績(jī)效管理基本理論

1、績(jī)效求助編輯百科名片   績(jī)效績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。目錄中文讀音及基本解釋 1. 基本解釋概述 績(jī)效源自管理 1. 績(jī)效管理 2. 績(jī)效管理的對(duì)象 3. 績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效的作用 1. 一、 達(dá)成目標(biāo) 2. 二、 挖掘問(wèn)題 3. 三、 分配利益 4. 四、 促進(jìn)成長(zhǎng)績(jī)效

2、制定原則 1. 清晰的目標(biāo) 2. 量化的管理標(biāo)準(zhǔn) 3. 良好的職業(yè)化的心態(tài) 4. 與利益、晉升掛鉤 5. 具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性績(jī)效的特點(diǎn) 影響績(jī)效的因素 影響績(jī)效的關(guān)鍵因素 績(jī)效加薪的八個(gè)重要步驟 個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的平衡 1. 個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效失衡的原因 2. 如何平衡個(gè)體與團(tuán)隊(duì)績(jī)效，達(dá)到總體最優(yōu)員工績(jī)效考評(píng)的八個(gè)要點(diǎn) 績(jī)效管理制度診斷 影響績(jī)效的關(guān)鍵態(tài)度 工作績(jī)效 如何進(jìn)行績(jī)效考核 做好績(jī)效需要落實(shí)的問(wèn)題 績(jī)效問(wèn)題解決策略中文讀音及基本解釋 1. 基本解釋概述績(jī)效源自管理 1. 績(jī)效管理 2. 績(jī)效管理的對(duì)象 3. 績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效的作用 1. 一、 達(dá)成目標(biāo) 2. 二、 挖掘問(wèn)題 3.

3、 三、 分配利益 4. 四、 促進(jìn)成長(zhǎng)績(jī)效制定原則 1. 清晰的目標(biāo) 2. 量化的管理標(biāo)準(zhǔn) 3. 良好的職業(yè)化的心態(tài) 4. 與利益、晉升掛鉤 5. 具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性績(jī)效的特點(diǎn)影響績(jī)效的因素影響績(jī)效的關(guān)鍵因素· 績(jī)效加薪的八個(gè)重要步驟· 個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的平衡 1. 個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效失衡的原因 2. 如何平衡個(gè)體與團(tuán)隊(duì)績(jī)效，達(dá)到總體最優(yōu)· 員工績(jī)效考評(píng)的八個(gè)要點(diǎn)· 績(jī)效管理制度診斷· 影響績(jī)效的關(guān)鍵態(tài)度· 工作績(jī)效· 如何進(jìn)行績(jī)效考核· 做好績(jī)效需要落實(shí)的問(wèn)題· 績(jī)效問(wèn)題解決策略展開(kāi)  &

4、#160; 績(jī)效編輯本段中文讀音及基本解釋jì xiào 基本解釋achievement 功績(jī),功效 經(jīng)營(yíng)績(jī)效 破案績(jī)效 編輯本段概述績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。 從字面意思分析，績(jī)效是績(jī)與效的組合。 績(jī)就是業(yè)績(jī)，體現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)，又包括兩部分：目標(biāo)管理（MBO）和職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目    績(jī)效和薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系標(biāo)，個(gè)人要有個(gè)人的目標(biāo)要求，目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希冀的方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者超額完成目標(biāo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)金、提成、效益工資等；職責(zé)要求就是對(duì)員工日常工作的要求，比如業(yè)務(wù)員除了完成銷售目標(biāo)外，還要做新客戶開(kāi)

5、發(fā)、市場(chǎng)分析報(bào)告等工作，對(duì)這些職責(zé)工作也有要求，這個(gè)要求的體現(xiàn)形式就是工資； 效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。效又包括紀(jì)律和品行兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽(yù)和肯定，比如表彰、發(fā)獎(jiǎng)狀/獎(jiǎng)杯等；品行指?jìng)€(gè)人的行為，“小用看業(yè)績(jī)，大用看品行”，只有業(yè)績(jī)突出且品行優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。 編輯本段績(jī)效源自管理績(jī)效，單純從語(yǔ)言學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效包含有成績(jī)和效益的意思。用在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)方面，是指社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；用在公共部門中來(lái)衡量政

6、府活動(dòng)的效果，則是一個(gè)包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。 績(jī)效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。 由此衍生出了績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)    績(jī)效效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。 績(jī)效管理的對(duì)象績(jī)效管理是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，它在實(shí)際操作過(guò)程中很復(fù)雜。績(jī)效管理的對(duì)象是人，人和機(jī)器最大的區(qū)別是，人有思想、有情緒，

7、會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)的波動(dòng)。所以，對(duì)人的投資有兩大特征，第一風(fēng)險(xiǎn)大，第二收益高。 正因?yàn)榭?jī)效管理的對(duì)象特征，在2006年世界經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)的評(píng)估，績(jī)效管理被列為最難的管理難題。 績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效考核包括兩大部分： 1、業(yè)績(jī)考核 2、行為考核 現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。    業(yè)績(jī)考核與行為考核因此，考核員工的業(yè)績(jī)和行為一般分為四種情況，對(duì)這四種情況的員工亦要區(qū)別對(duì)待（右圖）： 1 編輯本段績(jī)效的

8、作用一、 達(dá)成目標(biāo)績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。 二、 挖掘問(wèn)題績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。 三、 分配利益與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資?？?jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。

9、 四、 促進(jìn)成長(zhǎng)績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。 編輯本段績(jī)效制定原則u u 企業(yè)的績(jī)效考核一定要做到公平、公開(kāi)、公正，在達(dá)到這幾點(diǎn)必須遵循以下原理： 清晰的目標(biāo)u u 對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。 量化的管理標(biāo)準(zhǔn)u u 考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時(shí)候企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，淪為走過(guò)場(chǎng)，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。 良好的職業(yè)化的心態(tài)u u 績(jī)效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要

10、求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實(shí)上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。 與利益、晉升掛鉤u 與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。u 具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性u(píng) u 績(jī)效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，其過(guò)程必須為企業(yè)所掌控。 編輯本段績(jī)效的特點(diǎn)它具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。 多因性是指員工的績(jī)效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指?jìng)€(gè)人的天賦、智力、教    績(jī)效育水平等個(gè)人特點(diǎn)）、激勵(lì)（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價(jià)值觀等）、機(jī)會(huì)（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會(huì)）、環(huán)境

11、（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)境等）。 多維性是指需要從多個(gè)不同的方面和維度對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結(jié)果，如在實(shí)際中我們不僅要考慮員工完成產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調(diào)等等方面，綜合性地得到最終評(píng)價(jià)。 動(dòng)態(tài)性：績(jī)效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績(jī)效也會(huì)不斷發(fā)生變化。這涉及到績(jī)效考評(píng)的時(shí)效性問(wèn)題。 編輯本段影響績(jī)效的因素影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。 員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織    績(jī)效的影響因

12、素和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。 在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績(jī)效管理就是通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。 編輯本段影響績(jī)效的關(guān)鍵因素主要有以下五個(gè)方面： 工作者本身

13、的態(tài)度、工作技能、掌握的知識(shí)、IQ、EQ等等；    企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)工作本身的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過(guò)程控制等； 包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法； 工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境； 管理機(jī)制，包括計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵(lì)、反饋等。 其中每一個(gè)具體因素和細(xì)節(jié)都可能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生很大的影響?？刂屏诉@些因素就等于也同時(shí)控制了績(jī)效。管理者的管理目標(biāo)實(shí)質(zhì)上也就是這些影響績(jī)效的因素。 績(jī)效評(píng)估的是結(jié)果的好壞，績(jī)效管理需要探求產(chǎn)生結(jié)果的原因，逆向追蹤績(jī)效因素。根據(jù)對(duì)結(jié)果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當(dāng)其它因素都很穩(wěn)定時(shí)，管理者需要關(guān)注于某一個(gè)特定的因素，

14、因?yàn)檫@個(gè)因素的變化會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對(duì)績(jī)效的影響作用大，管理者就需要關(guān)注和考核哪些因素。 但要注意的是，過(guò)分注重績(jī)效會(huì)使員工也只關(guān)注績(jī)效而不關(guān)注其他東西，這樣的壞處是短期內(nèi)公司會(huì)得到大利益但不利于可持續(xù)發(fā)展，要有大教堂思維的人才能做成大事. 編輯本段績(jī)效加薪的八個(gè)重要步驟步驟一：確定績(jī)效加薪的預(yù)算。假設(shè)公司對(duì)加薪的預(yù)算率為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬(wàn)，則    企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)8%的加薪預(yù)算是160萬(wàn)。 步驟二：匯總員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績(jī)效等級(jí)中的百分比例。假設(shè)績(jī)效等級(jí)比例為：優(yōu)秀50%（A等）、良好40%（B等）、合格3

15、0%（C等）、不合格10%（D等）。 步驟三：根據(jù)公司的實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比率取值范圍的百分比。假設(shè)上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%.（薪資對(duì)比率低于25%的為下分位，薪資對(duì)比率在26%50%范圍內(nèi)的為中分位，薪資對(duì)比率在51%75%范圍的為高分位，薪資對(duì)比率超過(guò)76%的為上分位） 步驟四：將員工績(jī)效等級(jí)的分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績(jī)效矩陣圖1.所有紅色單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們

16、的績(jī)效等級(jí)為A并且薪資對(duì)比率處于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理） 步驟五：假設(shè)績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元格中的員工基本薪資增長(zhǎng)圖表所示，考|試/大即處于C1方格中績(jī)效評(píng)估等級(jí)為C等且薪資對(duì)比率為上分位的員工績(jī)效加薪為1X；處于C2方格中的員工績(jī)效加薪為1.2X；處于C3方格中的員工績(jī)效加薪為1.4X；處于C4方格中的員工績(jī)效加薪為1.6X；加入收藏其余績(jī)效等級(jí)為B等、A等如圖表4所示，績(jī)效等級(jí)為D的不予績(jī)效加薪。 步驟六：將圖表中（紅色）各單元格中的員工分布比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績(jī)效加薪的百分比，形成績(jī)效矩陣圖。 步驟七：將圖表中所有單元格中數(shù)字相加和為8%

17、，8%即公司績(jī)效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用X的值來(lái)計(jì)算不同績(jī)效等級(jí)員工的基本薪資調(diào)整的百分比。 步驟八：根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運(yùn)用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門的績(jī)效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。 由于績(jī)效加薪是永久性的增加，如果每年都實(shí)施績(jī)效加薪，這樣會(huì)不斷增加企業(yè)的薪酬成本。于是很多企業(yè)選擇了一次性績(jī)效獎(jiǎng)金的方式。一次性績(jī)效獎(jiǎng)金不僅可以避免企業(yè)薪酬成本的不斷增長(zhǎng)，而且還可以有效地解決薪資對(duì)比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問(wèn)題，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍。實(shí)踐中，很多企業(yè)都采取績(jī)效加薪和一次性績(jī)效獎(jiǎng)金交替使用。對(duì)于處在

18、初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期的企業(yè)較多采用績(jī)效加薪的方式；考|試/大而對(duì)于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績(jī)效獎(jiǎng)金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時(shí)候，就是交替使用的最佳時(shí)機(jī)。 編輯本段個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的平衡企業(yè)在推行績(jī)效管理的時(shí)候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績(jī)效就一定會(huì)提升，個(gè)人績(jī)效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績(jī)效呢。實(shí)際上，很多企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個(gè)員工的績(jī)效都不錯(cuò)，但企業(yè)的績(jī)效卻沒(méi)有提升甚至是下降了”。這個(gè)問(wèn)題是績(jī)效管理中的核心問(wèn)題之一，“團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的差異”。 績(jī)效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從

19、理論上講，各部門、員工績(jī)效的總和就構(gòu)成企業(yè)績(jī)效，員工個(gè)人的績(jī)效最優(yōu)，就應(yīng)該會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績(jī)效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，是什么原因造成了個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的失衡？ 個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效失衡的原因過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性 當(dāng)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人目標(biāo)的明確性時(shí)，往往會(huì)促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績(jī)效。 為了目標(biāo)明確，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽(tīng)客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無(wú)缺項(xiàng)，缺一項(xiàng)扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無(wú)法準(zhǔn)確地知道通過(guò)客

20、服人員接聽(tīng)電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實(shí)際問(wèn)題，對(duì)客戶的忠誠(chéng)度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過(guò)程當(dāng)中，也可能是，客服人員對(duì)客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對(duì)公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。 過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性 企業(yè)在績(jī)效計(jì)劃制定時(shí)總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照?qǐng)?zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對(duì)工作進(jìn)行把控。但是實(shí)際工作中，有計(jì)劃但更有變化，目標(biāo)無(wú)法彈性設(shè)計(jì)時(shí)，往往會(huì)使員工不去做額外的努力。 以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對(duì)規(guī)

21、范的績(jī)效考核辦法。目標(biāo)也是層層分解到部門和個(gè)人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因?yàn)榘垂緦?shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶，如果不接單對(duì)企業(yè)的影響會(huì)很大?？稍谟唵卧u(píng)估時(shí)，生產(chǎn)部和采購(gòu)部說(shuō)什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會(huì)被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過(guò)極大的努力，后來(lái)也按時(shí)完成了訂單。 過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人 過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解到個(gè)人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無(wú)法實(shí)現(xiàn)，集體智慧難

22、以發(fā)揮作用。 曾經(jīng)有學(xué)者通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤(rùn)最大化，會(huì)讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會(huì)減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對(duì)個(gè)人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計(jì)人員，也更多的需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作實(shí)現(xiàn)任務(wù)，而不是個(gè)人英雄主義式的。在這樣的一個(gè)背景下，如果企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要到個(gè)人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體現(xiàn)在員工的每項(xiàng)工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說(shuō)通過(guò)集體而不是個(gè)人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個(gè)人績(jī)效高而整體績(jī)效低的現(xiàn)象。比如說(shuō)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的工作，

23、可能每個(gè)人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計(jì)，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)面向的問(wèn)題不一定是通過(guò)每個(gè)人的集合就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實(shí)現(xiàn)“性價(jià)比”的最優(yōu)。 企業(yè)過(guò)于依賴目標(biāo) 企業(yè)過(guò)于依賴目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工總是強(qiáng)調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭(zhēng)取給自己和屬下設(shè)置更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取的業(yè)績(jī)。 如何平衡個(gè)體與團(tuán)隊(duì)績(jī)效，達(dá)到總體最優(yōu)目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下 目標(biāo)在分解的時(shí)候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過(guò)程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確

24、實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實(shí)下去。如上面提到的交貨期問(wèn)題，目標(biāo)的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責(zé)角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時(shí)保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來(lái)，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人”的問(wèn)題，讓企業(yè)中的每個(gè)人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來(lái)。 指標(biāo)設(shè)定：上緊下松 指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，越是高層越能體現(xiàn)總體績(jī)效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說(shuō)是硬性的，因?yàn)樗麄児ぷ鞯漠a(chǎn)出就應(yīng)該是最終的

25、結(jié)果。但是對(duì)于有些基層員工，他們的工作沒(méi)有明確可見(jiàn)的結(jié)果，相對(duì)而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對(duì)公司而言更有意義。這樣對(duì)于這類的基層員工，對(duì)他們的評(píng)估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合。這樣就可以解決“過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)明確性”問(wèn)題，通過(guò)定量與定性的結(jié)合，鼓勵(lì)員工的長(zhǎng)期行為，鼓勵(lì)員工的額外勞動(dòng)。 結(jié)果評(píng)估：計(jì)劃與總結(jié)相結(jié)合 在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會(huì)有什么樣的結(jié)果。但在實(shí)際的工作中，我們很難會(huì)預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒(méi)有列入績(jī)效計(jì)劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)生產(chǎn)

26、的實(shí)際情況需要改進(jìn)，但是這項(xiàng)工作沒(méi)有列入當(dāng)期的績(jī)效計(jì)劃中，員工不做，而只能放入下一個(gè)考核周期。所以績(jī)效評(píng)估時(shí)，可以是事前計(jì)劃與事后總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計(jì)劃的工作不做的問(wèn)題。 結(jié)果計(jì)算：個(gè)體與團(tuán)隊(duì)掛鉤 團(tuán)隊(duì)的良好績(jī)效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)人的績(jī)效都是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實(shí)現(xiàn)總體績(jī)效的提升。個(gè)人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀才能實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。所以，企業(yè)在制定績(jī)效考核政策時(shí)，對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個(gè)人績(jī)效成績(jī)與部門績(jī)效成績(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進(jìn)部門內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工對(duì)本部門的

27、責(zé)任心和榮譽(yù)感，另一方面，也能保證部門績(jī)效考核結(jié)果與員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的一致性。 結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤 大河沒(méi)水小河干，可以將企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金的總額與企業(yè)的整體績(jī)效掛鉤，企業(yè)的整體績(jī)效好，發(fā)給員工的總的績(jī)效獎(jiǎng)金就多，反之亦然。 通過(guò)上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的差異”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的平衡，避免“員工績(jī)效好，企業(yè)未得利”的尷尬。 編輯本段員工績(jī)效考評(píng)的八個(gè)要點(diǎn)要點(diǎn)之一：完整理解績(jī)效考評(píng)內(nèi)容 在我國(guó)企業(yè)管理過(guò)程中中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯(cuò)誤地認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查評(píng)定。這是直接從字面上理解“績(jī)效考評(píng)”所引致的偏頗。實(shí)際上，績(jī)效考評(píng)是

28、指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過(guò)程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容： 員工的工作結(jié)果，即國(guó)外所謂的“任務(wù)績(jī)效（Task Performance）”；員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的行為，即國(guó)外所謂的“周邊績(jī)效，或者關(guān)系績(jī)效（Contextual Performance）” 任務(wù)績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績(jī)效就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有

29、的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績(jī)效應(yīng)該是績(jī)效考評(píng)最基本的組成部分。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考評(píng)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考量評(píng)估。 周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績(jī)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過(guò)程中，并沒(méi)有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來(lái)考評(píng)，這個(gè)員工的績(jī)效至少不能算好。對(duì)周邊績(jī)效的考評(píng)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 目前，越來(lái)越多的企業(yè)在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部

30、分。當(dāng)然，在對(duì)每一類人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來(lái)說(shuō)，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績(jī)效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績(jī)效”。 要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 通常我們所見(jiàn)到的績(jī)效考評(píng)一級(jí)指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考評(píng)內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級(jí)指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問(wèn)題，僅舉一例，說(shuō)明考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計(jì)對(duì)管理人員考評(píng)二級(jí)指標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考評(píng)指標(biāo)體

31、系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問(wèn)題的能力等等?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)去考評(píng)員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評(píng)方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級(jí)指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢(shì)必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評(píng)過(guò)程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無(wú)它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績(jī)”中進(jìn)行考評(píng)呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績(jī)”的二級(jí)指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評(píng)而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身

32、的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對(duì)“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績(jī)效考評(píng)工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。 要點(diǎn)之三：合理確定績(jī)效考評(píng)周期 所謂考評(píng)的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考評(píng)。這與考評(píng)的目的和被考評(píng)職位有關(guān)系。如果考評(píng)的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考評(píng)的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致；而如果考評(píng)是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評(píng)周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致； 事實(shí)上，績(jī)效考評(píng)周期還與考評(píng)指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的

33、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也需要不同的考評(píng)周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，可能需要較短的考評(píng)周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評(píng)，恐怕就只能憑主觀感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評(píng)，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長(zhǎng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢(shì)或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為考評(píng)時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，

34、一般沒(méi)有將任務(wù)績(jī)效考評(píng)和周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分開(kāi)設(shè)定考評(píng)周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評(píng)周期后，對(duì)周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢(shì)判斷。 要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績(jī)效考評(píng)維度 在考評(píng)中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)才算科學(xué)的問(wèn)題?，F(xiàn)在，比較流行的是采用360度考評(píng)。所謂360度考評(píng)就是“立體”考評(píng)，即從與被考評(píng)者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考量評(píng)估，通常包括被考評(píng)者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考評(píng)和直接上級(jí)考評(píng)。但是，如果對(duì)公司的所有職位都采用360度評(píng)價(jià)，勢(shì)必加大考評(píng)工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級(jí)考評(píng)，比如董事會(huì)或總公司相關(guān)部門。企業(yè)

35、中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績(jī)效考評(píng)工作的關(guān)鍵，因此，為了樹(shù)立示范和實(shí)現(xiàn)考評(píng)的公平公正，這一層次的考評(píng)適宜采取360度考評(píng)。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請(qǐng)外部同行專家鑒定考評(píng)）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評(píng)和直接主管考評(píng)相結(jié)合為宜。 要點(diǎn)之五：清晰界定績(jī)效考評(píng)重點(diǎn) 員工績(jī)效考評(píng)的根本目的是通過(guò)對(duì)員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和工作潛力等的正確評(píng)價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 員工績(jī)效考評(píng)的具體目的決定著考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)重點(diǎn)的差異 要點(diǎn)

36、之六：認(rèn)真組織績(jī)效考評(píng)面談 我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，大多忽視了考評(píng)面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評(píng)結(jié)束，將考評(píng)結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考評(píng)時(shí)轟轟列烈，考評(píng)完后相安無(wú)事，結(jié)果誰(shuí)也不知道，考評(píng)純粹成了走過(guò)場(chǎng)。殊不知考評(píng)面談是考評(píng)結(jié)果反饋和營(yíng)造考評(píng)氛圍十分重要的一種方式。 一般而言，績(jī)效考評(píng)面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評(píng)價(jià)。 面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。在我看來(lái)，考評(píng)面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的： （1）雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法； （2）指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在； （3）辯明被考評(píng)者的不足與努力方向；

37、 （4）共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考評(píng)者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考評(píng)者感覺(jué)輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。 實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問(wèn)題： （1）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛； （2）明確說(shuō)明這次面談的目的； （3）根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由； （4）充分利用角色換位和聆聽(tīng)技巧； （5）避免算舊賬； （6）不要說(shuō)教； （7）先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)； （8）讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)； （9）該結(jié)束的時(shí)候（比如被考

38、評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。 面談結(jié)束以后，必須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià)，作為將來(lái)改進(jìn)面談的依據(jù)。面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問(wèn)題： （1）此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？ （2）下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？ （3）有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？ （4）此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？ （5）面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？ （6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？ （7）自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？ （8）此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？ 需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效考評(píng)本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)面談后考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里

39、存在這樣的現(xiàn)象：考評(píng)活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考評(píng)結(jié)果出來(lái)后便悄無(wú)聲息，無(wú)論員工績(jī)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考評(píng)最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，是考評(píng)目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考評(píng)活動(dòng)有效性的一塊試金石。 要點(diǎn)之七：修正完善績(jī)效考評(píng)方法 企業(yè)績(jī)效考評(píng)過(guò)程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問(wèn)題是關(guān)于周邊績(jī)效考評(píng)容易出現(xiàn)居中趨勢(shì)，難分優(yōu)劣。周邊績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開(kāi)的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考評(píng)確實(shí)困難不小。 為了避免在周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義

40、和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考評(píng)程序和方法上想辦法。 結(jié)合考評(píng)實(shí)際，在考評(píng)程序和方法上可以這樣操作： （1）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考評(píng)“隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考評(píng)），綜合強(qiáng)制排出名次； （2）將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評(píng)指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次； （3）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考評(píng)排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考評(píng)排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象?？荚u(píng)面談的重點(diǎn)也是上述對(duì)象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（

41、比如相臨兩次考評(píng)結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，而且簡(jiǎn)化了績(jī)效考評(píng)的工作量。 要點(diǎn)之八：不斷營(yíng)造績(jī)效考評(píng)氛圍 員工績(jī)效考評(píng)決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過(guò)績(jī)效考評(píng)的企業(yè)，后來(lái)都半途而廢，再后來(lái)就變成走過(guò)場(chǎng)了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評(píng)實(shí)在不好做，要達(dá)到公開(kāi)、公平、公正就更難；二是考評(píng)是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績(jī)效考評(píng)的意義。 其實(shí)，科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在

42、： （1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性； （2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員； （3） 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題； （4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃； （5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理?？梢?jiàn)，問(wèn)題不在于企業(yè)或員工需不需要績(jī)效考評(píng)，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績(jī)效考評(píng)，員工規(guī)劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績(jī)效考評(píng)。 問(wèn)題的關(guān)鍵是如何做好績(jī)效考評(píng)。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績(jī)效考評(píng)的法寶是堅(jiān)持考評(píng)，不斷完善和修正考評(píng)方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評(píng)的內(nèi)容，營(yíng)造協(xié)調(diào)和諧的考評(píng)氛圍。 具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然

43、而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過(guò)程中，應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見(jiàn)，對(duì)考評(píng)方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評(píng)工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會(huì)產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開(kāi)、公平和公正地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長(zhǎng)此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評(píng)氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來(lái)的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績(jī)效考評(píng)的開(kāi)展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過(guò)程，決不能

44、畢其功于一役。 編輯本段績(jī)效管理制度診斷以人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合企業(yè)管理制度規(guī)范來(lái)制定績(jī)效管理制度和實(shí)施方案 對(duì)績(jī)效管理功能地位、組織設(shè)置、職責(zé)范圍、工作分工以及參與評(píng)議人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出規(guī)定 明確規(guī)定績(jī)效管理的目標(biāo)程序和步驟，以及對(duì)各類人員考評(píng)方法、依據(jù)做出明細(xì)解釋 詳細(xì)說(shuō)明績(jī)效考評(píng)的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評(píng)程序 對(duì)考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用以及與之配套的人力資源薪酬、獎(jiǎng)懲、人事異動(dòng)等作出相關(guān)規(guī)定 對(duì)各職能部門月、季、半年、年度報(bào)告和總結(jié)及員工申訴等做出明確的規(guī)定 在具體制訂績(jī)效管理文件中為了避免“推而不動(dòng)、停滯 不前”狀況，會(huì)讓員工充分參與和提供建議 為了便于操作和準(zhǔn)確性

45、，對(duì)考評(píng)指標(biāo)盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標(biāo) 在考評(píng)結(jié)果向被考評(píng)者做出反饋時(shí)，強(qiáng)調(diào)透明度、清晰性與客觀性 在考評(píng)與結(jié)果運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)去的評(píng)價(jià)目的是如何改善和把握現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而不是“抓住昨天不放” 編輯本段影響績(jī)效的關(guān)鍵態(tài)度能力和經(jīng)驗(yàn)高，創(chuàng)造的績(jī)效也會(huì)高。這是很多人資部門在進(jìn)行招聘時(shí)遵循的規(guī)則。但如果深入研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此。高能力、低績(jī)效的例子屢見(jiàn)不鮮。其中，態(tài)度成為影響績(jī)效的關(guān)鍵因素。 在冰山理論中將員工的素質(zhì)可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據(jù)很小的比例，其中包括知識(shí)、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺(jué)的能力，例如職業(yè)態(tài)度、道德、意識(shí)等等。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，真正影響

46、績(jī)效的，恰恰是這些隱性的部分。 顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過(guò)學(xué)歷證明、資質(zhì)證明等等，一張張證書或試卷的分?jǐn)?shù)就比較容易判斷出一個(gè)人的知識(shí)和能力，這也是目前人資部門在選拔人才時(shí)常用的手段。實(shí)際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因?yàn)檫@些顯性能力可以在短期內(nèi)帶來(lái)效果，另一方面培養(yǎng)起來(lái)比較容易。相比之下，隱性的素質(zhì)就很難被發(fā)覺(jué)，也更難改變。因此很多時(shí)候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績(jī)效低的情況發(fā)生。 例如在銷售部門中，很多人認(rèn)為掌握銷售技巧就能帶來(lái)更多的訂單，把銷售技巧當(dāng)成致勝的法寶。人資招聘時(shí)也更樂(lè)于招聘一些能言會(huì)道、懂得推銷的人。但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的考核發(fā)現(xiàn)，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績(jī)效的結(jié)果也有較大的差異，那些對(duì)待工作態(tài)度積極、為人誠(chéng)懇、有服務(wù)意識(shí)的銷售人員，成交量往往較高，業(yè)績(jī)最好。這時(shí)影響極小的所有因素中，銷售技巧所占