合的方式便出現(xiàn)了。但是，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非

11、財(cái)務(wù)指標(biāo)的整合一直是績效管理的難點(diǎn)。(2)以EVA(MVA)為基礎(chǔ)的評價(jià)模式股東財(cái)富最大化目標(biāo)可以通過MVA和EVA這兩大指標(biāo)來量化，以評判企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度及公司高管人員的業(yè)績。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA)代表了扣除了權(quán)益資本成本后能應(yīng)用于公司分配的經(jīng)濟(jì)利潤（MVA是公司的股票總市值與其權(quán)益資本之差)，是一套以價(jià)值增值為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)（張純，2003)它對人力資源戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)在于對招聘、提高、保留關(guān)鍵員工的開支進(jìn)行資本化處理，并將各種經(jīng)營活動歸為一個(gè)目的，即如何增加EVA為多層面和不同部門的管理業(yè)績提供了衡量基準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)EVA企業(yè)需要發(fā)掘核心驅(qū)動力和內(nèi)部資源優(yōu)勢)，確定創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)

12、績指標(biāo)（KPI)，并能將KPI層層落實(shí)，以激勵(lì)員工投入到股東價(jià)值的創(chuàng)造行動中。EVA(MVA)進(jìn)行績效評估的不足在于：過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營結(jié)果的業(yè)績，難于分解到每個(gè)經(jīng)營單位，不能指出影響未來成功的關(guān)鍵驅(qū)動因子和解決問題的方向。單純應(yīng)用EVA(MVA)指標(biāo)難以識別匯集信息的真實(shí)性，不能反映員工創(chuàng)造價(jià)值的過程。EVA(MVA)比其他指標(biāo)更接近企業(yè)真正創(chuàng)造的財(cái)富，但是我國的弱式有效資本市場不能提供計(jì)算員工EVA所需的真實(shí)財(cái)務(wù)信息。(3)以平衡記分卡（BCS)為代表的綜合評價(jià)模式對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效控制的績效評價(jià)的興起為人力資源戰(zhàn)略管理開辟了新的思路。KelvenCross和Richardlynch提出了業(yè)績金

13、字塔模型，它只是按照不同的職能部門自上而下分解戰(zhàn)略目標(biāo)，至下而上反饋構(gòu)成績效目標(biāo)設(shè)定循環(huán)。PobertSKaplan與DavidPNorton的平衡記分卡是最為典型的績效目標(biāo)體系，它把企業(yè)的績效分解為財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長四個(gè)方面的指標(biāo)來引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過員工能力的發(fā)展、績效管理與浮動薪酬以及員工的招聘、篩選和保留這三個(gè)領(lǐng)域的連接，平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的有機(jī)結(jié)合（畢意文，2003)Roger和Wright突出了人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織績效，并通過經(jīng)驗(yàn)研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過會計(jì)和市場表現(xiàn)來衡量組織績效的不足，并提出通過相關(guān)利益者的評價(jià)來建立績效信息市

14、場（PIM)來更好的評估組織績效。他們提出了類似于平衡記分卡的多維權(quán)重績效（MDWP)評價(jià)系統(tǒng)作為評估人力資源戰(zhàn)略的方法。但是，平衡記分卡為代表的綜合績效評價(jià)與人力資源的具體結(jié)合過程中，存在的主要問題是如何平衡各種指標(biāo)：任何單一指標(biāo)的改善都可能建立在對企業(yè)總體價(jià)值的損害基礎(chǔ)上，員工可能只把挑選出的指標(biāo)完成很好，而損害其他指標(biāo)的基礎(chǔ)上，就獲得了較高的薪酬。三、人力資源戰(zhàn)略模式的構(gòu)建鑒于以上各種模式在衡量人員績效上的缺陷和不足，我們認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略以企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)調(diào)整和人力資源管理體系的再設(shè)計(jì)，引入基于戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，以此幫助企業(yè)贏得競爭

15、優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)是以企業(yè)的主要經(jīng)營目標(biāo)（股東財(cái)富最大化）為主、并包括支撐該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績效指標(biāo)、人力資源的需求、員工的滿意度等的一系列目標(biāo)組合，這個(gè)目標(biāo)組合如何實(shí)施并落實(shí)到每位員工，就需要企業(yè)選擇合適的人力資源戰(zhàn)略模式，并借助業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)的戰(zhàn)略管理模式需要通過人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形式、目標(biāo)分解方法、KPI體系、績效評價(jià)和反饋、實(shí)施流程的整合來實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略模式的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解并與人力資源的最佳耦合。首先，我們從企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資本儲備狀況出發(fā)，把與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源需求計(jì)劃和優(yōu)化配置作為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形式，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形式除包含經(jīng)營成果

16、的績效目標(biāo)外，我們引入衡量組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的經(jīng)營能力/潛力的行為目標(biāo)，同時(shí)，為彌補(bǔ)目標(biāo)管理的短期效應(yīng)，我們列入反映企業(yè)戰(zhàn)略長期性的企業(yè)文化和共同愿景目標(biāo)，如圖1?？冃繕?biāo)先至上而下分解為各個(gè)管理層次的績效子目標(biāo)，績效子目標(biāo)又橫向分解為財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長四個(gè)方面的KPI指標(biāo)；經(jīng)營能力/潛力的行為目標(biāo)根據(jù)部門或團(tuán)隊(duì)逐層分解，再根據(jù)崗位的各項(xiàng)具體工作能力、工作態(tài)度和行為規(guī)范橫向細(xì)分，組織和團(tuán)隊(duì)行為指標(biāo)要突出整體協(xié)作能力，個(gè)人行為指標(biāo)突出工作能力和潛力；企業(yè)文化和共同愿景目標(biāo)則是由團(tuán)隊(duì)文化、部門任務(wù)指標(biāo)匯集而成，并最終通過員工個(gè)人的文化素質(zhì)及其工作目標(biāo)的考核來落實(shí)。三個(gè)大方面都是以企業(yè)的戰(zhàn)略

17、核心目標(biāo)為紐帶來提綱挈領(lǐng)，績效目標(biāo)側(cè)重對組織績效的貢獻(xiàn)為紐帶，比如以財(cái)務(wù)為戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)可以選擇權(quán)益收益率等；行為目標(biāo)側(cè)重以引導(dǎo)傳授、學(xué)習(xí)和培養(yǎng)帶動下屬能力的提升為紐帶；企業(yè)文化和愿景目標(biāo)以精神層面的激勵(lì)和文化培育為紐帶。各部門、各職位的績效目標(biāo)應(yīng)從企業(yè)總的戰(zhàn)略開始逐層分解和細(xì)化，并結(jié)合各部門、各個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作內(nèi)容，建立各自的橫向指標(biāo)體系。其中，企業(yè)績效是由總體績效指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)決定的；部門或團(tuán)隊(duì)績效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度和效果決定的；個(gè)人績效主要考察的是員工達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法能否達(dá)到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)；而企業(yè)文化和共同愿景則將組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的績效有機(jī)契合，由此建立的人力資源考核體系才能充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。四、人力資源戰(zhàn)略模式的實(shí)施科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略管理模式重在實(shí)施，這就需要一套人力資源戰(zhàn)略管理的實(shí)施流程，如圖2所示，我們戰(zhàn)略流程從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資本儲備狀況出發(fā)，根據(jù)人才需求預(yù)測確定人力資源規(guī)劃，通過內(nèi)部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略，即提供內(nèi)部發(fā)展機(jī)會還是人才外包或高薪引進(jìn)人才，如果是提供內(nèi)部發(fā)展機(jī)會，就要確定員工的培訓(xùn)需求并實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，并對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。然后，企業(yè)就可以對人力