開財(cái)寶供應(yīng)鏈管理三法則

1、開財(cái)寶供應(yīng)鏈管理三法則只有從整體上重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式，善于做減法、加法甚至乘法，才能使 其更有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)也才能更有競爭力。開財(cái)寶謹(jǐn)慎利用這些法則，再上升 到全球供應(yīng)鏈的層面，使企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理井然有序。對于供應(yīng)鏈本身來說，其更簡潔或是更復(fù)雜，都不是問題所在。只有從整 體上重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式，善于做減法、加法甚至乘法，才能使其更有效地運(yùn) 轉(zhuǎn)，企業(yè)也才能更有競爭力。遵循全球競爭規(guī)則，進(jìn)行全球供應(yīng)鏈優(yōu)化。全球供應(yīng)鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業(yè) 在整合企業(yè)內(nèi)部信息和資源時(shí)，對于供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)性思考和戰(zhàn)略性管理。三 年前，麥肯錫在全球開展供應(yīng)鏈的調(diào)查，大多數(shù)受訪者已經(jīng)意識(shí)

2、到，其企業(yè)的 供應(yīng)鏈難以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但他們并不清楚如何加強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈管 理，并應(yīng)對供應(yīng)鏈的全球趨勢。現(xiàn)在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這 種趨勢已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)。牛鞭效應(yīng)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應(yīng)鏈等術(shù)語已漸漸為管 理者耳熟能詳。有數(shù)據(jù)稱，供應(yīng)商的運(yùn)營成本通常會(huì)占到銷售額的55%-85%。因此，采購管理、物流配送改善及至供應(yīng)鏈改善對提高企業(yè)利潤和競爭力善莫大焉。從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來看，供應(yīng)鏈管理指的是關(guān)于在一個(gè)復(fù)雜的不確定的 環(huán)境下，如何提供產(chǎn)品滿足客戶需求的商業(yè)問題。對于供應(yīng)鏈本身來說，其更 簡潔或是更復(fù)雜，都不是問題所在。只有從整體上重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式，善于 做減法、加法甚至乘法，才

3、能使其更有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)也才能更有競爭力。上 升到全球供應(yīng)鏈的層面，更是如此。減法法則在全球供應(yīng)鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進(jìn)行 重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個(gè)善于做減法的好榜樣。今年37月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)裝交付的訂單較上年同期減少 10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠后，今年初耐克表示在未來半年到一年內(nèi)，將停止對亞洲四家運(yùn)動(dòng)鞋代工廠下單。此外，耐克 也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關(guān)系。為了減少成本，耐克進(jìn)行全面審計(jì)，包括簡化供應(yīng)鏈和減少人員開支。關(guān) 閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生 產(chǎn)

4、基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在福建增設(shè)部分生產(chǎn)線，逐步把在廣東、江 蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向福建，并將部分生產(chǎn)線向東南亞國家轉(zhuǎn)移。目前，耐克在亞洲共有 640 家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達(dá) 到 180 家左右。全球 35%的耐克鞋類在中國制造，同時(shí)中國還是耐克服裝和裝 備類產(chǎn)品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國 也都有代工廠。近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉(zhuǎn)變，對工廠的技術(shù)、工藝要求也 比先前提高，相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門檻。為了縮短供應(yīng)鏈，耐克單種款式 運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到89個(gè)月，較以往少了一半以上；下單也由從前的每半 個(gè)月一次，變成每星期一次；鞋型的

5、生命周期則由以往的 56個(gè)月縮短到3個(gè) 月左右。這就要求代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，對供應(yīng)商來說，其角色在一定程 度上開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造業(yè)。需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而 這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。加法法則20 世紀(jì) 90 年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的 競爭已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā) 展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會(huì)被無情的市場所淘汰。 于是，在以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家中，一種新型的企業(yè)組織形式 供應(yīng)鏈 聯(lián)盟（Supply ChainUnio

6、nS正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟 的位置。現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè)，如 IBM、思科（Cisco）、戴爾（Dell）、沃爾瑪?shù)裙?，通過構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng) 營效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備 “專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很 短時(shí)間內(nèi)就成長為某一領(lǐng)域中的 “產(chǎn)業(yè)巨人 ”。思科是一家擅長管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競爭力。在 專業(yè)評(píng)估供應(yīng)鏈的研究機(jī)構(gòu) AMR今年評(píng)選的供應(yīng)鏈全球25強(qiáng)榜單上，思科位 列第五。AMR分

7、析師給出的評(píng)語是，思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行力 強(qiáng)，與客戶、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱道。在剛剛結(jié)束的思科中國 2010財(cái)年合作伙伴峰會(huì)上，神州數(shù)碼獲得思科頒發(fā) 的“09財(cái)年最佳供應(yīng)鏈合作伙伴獎(jiǎng) ”。思科立志于與供應(yīng)鏈上下游實(shí)體之間建立 長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。神州數(shù)碼作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和 產(chǎn)品開發(fā)，神州數(shù)碼為客戶提供產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流，并規(guī)劃訂單管 理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過供應(yīng)鏈的整合，得以更加準(zhǔn)確地了解和 響應(yīng)客戶需求，減少庫存和資金方面的壓力，節(jié)約成本，從而提高運(yùn)營效率、 盈利

8、能力和業(yè)務(wù)靈活性，并提高了應(yīng)對變化的能力。同時(shí)，神州數(shù)碼通過與思 科的合作，實(shí)現(xiàn)了對需求的快速反應(yīng)，制訂更有利的價(jià)格定位，避免以折扣價(jià) 格出售過量存貨。完善的供應(yīng)鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來了雙贏。良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系 極大地降低了成本、縮短了反應(yīng)時(shí)間，同時(shí)也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)造了更多市 場價(jià)值?？梢?，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，企業(yè) 才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源， 集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身，形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。乘法法則盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但很多時(shí)候，由于地域 等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈

9、中順暢地傳遞。于是管理全球供 應(yīng)鏈的更高形式一協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡稱 CPFR它們分別是以 下幾個(gè)詞的首字母：合作（Collaboraten）、計(jì)劃（Planning）、預(yù)測（Forecasting）以及補(bǔ)給 （Replenishment）。CPFF一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾 瑪首創(chuàng)。上世紀(jì) 80 年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn)，幫寶 適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市 的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動(dòng)補(bǔ)到新貨，不必每次經(jīng)過訂貨手續(xù)， 而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗(yàn)性地將雙方計(jì)算機(jī)聯(lián)起來，做成一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)

10、充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了 70%，與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達(dá)到 30 億美元。到了 1987年，寶潔公司時(shí)任副總裁拉爾夫德賴爾（Ralph Drayer感到，零 售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過于繁瑣的情況，費(fèi)時(shí)耗力，要付出很高的成 本，于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴(kuò)大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷商和日用品 銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當(dāng)時(shí)在美國流通領(lǐng) 域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動(dòng)送貨的合作由是產(chǎn)生， 與此同時(shí) “連續(xù)補(bǔ)充 ”的概念應(yīng)運(yùn)而生。在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合

11、計(jì)預(yù)測與補(bǔ)給（簡 稱AFR）共同管理庫存（簡稱JMI）和供應(yīng)商管理庫存（簡稱VMI）等。他們都缺乏 集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃，難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發(fā)生，也不能解決 維護(hù)成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ) 貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。具體地，寶潔和沃爾瑪兩個(gè)公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換 連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷售數(shù) 據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時(shí)從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設(shè) 立客戶生意發(fā)展部，將財(cái)務(wù)、物流、市場等多個(gè)后方支持部門變?yōu)橐痪€部門， 實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對 接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對接。流程對接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動(dòng)了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃，共同進(jìn)行市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測， 共同對市場活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于 零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行 彼此協(xié)調(diào)和相互努力。其核心是統(tǒng)一的信息平臺(tái)的建立