決策講義課件

1、第四章第四章 決策決策第四章第四章 決策決策決策理論的演進(jìn)v 1 1、古典決策理論、古典決策理論v 決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。v主要內(nèi)容觀點(diǎn)：主要內(nèi)容觀點(diǎn)：v（1 1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，充分了解備選方案的情況，決策者是的信息情報(bào)，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。v（2 2）決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組）決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組織體系?？楏w系。v（3 3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。）

2、決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。2、行為決策理論v（2020世紀(jì)世紀(jì)5050年代以后）年代以后）v西蒙為代表人物西蒙為代表人物管理決策新科學(xué)管理決策新科學(xué)v主要觀點(diǎn)：主要觀點(diǎn)：v（1 1）決策就是管理，管理過(guò)程就是決策過(guò)程。）決策就是管理，管理過(guò)程就是決策過(guò)程。v三個(gè)階段：三個(gè)階段： 情報(bào)收集情報(bào)收集擬定方案擬定方案選擇方案選擇方案西蒙與決策學(xué)派v美國(guó)管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行美國(guó)管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面都有為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于較

3、深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于19431943年獲得年獲得博士學(xué)位。他由于博士學(xué)位。他由于“對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究創(chuàng)性研究”而獲得而獲得19781978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。v西蒙學(xué)識(shí)廣博，是現(xiàn)今很多重要學(xué)術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人之一，西蒙學(xué)識(shí)廣博，是現(xiàn)今很多重要學(xué)術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人之一，他創(chuàng)造了術(shù)語(yǔ)他創(chuàng)造了術(shù)語(yǔ)“有限理性有限理性”（Bounded rationality）和）和“滿意度滿意度”（satisficing。v棒球拍和棒球一共是1.10元，棒球拍比棒球貴0.1元錢，那么棒球多少錢？v（1 1）有限理性：決策者的理性限制包括）有

4、限理性：決策者的理性限制包括知識(shí)有限、預(yù)見能力有限和設(shè)計(jì)能力有知識(shí)有限、預(yù)見能力有限和設(shè)計(jì)能力有限。限。v理性限制的克服：決策權(quán)力下放、組織理性限制的克服：決策權(quán)力下放、組織民主決策、民主決策、通用公司的通用公司的“全員決策全員決策”管理制管理制度度v1981年年4月，杰克威爾士接任美國(guó)通用電氣公司總裁。威月，杰克威爾士接任美國(guó)通用電氣公司總裁。威爾士深知，經(jīng)營(yíng)這樣一家規(guī)模龐大、產(chǎn)品分散的公司，必須爾士深知，經(jīng)營(yíng)這樣一家規(guī)模龐大、產(chǎn)品分散的公司，必須采用一種嶄新的經(jīng)營(yíng)觀念，才能保證公司銷售額和利潤(rùn)的高采用一種嶄新的經(jīng)營(yíng)觀念，才能保證公司銷售額和利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)。他認(rèn)為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少

5、，速增長(zhǎng)。他認(rèn)為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，他決定實(shí)行為此，他決定實(shí)行“全員決策全員決策”制度，使那些平時(shí)絕少制度，使那些平時(shí)絕少有機(jī)會(huì)互相交流、按鐘點(diǎn)上班的工人、中層管理人員以及工有機(jī)會(huì)互相交流、按鐘點(diǎn)上班的工人、中層管理人員以及工會(huì)領(lǐng)袖等，都能被邀請(qǐng)出席決策討論會(huì)，與會(huì)者彼此平等，會(huì)領(lǐng)袖等，都能被邀請(qǐng)出席決策討論會(huì)，與會(huì)者彼此平等，各抒已風(fēng)。各抒已風(fēng)?！叭珕T決策全員決策”的深入開展，沉重地打擊了公司中的深入開展，沉重地打擊了公司中的官僚主義弊端，諸如為添置一面小鏡子

6、也要蓋的官僚主義弊端，諸如為添置一面小鏡子也要蓋10個(gè)圖章等個(gè)圖章等許多人為的繁瑣程序。實(shí)行許多人為的繁瑣程序。實(shí)行“全員決策全員決策”，更為重要的是對(duì)，更為重要的是對(duì)全體員工產(chǎn)生了心理作用，增強(qiáng)了他們對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的參與意全體員工產(chǎn)生了心理作用，增強(qiáng)了他們對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的參與意見，使他們的積極性得到很大激發(fā)，渴望提出合理建議以改見，使他們的積極性得到很大激發(fā)，渴望提出合理建議以改進(jìn)工作。進(jìn)工作。威爾士大膽地進(jìn)行改革，推動(dòng)了公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣威爾士大膽地進(jìn)行改革，推動(dòng)了公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展，被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。的情況下取得巨大進(jìn)展，被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。通用電氣

7、公司從通用電氣公司從1980年到年到1990年，公司利潤(rùn)從每年年，公司利潤(rùn)從每年15億美億美元增到元增到43億美元，增長(zhǎng)率達(dá)億美元，增長(zhǎng)率達(dá)11。 v（2 2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：v人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時(shí)間及可利用資源的限覺上偏差的影響；決策時(shí)間及可利用資源的限制等。制等。v（3 3）風(fēng)險(xiǎn)型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決）風(fēng)險(xiǎn)型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的

8、方案，策者厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能會(huì)帶來(lái)可觀的收益。盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能會(huì)帶來(lái)可觀的收益。v（4 4）重視決策者的作用）重視決策者的作用v以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強(qiáng)迫命令；依以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強(qiáng)迫命令；依賴和培養(yǎng)下級(jí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。賴和培養(yǎng)下級(jí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。3. 當(dāng)代決策理論v主要觀點(diǎn)：主要觀點(diǎn)：v（1 1）決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，決策程序就是）決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，決策程序就是整個(gè)管理過(guò)程。整個(gè)管理過(guò)程。v（2 2）決策過(guò)程：）決策過(guò)程：v分析內(nèi)外環(huán)境，識(shí)別機(jī)會(huì)分析內(nèi)外環(huán)境，識(shí)別機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定目標(biāo)擬定擬定可行方案可行方案評(píng)估備選方案評(píng)估備選

9、方案作業(yè)決定作業(yè)決定選選擇實(shí)施戰(zhàn)略擇實(shí)施戰(zhàn)略檢查、監(jiān)督評(píng)估檢查、監(jiān)督評(píng)估v（3 3）廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、計(jì)算機(jī)行為科學(xué)）廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、計(jì)算機(jī)行為科學(xué)的有關(guān)理論。的有關(guān)理論。v管理學(xué)者西斯克認(rèn)為“計(jì)劃工作在管理職能中處于首位，是評(píng)價(jià)有關(guān)信息資料，預(yù)估未來(lái)的可能發(fā)展，擬定行動(dòng)方案的建議說(shuō)明的過(guò)程，決策是這個(gè)過(guò)程中的一項(xiàng)活動(dòng)。” v西蒙為代表的決策學(xué)派認(rèn)為管理就是決策，計(jì)劃是決策的一部分 貫穿管理始終的紅線：決策 2. 決策的5要素： v決策者決策者v決策目標(biāo)決策目標(biāo)v信息情報(bào)信息情報(bào) v擬選方案擬選方案v決策結(jié)果決策結(jié)果二、決策的重要性v1 1、決策是主管人員的首要工作，貫穿于管、決策是

10、主管人員的首要工作，貫穿于管理過(guò)程始終；理過(guò)程始終；v2 2、決策能力決定管理者水平高低；、決策能力決定管理者水平高低；v3 3、決策關(guān)系到組織生存與發(fā)展；、決策關(guān)系到組織生存與發(fā)展；v4 4、科學(xué)、快速、準(zhǔn)確的決策是整個(gè)社會(huì)對(duì)、科學(xué)、快速、準(zhǔn)確的決策是整個(gè)社會(huì)對(duì)決策理論的強(qiáng)烈需求。決策理論的強(qiáng)烈需求。 n史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起為止唯一經(jīng)歷了大起大落大落又又大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企業(yè)家。業(yè)家。n史玉柱集史玉柱集“中國(guó)最成功的企業(yè)中國(guó)最成功的企業(yè)家家”、“中國(guó)最著名的失敗者中國(guó)最著名的失敗者” ” “中國(guó)最著名的東山

11、再起者中國(guó)最著名的東山再起者”三三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生活的標(biāo)本?；畹臉?biāo)本。v1991年，史玉柱成立巨人公司。年，史玉柱成立巨人公司。v1995年，史玉柱被年，史玉柱被福布斯福布斯列為內(nèi)地富豪第列為內(nèi)地富豪第8位位v1994年年初，巨人大廈動(dòng)工，計(jì)劃年年初，巨人大廈動(dòng)工，計(jì)劃3年完工。年完工。同年史玉柱當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。同年史玉柱當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。v1997年年初，巨人大廈未按期完工，只建至地年年初，巨人大廈未按期完工，只建至地面三層的巨人大廈停工巨人集團(tuán)已名存實(shí)亡，面三層的巨人大廈停工巨人集團(tuán)已名存實(shí)亡，但一直未申請(qǐng)破產(chǎn)。但一直未申請(qǐng)破產(chǎn)。v

12、2000年，史玉柱再度創(chuàng)業(yè)，開展年，史玉柱再度創(chuàng)業(yè)，開展“腦白金腦白金”業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)v2009年年3月月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以柱以15億美元居億美元居468位，在大陸位居位，在大陸位居14位位v2013年年4月月9日，巨人網(wǎng)絡(luò)宣布史玉柱因個(gè)人原日，巨人網(wǎng)絡(luò)宣布史玉柱因個(gè)人原因辭去因辭去CEO一職一職 n巨人網(wǎng)絡(luò)于巨人網(wǎng)絡(luò)于20072007年年1111月月1 1日晚在日晚在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市，美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市，成為第五家登陸美國(guó)資本市場(chǎng)的成為第五家登陸美國(guó)資本市場(chǎng)的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)商。中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)商。n史玉柱史玉柱1111月月2 2

13、日對(duì)記者表示日對(duì)記者表示“巨巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所上市，造就人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所上市，造就了了2121位億萬(wàn)富翁，位億萬(wàn)富翁，186186位百萬(wàn)富位百萬(wàn)富翁。翁?！眓其本人資產(chǎn)目前越其本人資產(chǎn)目前越400400億億史玉柱傳奇 兩個(gè)兩個(gè)“敗筆敗筆”從輝煌走向低估從輝煌走向低估n耗資耗資1212億元巨人大廈的開發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典億元巨人大廈的開發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從19941994年年2 2月動(dòng)工到月動(dòng)工到19961996年年7 7月，史玉

14、柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢的月，史玉柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。n進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個(gè)生進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個(gè)生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧80008000萬(wàn)元。萬(wàn)元。 對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)：對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)：是決策失誤，投資重大失誤，其主是決策失誤，投資重大失誤，其主因便是樓高因便是樓高7070層、涉及資金層、涉及資金1212億的億的巨人大廈。巨人大廈。巨人的困境巨人的困境 管理的核心是決策，正確的管理的核心是決策，正確的決策決

15、勝千里；錯(cuò)誤的決策南決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。轅北轍。 管理中一個(gè)錯(cuò)誤的決策，是管理中一個(gè)錯(cuò)誤的決策，是100100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救的！個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救的！案例啟示案例啟示v戰(zhàn)略戰(zhàn)略：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉及組織全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的、方向性的決策。風(fēng)及組織全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的、方向性的決策。風(fēng)險(xiǎn)大。一般需要長(zhǎng)時(shí)間才可看出決策結(jié)果，險(xiǎn)大。一般需要長(zhǎng)時(shí)間才可看出決策結(jié)果，所需解決問(wèn)題復(fù)雜，環(huán)境變動(dòng)較大，并不過(guò)所需解決問(wèn)題復(fù)雜，環(huán)境變動(dòng)較大，并不過(guò)分依賴數(shù)學(xué)模式和技術(shù)，定性定量并重，對(duì)分依賴數(shù)學(xué)模式和技術(shù)，定性定量并重，對(duì)決策者的洞察力和判斷力要求高。決策者的

16、洞察力和判斷力要求高。v戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)術(shù)：又稱管理決策。是組織內(nèi)部范圍貫徹又稱管理決策。是組織內(nèi)部范圍貫徹執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策過(guò)程的具體決策。執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策過(guò)程的具體決策。不直接決定組織命運(yùn)，但會(huì)影響組織目標(biāo)的不直接決定組織命運(yùn)，但會(huì)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和工作銷量的高低。實(shí)現(xiàn)和工作銷量的高低。v業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：又稱執(zhí)行性決策。是日常工作中為了又稱執(zhí)行性決策。是日常工作中為了提高生產(chǎn)效率，工作效率所做的決策。涉及提高生產(chǎn)效率，工作效率所做的決策。涉及范圍小，只對(duì)局部產(chǎn)生影響。范圍小，只對(duì)局部產(chǎn)生影響。 v追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)

17、容或方式的重新調(diào)整。隨著初始決策的實(shí)施，組內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點(diǎn)決策。蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點(diǎn)決策。 決決策策類類型型問(wèn)問(wèn)題題性性質(zhì)質(zhì)組組織織層層次次決策制定技術(shù)決策制定技術(shù)舉舉 例例傳統(tǒng)式傳統(tǒng)式現(xiàn)代式現(xiàn)代式程序化程序化例行例行問(wèn)題問(wèn)題下下層層1 1慣例慣例2 2標(biāo)準(zhǔn)操標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程作規(guī)程3 3明確規(guī)明確規(guī)定的信息定的信息通道通道1 1運(yùn)籌學(xué)運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析模型模型2. 2. 計(jì)算機(jī)計(jì)算機(jī)模擬模擬3 3管理信管理信息系統(tǒng)息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單

18、企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申大學(xué)：處理入學(xué)申請(qǐng)請(qǐng)醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人人政府：利用國(guó)產(chǎn)汽政府：利用國(guó)產(chǎn)汽車車非程序非程序化化例外例外問(wèn)題問(wèn)題上上層層1 1判斷、直判斷、直覺和創(chuàng)造性覺和創(chuàng)造性2 2主觀概率主觀概率法法3 3經(jīng)理的遴經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)選和培訓(xùn)1 1培訓(xùn)決策培訓(xùn)決策者者2 2編制人工編制人工智能程序智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施設(shè)施醫(yī)院：對(duì)地方疾病采醫(yī)院：對(duì)地方疾病采取措施取措施政府：解決通貨膨脹政府：解決通貨膨脹問(wèn)題問(wèn)題非程序化決策非程序化決策程序化決策程序化決策不良結(jié)構(gòu)的問(wèn)題不良結(jié)構(gòu)的問(wèn)題高層管理基層管理基層管

19、理結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題問(wèn)題類型、決策類型與組織類型問(wèn)題類型、決策類型與組織類型群體決策的優(yōu)點(diǎn)群體決策的優(yōu)點(diǎn) 1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔郏瑧?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。v2）群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。v3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。v4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。v5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。群體決策的缺點(diǎn)群體決策的缺點(diǎn)v1）速度、效率可能低下 v2）有可能為個(gè)人或子群體所左右（從眾現(xiàn)象）v3）很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo) 群體決策的特殊行為群體決策的特殊行為v1、從眾現(xiàn)象v2

20、、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移 責(zé)任分?jǐn)偧僬f(shuō) 領(lǐng)導(dǎo)的作用 社會(huì)比較作用 盲目自信和樂觀羊群效應(yīng)羊群效應(yīng)v羊群行為也可以稱為群體心理，社會(huì)壓力，傳染（contagion）等，最早是股票投資中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要是指投資者在交易過(guò)程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們?cè)谀扯螘r(shí)期內(nèi)買賣相同的股票。在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過(guò)去，第二只、第三只也會(huì)跟著跳過(guò)去；這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”，也稱“從眾心理”。v羊群效應(yīng)也是管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見現(xiàn)象。它是指由于對(duì)信息不充分的和缺乏了

21、解，投資者很難對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過(guò)觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為。“羊群效應(yīng)”是由個(gè)人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制群體決策的改進(jìn)群體決策的改進(jìn)v1、知識(shí)結(jié)構(gòu)上的互補(bǔ)v2、性格、氣質(zhì)和決策風(fēng)格上的互補(bǔ)v3、年齡、性別、所處階層的合理分布v4、控制決策群體的人數(shù)v5、堅(jiān)持民主集中制案例案例:“挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者”號(hào)事件號(hào)事件v挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動(dòng)，美國(guó)政府對(duì)此事件委任了專門的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。挑戰(zhàn)者號(hào)事件的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問(wèn)題，它

22、直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對(duì)于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說(shuō)明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對(duì)問(wèn)題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問(wèn)題明顯的表現(xiàn)出來(lái)，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認(rèn)為不能因?yàn)轱w行而中止項(xiàng)目的進(jìn)行。 v挑戰(zhàn)者號(hào)的失事是對(duì)技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)合格驗(yàn)收才能應(yīng)運(yùn)。然而。挑戰(zhàn)者號(hào)失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過(guò)程，以至發(fā)射后對(duì)問(wèn)題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問(wèn)題。 v在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持

23、。甚至在為解決密封圈的腐蝕問(wèn)題會(huì)議上，宇航局高級(jí)官員科爾斯特將它定為一次毫無(wú)意義的會(huì)議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識(shí)和經(jīng)歷，他們?cè)诠烙?jì)事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險(xiǎn)大小時(shí)最容易發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致了他們?cè)跊Q策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過(guò)于簡(jiǎn)化。對(duì)決策中的認(rèn)知偏見是問(wèn)題之一。 v20世紀(jì)80年代早期，人們對(duì)宇航局的做法是否有道理存在很多爭(zhēng)議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時(shí)過(guò)于草率。其次，在后來(lái)出臺(tái)的空間站宇航員安全選擇研究中我們看到了問(wèn)題的來(lái)源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢(shì)得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。 v對(duì)于這次決策存在另外的一個(gè)問(wèn)題就是：決策的不確定性

24、。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險(xiǎn)，在回避損失時(shí)則較甘于冒險(xiǎn)。在挑戰(zhàn)者號(hào)發(fā)射的前6個(gè)月的時(shí)間，薩科爾公司和宇航局曾對(duì)航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實(shí)驗(yàn)仍在繼續(xù)進(jìn)行。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)的增加每個(gè)人卻還在冒險(xiǎn)進(jìn)行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對(duì)于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進(jìn)一步將問(wèn)題擴(kuò)大化了。 v又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤引導(dǎo)，人們?cè)诒拘陨袭a(chǎn)生了驕傲的情緒帶來(lái)了更大的潛在危險(xiǎn)。在作出發(fā)射挑戰(zhàn)者號(hào)決策時(shí)，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個(gè)人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項(xiàng)問(wèn)題的決策都不

25、是輕易而舉的，一項(xiàng)工程的好壞、一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對(duì)群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會(huì)從眾心理、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進(jìn)行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。v1.對(duì)情況的分析：對(duì)于關(guān)鍵因素、制約條件要重點(diǎn)關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問(wèn)題，如果得到一點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)注都會(huì)改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細(xì)節(jié)。 v2.制定明確的目標(biāo)：使各成員了解標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)明確。在挑戰(zhàn)者號(hào)發(fā)射實(shí)驗(yàn)中，到底是要重視宇航員的安全問(wèn)題，還是資金損耗問(wèn)題？明確目標(biāo)是在問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)的行動(dòng)導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、

26、可以避免一錯(cuò)再錯(cuò)。 v3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵(lì)暢所欲言。對(duì)于各工程師提出的問(wèn)題反復(fù)推敲驗(yàn)證后再得出結(jié)論。 v4.評(píng)價(jià)備選方案：在提出的解決問(wèn)題的方案選出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實(shí)施前做試點(diǎn)調(diào)查。 v5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認(rèn)同的行動(dòng)計(jì)劃并與于配合。 v6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差v群體決策的科學(xué)性和民主性本身對(duì)決策質(zhì)量有較的影響，因?yàn)閰⑴c者多而雜，信息量大造成了目的的不明確。v再者，由于不同部門不同階層代表的利益也不同，分工協(xié)調(diào)不容易實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上意見的提出者人能力與地位有限，對(duì)決策者的影響也就會(huì)不同。這正如航天局的工程師們一樣，他們多數(shù)認(rèn)

27、為自己沒有參與決策的理由，對(duì)于承擔(dān)的責(zé)任也僅限于自己的范圍之內(nèi)。v這種情況的產(chǎn)生并非一日之功，它與組織的氛圍和文化底蘊(yùn)密不可分。要徹底的改變也非易事。但在決策方面可以考慮采用專家決策的辦法。即在組織中召集骨干人員與專題組織專家，開列出相關(guān)信息，然后根據(jù)決策的專題設(shè)計(jì)一份調(diào)查問(wèn)卷，將必要的、可行的方法與技術(shù)，或者所需資源等等逐一詢問(wèn)專家意見。v最后，獲取各專家反饋問(wèn)卷并進(jìn)行整理與統(tǒng)計(jì)處理。這樣的決策優(yōu)點(diǎn)就在與集思廣益，避免的決策的草率和武斷，對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行了周全的判斷。類型類型 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍適用范圍個(gè)體個(gè)體決策決策效率高效率高責(zé)任明確責(zé)任明確質(zhì)量低質(zhì)量低接受性差接受性差簡(jiǎn)單、次要、

28、無(wú)簡(jiǎn)單、次要、無(wú)需廣泛接受的決需廣泛接受的決策策群體群體決策決策質(zhì)量高質(zhì)量高接受性強(qiáng)接受性強(qiáng)效率低效率低責(zé)任不明確責(zé)任不明確屈從壓力屈從壓力復(fù)雜、重要、需復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策廣泛接受的決策（五）按決策問(wèn)題所處條件（五）按決策問(wèn)題所處條件v完全確知條件下的決策完全確知條件下的決策v風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策v未完全確知條件下的決策未完全確知條件下的決策v 1在完全確知條件下的決策在完全確知條件下的決策 v它是指決策過(guò)程中，提出各備選方案在確知的它是指決策過(guò)程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個(gè)方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果客觀條件下，每個(gè)方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。

29、優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。v2風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策 v在決策過(guò)程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案都有在決策過(guò)程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測(cè)算，幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測(cè)算，在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。v3在未完全確知條件下的決策在未完全確知條件下的決策 v在決策過(guò)程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案有在決策過(guò)程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無(wú)法知道。在這樣條件下，決策就是未確定型的決無(wú)法知道。在這樣條件下，決策就是未確

30、定型的決策。策。高層中層基層戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策非程序型決策程序型決策中長(zhǎng)期決策短期決策多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策定性決策定量決策各管理層次的決策類型（比重）示意圖理性決策過(guò)程理性決策過(guò)程研究現(xiàn)狀，識(shí)別問(wèn)題明確決策目標(biāo)制訂備選方案分析比較方案選擇滿意方案實(shí)施決策方案評(píng)價(jià)決策效果（一）研究現(xiàn)狀，識(shí)別問(wèn)題（一）研究現(xiàn)狀，識(shí)別問(wèn)題v認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。是最為困難的環(huán)節(jié)。v重要是因?yàn)閱?wèn)題不清，無(wú)從決策，問(wèn)題找重要是因?yàn)閱?wèn)題不清，無(wú)從決策，問(wèn)題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。v困難是因?yàn)檎嬲膯?wèn)題常常為眾多

31、的表象困難是因?yàn)檎嬲膯?wèn)題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問(wèn)題。找到真正的問(wèn)題。情報(bào)比金錢更重要情報(bào)比金錢更重要v在風(fēng)云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳在風(fēng)云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳聽八方，隨時(shí)注意市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)，捕捉有聽八方，隨時(shí)注意市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)，捕捉有用的信息，獵取有價(jià)值的情報(bào)，為企業(yè)在市用的信息，獵取有價(jià)值的情報(bào)，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供決策的依據(jù)。場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供決策的依據(jù)。v情報(bào)和信息不論以何種方式收集在手，一定情報(bào)和信息不論以何種方式收集在手，一定要科學(xué)鑒別，進(jìn)行分析、比較、綜合、驗(yàn)證。要科學(xué)鑒別，進(jìn)行分

32、析、比較、綜合、驗(yàn)證。千萬(wàn)注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的千萬(wàn)注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的準(zhǔn)確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去準(zhǔn)確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去偽存真。偽存真。IBM公司通過(guò)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系公司通過(guò)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈實(shí)現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈 v在20世紀(jì)80年代末期，由于IBM公司對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的判斷出現(xiàn)重大失誤，忽視了當(dāng)時(shí)迅速發(fā)展的個(gè)人電腦革命，仍然認(rèn)為大型主機(jī)硬件設(shè)備的研制開發(fā)會(huì)給公司帶來(lái)持續(xù)的繁榮。而且面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，IBM集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)和官僚化的管理體制，加快了公司經(jīng)營(yíng)危機(jī)的來(lái)臨，到20世紀(jì)90年代，公司終于陷于嚴(yán)重的困境中，在1991年至19

33、93年，IBM公司的虧損超過(guò)147億美元，成為美國(guó)公司歷史上最大的凈虧損戶，其在全球電腦市場(chǎng)上的銷售排名1994年下降到第三位，股票價(jià)格下跌了50%，公司發(fā)展和生存面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1993年1月，IBM董事會(huì)決定辭退公司總裁，并由曾任職于麥肯錫管理咨詢公司的原美國(guó)RJR食品煙草公司總裁路易斯?郭士納（Louis Gerstner）先生臨危受命，擔(dān)任IBM新的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。v郭士納先生一上臺(tái)就發(fā)現(xiàn)該公司的競(jìng)爭(zhēng)地位已受到實(shí)質(zhì)性侵害，決定對(duì)公司的最高決策層和管理層進(jìn)行改組，以完善具備戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)體制，成立了IBM中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策組織，即政策委員會(huì)和事業(yè)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)。并認(rèn)識(shí)到建立一個(gè)公司層面統(tǒng)一和

34、正式的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體制的重要性，提出要“立即加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究”，“建立一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)運(yùn)行機(jī)制”，“將可操作的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)運(yùn)用于公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)計(jì)劃及銷售策略中”。v在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動(dòng)了一個(gè)建設(shè)和完善競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系的計(jì)劃，并建立了一個(gè)遍及全公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)專家管理其全部運(yùn)作的核心站點(diǎn)。IBM公司的決策層希望通過(guò)該計(jì)劃，能夠及時(shí)準(zhǔn)確地判斷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉攏IBM公司客戶的企圖。為了對(duì)付這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司組織實(shí)施了“競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)航行動(dòng)”競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)項(xiàng)目，重點(diǎn)針對(duì)IBM在市場(chǎng)中的12個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，派出若干名高級(jí)經(jīng)理作為監(jiān)視每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的常駐“專家”，責(zé)任是確保IBM公司掌握其競(jìng)爭(zhēng)者的情報(bào)和經(jīng)

35、營(yíng)策略，并在市場(chǎng)上采取相應(yīng)的行動(dòng)，v在此基礎(chǔ)上建立公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系。該競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系包括完善的管理信息網(wǎng)絡(luò)和監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的常駐“專家”和與之協(xié)同工作的IBM公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)人員，以及生產(chǎn)、開發(fā)、經(jīng)營(yíng)和銷售等職能部門的代表，由這些人員構(gòu)成一個(gè)個(gè)專門的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作小組，負(fù)責(zé)管理整個(gè)計(jì)劃中相關(guān)方面的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作。分布在整個(gè)公司的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作組每天對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，通過(guò)基于Lotus公司Nores軟件的系統(tǒng)為工作組提供在線討論數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠使IBM公司全球各地的經(jīng)理們和分析家通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)，并作出新的競(jìng)爭(zhēng)分析。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)小組還使用IBM公司的全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取外界信息，利用IBM公司的內(nèi)部

36、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新企業(yè)內(nèi)部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)開始融入到IBM公司的企業(yè)文化中，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。v通過(guò)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作重點(diǎn)及建立新的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系，使IBM公司各部門的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)力量能夠有效地集中對(duì)付主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和主要威脅，并提供各種辦法提高各競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)小組的協(xié)作水平，優(yōu)化了原有的情報(bào)資源，增強(qiáng)了公司適應(yīng)市場(chǎng)變化和對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的能力，最大限度地滿足了全球市場(chǎng)上客戶們的需求，公司銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)。v競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)在IBM公司經(jīng)營(yíng)改善中的作用也逐步顯現(xiàn)出來(lái)。據(jù)調(diào)查，在1998-2000年期間，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)對(duì)整個(gè)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的貢獻(xiàn)率分別為6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技術(shù)行業(yè)

37、中又重新獲得了領(lǐng)先地位，到2001年公司利潤(rùn)總額達(dá)80.93億美元，股東權(quán)益為194.33億元，IBM高速增長(zhǎng)的商業(yè)利潤(rùn)再次受到公眾的關(guān)注。（二）確定明確具體的目標(biāo)（二）確定明確具體的目標(biāo)v決策目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。知名企業(yè)目標(biāo)實(shí)例知名企業(yè)目標(biāo)實(shí)例v摩托羅拉公司：摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們用公平合理的價(jià)格為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；為了公司的整體發(fā)展，我們必須做到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，并為我們的員工和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人合理的目標(biāo)。 v麥當(dāng)勞公司：麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位，以及在建

38、立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏利率。 v英特爾公司：英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來(lái)為個(gè)人計(jì)算機(jī)用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的愿景就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商。 （三）制定備選方案（三）制定備選方案方案擬訂原則方案擬訂原則v要緊緊圍繞著所要解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)v根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件v充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問(wèn)問(wèn)題提問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題可

39、以使人們不得不考慮他們正在做什么。問(wèn)問(wèn)題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問(wèn)題。是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問(wèn)題。 傾聽答案。聽別人說(shuō)，不要插嘴。集中注意力來(lái)理解，并對(duì)別人所傾聽答案。聽別人說(shuō)，不要插嘴。集中注意力來(lái)理解，并對(duì)別人所說(shuō)的表示欣賞，或說(shuō)些鼓勵(lì)性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。說(shuō)的表示欣賞，或說(shuō)些鼓勵(lì)性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。 推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個(gè)想法中的優(yōu)點(diǎn)推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個(gè)想法中的優(yōu)點(diǎn)。即使想法不切實(shí)際，也要看其中是否有什么可以借鑒。即使想法不切實(shí)際，也要看其中是否有什么可以

40、借鑒。 不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個(gè)想法時(shí)，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問(wèn)不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個(gè)想法時(shí)，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。要把注意力集中在想法或建議的實(shí)質(zhì)上，細(xì)節(jié)問(wèn)題回頭處理。題。要把注意力集中在想法或建議的實(shí)質(zhì)上，細(xì)節(jié)問(wèn)題回頭處理。 表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對(duì)一個(gè)想法的熱情，可使對(duì)方放松，而且更重表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對(duì)一個(gè)想法的熱情，可使對(duì)方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對(duì)方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。要的是，可以激發(fā)對(duì)方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。 資料來(lái)源：英史蒂夫尼蘭著，條理性思維對(duì)管理者解決問(wèn)題和決策的系統(tǒng)指導(dǎo)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001年7月。 管理智慧管理智慧v要注意反對(duì)意見，沒有

41、沖突就沒有進(jìn)步。你可要注意反對(duì)意見，沒有沖突就沒有進(jìn)步。你可以反對(duì)一個(gè)人的意見，但你要維護(hù)他（她）發(fā)以反對(duì)一個(gè)人的意見，但你要維護(hù)他（她）發(fā)言的權(quán)利。在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做出言的權(quán)利。在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意見一致是因?yàn)槊恳粋€(gè)人都沒有認(rèn)真做好自己的見一致是因?yàn)槊恳粋€(gè)人都沒有認(rèn)真做好自己的工作，沒有完成自己的準(zhǔn)備工作。有效決策絕工作，沒有完成自己的準(zhǔn)備工作。有效決策絕非是在一片歡呼聲中做出來(lái)的。只有通過(guò)對(duì)立非是在一片歡呼聲中做出來(lái)的。只有通過(guò)對(duì)立觀點(diǎn)的交鋒，不同意見的對(duì)話，以及從各種不觀點(diǎn)的交鋒，不同意見

42、的對(duì)話，以及從各種不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中做出一種選擇后，管理者才能同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中做出一種選擇后，管理者才能做出有效的決策。做出有效的決策。（四）評(píng)估方案的優(yōu)劣（四）評(píng)估方案的優(yōu)劣v1、方案的期望收益，即比較各種方案的效益目標(biāo)，如盈利指標(biāo)有銷售利潤(rùn)率、成本利潤(rùn)率、利潤(rùn)總額;市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)有市場(chǎng)占有率等；v 2、方案的預(yù)算成本，即比較為各個(gè)方案投入費(fèi)用的大小，包括固定投資和流動(dòng)費(fèi)用；v 3、方案的可行性，即比較方案的可操作性。有些方案未來(lái)的效果比較好，但不能實(shí)現(xiàn).或者方案運(yùn)作上有較大的障礙，這樣的方案就不能列為優(yōu)選方案。示例示例可靠可靠性性屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量?jī)r(jià)格價(jià)格屏幕屏幕類型類型合計(jì)合計(jì)權(quán)

43、重權(quán)重1085543Compaq 8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250麥穗選擇麥穗選擇v古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個(gè)徒弟經(jīng)過(guò)古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個(gè)徒弟經(jīng)過(guò)一片麥田，要他們選擇一個(gè)最大的麥穗，只一片麥田，要他們選擇一個(gè)最大的麥穗，只許前進(jìn)且只有一個(gè)選擇機(jī)會(huì)。許前進(jìn)且只有一個(gè)選擇機(jī)會(huì)。v第一個(gè)人走進(jìn)麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大第一個(gè)人走進(jìn)麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大的麥穗，他擔(dān)心錯(cuò)過(guò)了這個(gè)麥穗就摘不到更的麥穗，他擔(dān)心錯(cuò)過(guò)了這個(gè)麥穗就摘不到更大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。但繼大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。

44、但繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那個(gè)大，但已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了，只能無(wú)可奈何地個(gè)大，但已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了，只能無(wú)可奈何地走過(guò)麥田。走過(guò)麥田。 v第二個(gè)人看到不少大的麥穗但卻也下不了決第二個(gè)人看到不少大的麥穗但卻也下不了決心，總以為前面還有更大的，可當(dāng)他快到終心，總以為前面還有更大的，可當(dāng)他快到終點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)全錯(cuò)過(guò)了，只能在麥田盡頭點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)全錯(cuò)過(guò)了，只能在麥田盡頭摘了個(gè)較大的麥穗。摘了個(gè)較大的麥穗。v第三個(gè)人先用目光把麥田分為三塊，在走過(guò)第三個(gè)人先用目光把麥田分為三塊，在走過(guò)前面這一塊時(shí)，既沒有摘取，也沒有匆匆走前面這一塊時(shí)，既沒有摘取，也沒有匆匆走過(guò)

45、，而是仔細(xì)地觀察麥穗的長(zhǎng)勢(shì)、大小、分過(guò)，而是仔細(xì)地觀察麥穗的長(zhǎng)勢(shì)、大小、分布規(guī)律，在經(jīng)過(guò)中間那塊麥田時(shí)，選擇了其布規(guī)律，在經(jīng)過(guò)中間那塊麥田時(shí)，選擇了其中一個(gè)最大的麥穗，然后就心滿意足地快步中一個(gè)最大的麥穗，然后就心滿意足地快步走出麥田。走出麥田。v啟示：我們每個(gè)人面前都會(huì)有這樣一塊麥啟示：我們每個(gè)人面前都會(huì)有這樣一塊麥田。也許我們錯(cuò)過(guò)的正是最大的麥穗，也田。也許我們錯(cuò)過(guò)的正是最大的麥穗，也許眼前的才是最大麥穗，也許最大的麥穗許眼前的才是最大麥穗，也許最大的麥穗在后面等著我們；也許我們永遠(yuǎn)也摘不到在后面等著我們；也許我們永遠(yuǎn)也摘不到最大的麥穗，也許摘到了卻渾然不覺，也最大的麥穗，也許摘到了卻渾然

46、不覺，也許自以為摘到手中的就是最大的麥穗。許自以為摘到手中的就是最大的麥穗。v時(shí)光不會(huì)倒流，人生只是單行線，就像這時(shí)光不會(huì)倒流，人生只是單行線，就像這麥田，只能往前，不能回頭。每個(gè)人的一麥田，只能往前，不能回頭。每個(gè)人的一生都是這樣一塊不能走回頭路的麥田，最生都是這樣一塊不能走回頭路的麥田，最大的麥穗不是一種虛無(wú)的概念，而是的的大的麥穗不是一種虛無(wú)的概念，而是的的確確存在于麥田的某一位置，摘取最大麥確確存在于麥田的某一位置，摘取最大麥穗需要的是一種智慧，這智慧便是明于選穗需要的是一種智慧，這智慧便是明于選擇、智于放棄。成功的人在于當(dāng)他處于人擇、智于放棄。成功的人在于當(dāng)他處于人生岔道口時(shí)，能舉重

47、若輕，拿得起，放得生岔道口時(shí)，能舉重若輕，拿得起，放得下。他能明智地選擇和明智地放棄。下。他能明智地選擇和明智地放棄。（五）作出決策并實(shí)施方案（五）作出決策并實(shí)施方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？ 在抉擇時(shí)要注意：v不要一味追求最佳方案v在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。v任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)要多想想還有哪些方面要多想想還有哪些方面沒有考慮到，還會(huì)有什沒有考慮到，還會(huì)有什么問(wèn)題，盡可能考慮周么問(wèn)題，盡可能考慮周到。到。再等等看，也許明天就再等等看，也許明天就正常了；或者我們問(wèn)問(wèn)正常了；或者我們問(wèn)問(wèn)其他人看，看他們?cè)趺雌渌丝?，看他們?cè)趺凑f(shuō)。說(shuō)。我受不了了，我受不了了，不管什么

48、樣，不管什么樣，必須馬上采取必須馬上采取行動(dòng)，行動(dòng)，常見問(wèn)題常見問(wèn)題優(yōu)柔寡斷優(yōu)柔寡斷 急于求成急于求成 求全求美求全求美 “布里丹效應(yīng)布里丹效應(yīng)” 一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時(shí)不去可能會(huì)西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時(shí)不去可能會(huì)被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想

49、，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮質(zhì)量，一會(huì)兒就這樣，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮質(zhì)量，一會(huì)兒分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來(lái)來(lái)回回。分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來(lái)來(lái)回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應(yīng)布里丹效應(yīng)”。 艾森豪威爾的英明決策艾森豪威爾的英明決策 v1944年6月4日，

50、盟軍集中45個(gè)師，1萬(wàn)多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時(shí)刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來(lái)令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對(duì)惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對(duì)氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o(wú)策時(shí)，盟軍聯(lián)合氣象組的負(fù)責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報(bào)，有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動(dòng)，在冷風(fēng)過(guò)后和低壓槽到來(lái)之前，可能會(huì)出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對(duì)6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午情，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不

51、理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動(dòng)吧！”后來(lái)雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認(rèn)的事實(shí)。（六）評(píng)價(jià)決策的效果（六）評(píng)價(jià)決策的效果 看它是否看它是否已解決了問(wèn)題已解決了問(wèn)題決策的正確與否要以實(shí)施的結(jié)果來(lái)判別 是否解決了問(wèn)題是否取得了預(yù)期的目標(biāo)發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策【思考題】按此程序作出的決策是否【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？就是正確的決策？v按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，

52、但決策失誤一般都是因?yàn)闆]有按照這一過(guò)程進(jìn)行決策。v決策的正確與否在很大程度上取決于決策時(shí)所依據(jù)的信息量的大小。v因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。決策過(guò)程的決策過(guò)程的4大盲點(diǎn)大盲點(diǎn)決策過(guò)程決策過(guò)程的的4大盲點(diǎn)大盲點(diǎn)缺乏足夠信息缺乏足夠信息時(shí)不能決策時(shí)不能決策聽不到聽不到真心批評(píng)真心批評(píng)過(guò)度過(guò)度焦慮不安焦慮不安舍不得放棄舍不得放棄劉邦以弱勝?gòu)?qiáng)的根本原因劉邦以弱勝?gòu)?qiáng)的根本原因v劉邦原系項(xiàng)羽的一名部下，在秦末農(nóng)民起義的浪潮中，和項(xiàng)羽共同埋葬了秦二世王朝的殘暴統(tǒng)治。在推翻秦王朝的斗爭(zhēng)中，劉邦和項(xiàng)羽兵分兩路：項(xiàng)羽所到之處大肆殺戮，百姓無(wú)不驚恐萬(wàn)分；進(jìn)入咸陽(yáng)時(shí)不僅大肆屠殺，而且焚燒秦朝

53、宮室，“大火三月不滅”；而劉邦所到之處，一路安撫百姓，甚受百姓擁戴。這充分表現(xiàn)了劉邦為人“忠厚寬大”和項(xiàng)羽為人“兇猛狡黠”兩類截然不同的思想品行。軍師范增給項(xiàng)羽出謀劃策，說(shuō)劉邦有野心爭(zhēng)奪王位，要項(xiàng)羽設(shè)宴趁早除掉劉邦。其實(shí)當(dāng)時(shí)項(xiàng)羽擁有大軍40萬(wàn)，而劉邦只有10萬(wàn)，實(shí)力相差懸殊，項(xiàng)羽要除掉劉邦并不困難。但正在項(xiàng)莊席間乘舞劍之機(jī)謀殺劉邦時(shí)，被張良識(shí)破，謀害破產(chǎn)。這就是我國(guó)歷史上有名的“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公（指劉邦）”的“鴻門宴”。后來(lái)在劉邦聯(lián)合諸侯各軍的反擊中，這個(gè)不可一世的“西楚霸王”項(xiàng)羽，被追到烏江邊上被迫自刎，演出了一場(chǎng)“霸王別姬”的歷史悲劇孔明晚年決策失誤孔明晚年決策失誤 v諸葛亮恃才自傲，不

54、善于團(tuán)結(jié)下屬，對(duì)下屬求全責(zé)備、要求太高。他對(duì)自己身邊的人員挑選標(biāo)準(zhǔn)是很嚴(yán)的，所以身邊的下屬怎樣兢兢業(yè)業(yè)，他都總是不滿意，多次旁敲側(cè)擊地批評(píng)他們：“人心苦不能盡”。令他們學(xué)習(xí)早已去世的董幼宰“事有不重，至于十反”的精神。結(jié)果搞得大家對(duì)他只好“敬而遠(yuǎn)之”，沒有真正的“貼心人”，實(shí)際上反而孤立了自己。諸葛亮最后一次北伐，與司馬懿在五丈原對(duì)峙，魏兵堅(jiān)守不戰(zhàn)，曠日持久，蜀兵便有些松懈，違犯軍紀(jì)的人日漸增多，整頓紀(jì)律勢(shì)在必行。身邊沒有“貼心人”，要一級(jí)抓一級(jí)依靠眾將領(lǐng)管理士兵談何容易。曾有人勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡家事主必親躬，將形疲神困，終無(wú)一成?！彼抉R懿聽后斷言：“亮將死矣?！闭缢?/p>

55、馬懿所料，不久，諸葛亮就累死在前線。二、決策的影響因素二、決策的影響因素v環(huán)境v過(guò)去決策v決策者個(gè)人的直覺和價(jià)值系統(tǒng)v組織文化v時(shí)間三、決策的原則三、決策的原則v滿意性原則v信息原則v預(yù)見原則v可行性原則v及時(shí)性原則v經(jīng)濟(jì)性原則案例案例:“挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者”號(hào)事件號(hào)事件v挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動(dòng)，美國(guó)政府對(duì)此事件委任了專門的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。挑戰(zhàn)者號(hào)事件的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問(wèn)題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對(duì)于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說(shuō)明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對(duì)問(wèn)題提出任何

56、質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問(wèn)題明顯的表現(xiàn)出來(lái)，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認(rèn)為不能因?yàn)轱w行而中止項(xiàng)目的進(jìn)行。 v挑戰(zhàn)者號(hào)的失事是對(duì)技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)合格驗(yàn)收才能應(yīng)運(yùn)。然而。挑戰(zhàn)者號(hào)失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過(guò)程，以至發(fā)射后對(duì)問(wèn)題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問(wèn)題。 v在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問(wèn)題會(huì)議上，宇航局高級(jí)官員科爾斯特將它定為一次毫無(wú)意義的會(huì)議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識(shí)和經(jīng)歷，他們?cè)诠烙?jì)事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量

57、情況的風(fēng)險(xiǎn)大小時(shí)最容易發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致了他們?cè)跊Q策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過(guò)于簡(jiǎn)化。對(duì)決策中的認(rèn)知偏見是問(wèn)題之一。 v20世紀(jì)80年代早期，人們對(duì)宇航局的做法是否有道理存在很多爭(zhēng)議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時(shí)過(guò)于草率。其次，在后來(lái)出臺(tái)的空間站宇航員安全選擇研究中我們看到了問(wèn)題的來(lái)源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢(shì)得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。 v對(duì)于這次決策存在另外的一個(gè)問(wèn)題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險(xiǎn)，在回避損失時(shí)則較甘于冒險(xiǎn)。在挑戰(zhàn)者號(hào)發(fā)射的前6個(gè)月的時(shí)間，薩科爾公司和宇航局曾對(duì)航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實(shí)驗(yàn)仍在繼續(xù)

58、進(jìn)行。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)的增加每個(gè)人卻還在冒險(xiǎn)進(jìn)行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對(duì)于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進(jìn)一步將問(wèn)題擴(kuò)大化了。 v又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤引導(dǎo)，人們?cè)诒拘陨袭a(chǎn)生了驕傲的情緒帶來(lái)了更大的潛在危險(xiǎn)。在作出發(fā)射挑戰(zhàn)者號(hào)決策時(shí)，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個(gè)人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項(xiàng)問(wèn)題的決策都不是輕易而舉的，一項(xiàng)工程的好壞、一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對(duì)群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會(huì)從眾心理

59、、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進(jìn)行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。v1.對(duì)情況的分析：對(duì)于關(guān)鍵因素、制約條件要重點(diǎn)關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問(wèn)題，如果得到一點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)注都會(huì)改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細(xì)節(jié)。 v2.制定明確的目標(biāo)：使各成員了解標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)明確。在挑戰(zhàn)者號(hào)發(fā)射實(shí)驗(yàn)中，到底是要重視宇航員的安全問(wèn)題，還是資金損耗問(wèn)題？明確目標(biāo)是在問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)的行動(dòng)導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、可以避免一錯(cuò)再錯(cuò)。 v3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵(lì)暢所欲言。對(duì)于各工程師提出的問(wèn)題反復(fù)推敲驗(yàn)證后再得出結(jié)論。 v4.評(píng)價(jià)備選方案：在提出的解決問(wèn)題的方案選

60、出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實(shí)施前做試點(diǎn)調(diào)查。 v5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認(rèn)同的行動(dòng)計(jì)劃并與于配合。 v6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差決策案例分析決策案例分析 v某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬 將其改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問(wèn)題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建 筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民 和零售商的需求。 面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩