人力資源專家問答

1、來自： Eric Fiedler先生  何瑞（Eric Fiedler）為翰威特大中華區(qū)總裁，是丹佛大學(xué)工商管理碩士，亞利桑那州大學(xué)航空與航天工程理學(xué)士，在美國佛蒙特的米德爾伯理大學(xué)修讀普通話，亦曾在上海國際研究大學(xué)修讀，能講流利的普通話。何瑞先生在中國有六年工作經(jīng)驗(yàn)，對中國大陸的情況非常熟識。專為本地和來自世界各地的客戶，就制訂人力資源相關(guān)的商業(yè)策略提供顧問意見，其中包括高層管理人員的教育，以及公司人力資源的重新調(diào)整，幫助企業(yè)推動大型改革、架構(gòu)重組，以及人才技能的有效發(fā)展等；也擁有設(shè)計(jì)和發(fā)展雇員福利方面的豐富經(jīng)驗(yàn)。他曾服務(wù)的客戶包括IBM、3M、福特（Ford）、特里康（Trico

2、n）、朗訊科技（Lucent Technologies）、北方電訊（Nortel）等。什么因素會影響員工的留用？（陳志剛，廣州創(chuàng)思集團(tuán)）我們的調(diào)查表明，有七個因素會真正影響到員工留用。這七個因素如下： 1.領(lǐng)導(dǎo)層 · 員工在公司領(lǐng)導(dǎo)層中的信用程度如何 · 領(lǐng)導(dǎo)對員工的信譽(yù)度如何 2.工作/任務(wù) · 員工的工作/任務(wù)的影響 · 工作中的挑戰(zhàn)及對工作的興趣 · 員工在工作的地位或自豪的程度 3.關(guān)系 · 和同事之間的 · 和經(jīng)理之間的 · 和客戶之間的 4.文化和目的 · 員工工作是否具有目的感？ ·

3、; 是否具有強(qiáng)烈的組織價值？ 5.生活的質(zhì)量 · 實(shí)際工作環(huán)境 · 工作和家庭生活的平衡 6.機(jī)會 · 成長 · 公司內(nèi)部的晉升 · 發(fā)展和培訓(xùn) 7.全面薪酬 · 工資和經(jīng)濟(jì)上的獎勵 · 福利 以上每一個因素的重要性可能會根據(jù)不同的年齡群和/或不同的個人而有所不同。例如，成長的機(jī)會對于一個剛從大學(xué)畢業(yè)的新員工來說可能更重要，而工作和家庭生活的平衡對于已是父母的員工來說更重要。最佳的公司會經(jīng)常注意他們的員工在上述七個方面的表現(xiàn)。如何留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工？（李忠東，某銀行深圳市分行）中國加入WTO對于員工的留用和人力資源操作會有很

4、大的影響。許多本土和外國的公司告知我們，員工的流失問題是一個很嚴(yán)重的問題。我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在中國，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和員工發(fā)展計(jì)劃對員工的留用是很有效的。然而，僅僅依靠良好的職業(yè)規(guī)劃和員工發(fā)展計(jì)劃來留住員工也是不夠的。 在一個老牌大型國有企業(yè)中員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是個人的問題還是企業(yè)的問題？企業(yè)和個人在發(fā)展計(jì)劃中各應(yīng)發(fā)揮什么樣的作用？這是一個較難回答的問題。可以說，在一個老牌大型國有企業(yè)中，員工期望公司能為他們進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)。這在我看來是因?yàn)閲衅髽I(yè)一直是為員工提供所有生活必需品。例如，許多國有企業(yè)為他們的員工提供住房、醫(yī)療保健、基本工資、教育及其他許多種類的物質(zhì)和服務(wù)。因此，員工就會習(xí)慣于一

5、種國有企業(yè)為員工“負(fù)責(zé)”的體系。 如果國有企業(yè)的管理層突然告訴員工，員工應(yīng)該對他們自己的職業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)，這有可能會引起員工的不安，他們中的大多數(shù)人也許不知道如何設(shè)計(jì)他們的職業(yè)生涯。 那么，如何解決這個問題呢？ 這個問題的解決方案也許是一個折衷辦法，或是共同承擔(dān)責(zé)任的體系。例如，由公司為員工設(shè)計(jì)職業(yè)路徑。這一職業(yè)路徑應(yīng)該很清楚，每一個步驟都應(yīng)該有所限定，漸進(jìn)過程的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是清楚而客觀的。公司也應(yīng)該給員工提供學(xué)習(xí)技能和培養(yǎng)核心能力的機(jī)會，使他們能上一個階梯。最后，經(jīng)理們應(yīng)受到有關(guān)培訓(xùn)，并愿意使他們的下屬在其職業(yè)路徑上有所進(jìn)步。換一句話說，公司提供這一階梯。 員工有責(zé)任激勵自己去上一個階梯。員工應(yīng)該

6、有決心并愿意學(xué)習(xí)如何上一階梯。他們應(yīng)通過和經(jīng)理們的交流以設(shè)計(jì)個人的職業(yè)路徑，并決定需要做些什么才能成功。員工應(yīng)該很清楚自己想要獲得的成果。如果員工主要的興趣是提高自己的技術(shù)能力，那么為員工提供如何成為經(jīng)理的工具將是沒有意義的。事實(shí)上，在這一方面處理的較好的公司提供了兩類職業(yè)路徑：一類是為管理人員提供的，另一類是為技術(shù)專家準(zhǔn)備的。 我相信公司的責(zé)任不是去拉或推自己的員工上一階梯，而是員工有責(zé)任讓公司了解到他/她為下一步驟做好了準(zhǔn)備。例如，公司可以提供一些培訓(xùn)課程，或是為員工參加夜校提供報銷。這是由員工自行參與、學(xué)習(xí)并用時間了解怎樣才能在公司內(nèi)有所晉升。 有關(guān)資深的定義 很經(jīng)常的，我們會發(fā)現(xiàn)員工上

7、一職業(yè)階梯的體系僅僅是出于獲取資深資格的目的。例如，你在這個公司已有數(shù)年，你就自動地在職業(yè)路徑上上了一步。我相信在員工上一階梯的過程中應(yīng)考慮到資深和經(jīng)驗(yàn)這兩因素，然而，主要的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是將工作做好的能力。許多高績效的員工辭去他們的工作是因?yàn)楦械剿麄兊纳霞壊]有足夠的條件去做目前的工作。 總結(jié)的說，員工的職業(yè)發(fā)展應(yīng)由雇主和員工共同承擔(dān)。公司必須提供清楚而明確的職業(yè)路徑以及上一階梯所需的工具。讓員工理解為他們敞開的職業(yè)選擇，并應(yīng)運(yùn)用現(xiàn)有的工具去上一階梯。如何引導(dǎo)員工將個人發(fā)展與公司發(fā)展的遠(yuǎn)景協(xié)調(diào)一致，而不僅僅目前年薪的增長？（張?zhí)鞛I，汕頭潮鴻基有限公司）首先，重要的一點(diǎn)是員工了解公司遠(yuǎn)景與價值觀。這些

8、遠(yuǎn)景和價值觀的傳達(dá)情況如何？公司領(lǐng)導(dǎo)者如何通過自身的行為和相互關(guān)系來體現(xiàn)公司遠(yuǎn)景與價值觀(一種宣傳板口號或小卡片更加有效的溝通途徑)？其次，招募最可能具有共同遠(yuǎn)景和價值觀的人員。確保您了解這些人是誰，并在這些人中有的放矢地進(jìn)行招聘和傳遞信息。第三點(diǎn)，確保您了解這些人主要的職業(yè)發(fā)展志向。例如：他們是否將職業(yè)發(fā)展視為學(xué)習(xí)與技能獲取？或更具挑戰(zhàn)性、更有趣的工作？或提升管理級別？明確了這些問題后，應(yīng)確保公司內(nèi)部存在上述機(jī)會。 人力資源經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)根據(jù)公司目標(biāo)進(jìn)行人員調(diào)整；在公司內(nèi)部明確期望及這些期望的重要性；提供反饋意見并由此協(xié)助進(jìn)行學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展；以及進(jìn)行績效評估和確定獎勵水準(zhǔn)，不僅需要進(jìn)行年度績效評

9、估，而且需要進(jìn)行日常性績效評估。對于工作經(jīng)驗(yàn)評估而言，員工與其經(jīng)理的關(guān)系也是一項(xiàng)關(guān)鍵因素。請?jiān)谛聠T工加盟時提醒您的經(jīng)理，他們通常需要得到經(jīng)理的關(guān)注！ 最后，合理的做法是不要限制薪酬結(jié)構(gòu)模式調(diào)整工作。薪酬系統(tǒng)可以有力地說明哪些行為將會/不會受到獎勵，但作為一種激勵因素，金錢至多可以產(chǎn)生短期影響。不過，若您沒有合理地提供薪酬，例如；薪酬水準(zhǔn)過低、獎勵或被發(fā)現(xiàn)獎勵不公正，這將會產(chǎn)生巨大的消極影響。人力資源管理如何跟上企業(yè)發(fā)展的步伐？(小小 Fu Gui Co.)公司創(chuàng)建初期，創(chuàng)立者們擁有共同的目標(biāo)并能夠通過非正規(guī)的團(tuán)隊(duì)來有效地完成工作；然而，當(dāng)公司的發(fā)展規(guī)模超過這些創(chuàng)業(yè)者的管理能力范圍時，常常會出現(xiàn)

10、這種情況。 這說明已經(jīng)到了企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，需要重新定義公司目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和預(yù)期文化?？梢哉偌F公司的管理人員共同進(jìn)行一系列的外部咨詢來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。任命一名外部協(xié)調(diào)員并借機(jī)加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)同工作。通常是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們通過合作解決經(jīng)營問題來進(jìn)行協(xié)同工作，并對一系列共有的價值觀和目標(biāo)作出承諾。 這時候，企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整要圍繞下列問題展開討論： 戰(zhàn)略規(guī)劃：我們是誰？我們必須通過采取哪些舉措來創(chuàng)造持久價值？遵照這些目標(biāo)，各部門或職能領(lǐng)域存在哪些相關(guān)的角色、職責(zé)和義務(wù)？ 實(shí)施戰(zhàn)略：根據(jù)財政預(yù)算，客戶必須如何看待我們？我們必須如何確立特色？我們將如何圍繞這些特色衡量相關(guān)目標(biāo)？遵照這些財政及客戶至上目標(biāo)，我

11、們必須在公司內(nèi)部出色地完成哪些工作，由此確保我們能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)？我們在這方面應(yīng)制定哪些目標(biāo)？如何評估這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度？ 對領(lǐng)導(dǎo)者而言的關(guān)鍵信息及影響：關(guān)鍵的個人績效評估標(biāo)準(zhǔn)、績效管理程序、促成預(yù)期行為的獎勵系統(tǒng)、可以說明領(lǐng)導(dǎo)者在這些問題方面身先士卒的具體行為。 思考過這些問題之后，回顧主要成果并明確向組織其它部門所要傳達(dá)的主要信息。然后，你可以確定上述溝通程序，其中包括明確個人所需負(fù)責(zé)的行為。 此外，我們有必要就此審核貴公司的人力資源戰(zhàn)略，并確?，F(xiàn)有的計(jì)劃與方案同預(yù)期目標(biāo)相匹配。明確了這些目標(biāo)之后，應(yīng)立刻著手實(shí)施這些工作。 我們建議在咨詢過程中安排一定的時間，了解每一位員工的行為模式并明確

12、任何必要的改進(jìn)或改變之處，以便更加符合預(yù)期文化的要求。外部咨詢顧問的觀察或許對此有所幫助。如何提高員工的士氣？(David Shen 羅馬紙業(yè)有限公司)中國乃至全球的許多公司都面臨著這一問題。最好的解決方法或許包括采用某種浮動薪酬來激勵員工，其中包括以下兩種具體的方法。 首先，將員工的一部分薪酬與關(guān)鍵經(jīng)營結(jié)果掛鉤。例如：若實(shí)現(xiàn)了利潤目標(biāo)，員工就可以獲得一定數(shù)量的浮動薪酬，由此來分享公司的成功。若設(shè)計(jì)合理，這些獎金不會為公司增加額外的成本。 其次，為員工提供某種“利潤分紅”計(jì)劃。這對于當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境而言或許非常有效?！袄麧櫡旨t”的理念在于針對改進(jìn)生產(chǎn)程序，為員工提供獎勵。 例如：假設(shè)貴公司的生產(chǎn)

13、線中原材料報廢率為5%，每月累計(jì)達(dá)到100萬元人民幣。你可以制定一個相應(yīng)的獎金系統(tǒng)，針對降低報廢率而為員工提供獎勵。同樣以此為例，假設(shè)報廢率降低了2%，即相當(dāng)于節(jié)?。ɑ蜈A利）了40萬元人民幣。在利潤分紅階段，你就可以在這40萬元中為員工提供一定比率的獎勵，這不僅可以增加員工的全面薪酬，節(jié)省公司運(yùn)營成本，而且還可以促使員工們關(guān)注成效和質(zhì)量。 顯然，我們可以通過許多其它途徑來運(yùn)用該方法，不過，對于那些資金有限且需要提高薪酬水準(zhǔn)的公司而言，利潤分紅是一種有效的工具。 我們還應(yīng)意識到，金錢并不是萬能的。企業(yè)固然需要支付具有競爭力的薪酬水準(zhǔn)，但其它許多途徑亦可以在不動用金錢的前提下提高企業(yè)績效。許多中國

14、公司通過塑造企業(yè)文化、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和加強(qiáng)溝通等途徑成功地提高了員工的士氣?？梢姡贫ㄒ粋€更加合理的激勵途徑將有助于你在無需投入巨額資金的前提下激勵員工敬業(yè)。如何解決員工對薪酬的不滿？（王博 廈門一家上市公司）或許你可以從以下三個方面著手。首先，許多公司的內(nèi)部薪酬級別之間存在一定的問題。任何公司都必須制定合理的組織結(jié)構(gòu)，由此確定各職位對于公司的相對價值。例如：經(jīng)理的薪酬水準(zhǔn)通常應(yīng)高于輔助性員工。為什么？因?yàn)榻?jīng)理負(fù)責(zé)促成經(jīng)營結(jié)果。如果薪酬結(jié)構(gòu)中未妥善地明確各職位之間的薪酬水準(zhǔn)差異，員工往往會對此產(chǎn)生不滿情緒。因此，你需要確保公司具備一個合理的職位評估程序，由此確定各職位之間的相對差異并通過薪

15、酬水準(zhǔn)來體現(xiàn)這一差異。 其次，你需要確保貴公司的薪酬水準(zhǔn)具備一定的競爭力。大部分公司都確定了一系列的基準(zhǔn)匹配公司，這些公司通常是市場上的競爭對手或與貴公司爭奪人才的那部分公司。在中國，人們比較容易了解朋友或家屬在其它公司所獲得的薪酬水準(zhǔn)。因而，你需要通過某種程序來審核貴公司的薪酬水準(zhǔn)，確保其在市場中具備一定的競爭力。 通常，該程序中包括對所在行業(yè)的基準(zhǔn)匹配職位進(jìn)行調(diào)研，然后根據(jù)這一信息制定一個富有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)。由于發(fā)現(xiàn)自己所支付的薪酬水準(zhǔn)低于市場水準(zhǔn)，這對于大部分公司來說制定有關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)往往并非易事。不過，為確定長期競爭力，制定與市場水準(zhǔn)相符的工資結(jié)構(gòu)將有助于你吸引和留用企業(yè)成功所需要的優(yōu)

16、秀人才。 最后，一旦妥善地評估了貴公司的職位，并制定了富有市場競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，你就可以通過浮動薪酬來增加員工的全面現(xiàn)金收入。合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括基本工資、現(xiàn)金津貼和浮動獎金。 各大公司將浮動獎金與利潤、銷售量、投資回報等關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。僅僅當(dāng)公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)時才支付浮動獎金。合理的薪酬方案將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所取得的利潤盈余作為獎金基金。例如：許多公司從年終利潤中支付獎金。制定合理的浮動薪酬結(jié)構(gòu)將有助于公司在取得此計(jì)劃成功之后提高工資水準(zhǔn)，同時，有助于管理人員向員工傳達(dá)企業(yè)重要的信息并最終實(shí)現(xiàn)雙贏。來自： 李崇基女士  李崇基現(xiàn)任惠悅咨詢（Watson Wyatt）上海公司總經(jīng)理，畢

17、業(yè)于美國加利福尼亞伯克萊大學(xué)，獲美國注冊會計(jì)師職業(yè)證。李崇基曾在安達(dá)信和中信永道擔(dān)任咨詢審計(jì)工作，有超過12年的咨詢和審計(jì)經(jīng)驗(yàn)。她曾為諸如福特汽車，三菱銀行，美國友邦保險，美國強(qiáng)生，波斯頓咨詢公司等眾多跨國公司提供咨詢服務(wù)，其行業(yè)覆蓋制造業(yè)，銀行業(yè)和通訊業(yè)等。李崇基在人力資源管理的各個領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，涉及員工招募、變革管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職效評估、薪酬制度、員工激勵、人力資源政策、協(xié)調(diào)外籍員工和本地員工的關(guān)系等方面。李崇基連續(xù)五年在上海被選為美國商會的董事，也是上海香港商會的創(chuàng)立者之一，并經(jīng)常被美國領(lǐng)館，美國商會及不同的跨國企業(yè)邀請講授有關(guān)她在商務(wù)策略、人力資源和全球最佳借鑒的經(jīng)驗(yàn)和見解。

18、如何調(diào)動年齡較大員工的工作積極性？(張煒 中國聯(lián)通)對于大型企業(yè)而言，不同年齡層次的員工所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度有所區(qū)別，通常而言，年齡較輕的員工更容易被激發(fā)工作熱情，而年齡較大的員工由于身體條件，閱歷，性格等多方面與年輕員工存在差異，相對較沉穩(wěn)，不易被調(diào)動工作積極性，對于這種情況可以嘗試采用以下方式： - 通過員工觀點(diǎn)調(diào)查和交談等方式了解年齡較大的員工對于工作環(huán)境，工資待遇，精神壓力等各方面的看法現(xiàn)狀，一般而言，由于人到中年，體力和腦力狀況開始下降，家庭負(fù)擔(dān)開始加重，精神壓力較大，由此出現(xiàn)工作積極性不高的狀況非常正常；另一方面，年齡較大的員工不象年輕的員工擁有更多的工作機(jī)會，他們相對會更珍惜目前

19、擁有的工作，并不會過于苛求工作環(huán)境和薪資水平，因此如果對這部分員工予以更多的重視，他們也是很容易得到激勵的。 - 針對年齡較大的員工的現(xiàn)狀、特點(diǎn)以及需求，管理層可以： - 經(jīng)常和員工進(jìn)行交談，傾聽員工的想法和精神壓力，了解他們的問題和需求； - 使工作豐富化，讓一些年齡較大的員工和年紀(jì)較輕的員工參與共同的工作，使二者相互學(xué)習(xí)； - 多進(jìn)行一定的口頭獎勵，對于年齡較大的員工在工作上等成就予以充分肯定； - 適當(dāng)進(jìn)行工作輪崗，使年齡較大的員工也有機(jī)會嘗試新的工作，并對于其在工作中遇及的困難及時提供指導(dǎo)和幫助，使年齡較大的員工增強(qiáng)對自身的信心，也有助于其提高工作積極性。 - 設(shè)計(jì)針對年齡較大的員工的

20、特殊福利政策，例如員工子女助學(xué)，提供健康俱樂部會員卡等方面的福利；如何推動人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換？(黃建軍 綿陽市人才評價中心) 目前企業(yè)管理的各個領(lǐng)域中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)逐步意識到人力資源管理的重要性，雖然有些只是表面上將部門名稱從“人事部”改成“人力資源管理部”。作為人力資源管理的主管人員及從業(yè)人員，要想真正推動人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換： 首先，應(yīng)該在人力資源部門內(nèi)部樹立“大人力資源管理”的觀念，通過組織系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)，以及招聘在大型跨國公司曾經(jīng)擁有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員等方式，從總體上改變從業(yè)人員的結(jié)構(gòu)，提高專業(yè)素質(zhì)，改變?nèi)肆Y源管理從業(yè)人員自身對于人力資源管理的錯誤認(rèn)識，激發(fā)他們

21、探索建立適合本企業(yè)情況的人力資源管理體系的興趣，為人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換提供重要的基礎(chǔ)。 其次，建立基本的人力資源管理的體系，即形成以招聘，培訓(xùn)，人事檔案，績效評估等功能為主的基本架構(gòu)，配備相應(yīng)的管理力量，改變過去人力資源部純粹從事人事管理的形象；并將這些基礎(chǔ)性的工作通過借鑒國外的先進(jìn)作法，建立一定的科學(xué)制度，形成較扎實(shí)體系的管理局面。 再次，僅有象“人力資源管理”的架構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要想真正引起領(lǐng)導(dǎo)的重視和其他部門的“刮目相看”，必須增加思考和分析的功能，改變過去僅僅從事事務(wù)性工作的特點(diǎn)，即人力資源管理的主管應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營的角度看問題，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供真正解決企業(yè)問題的人力資源管理方案

22、，從員工需求的角度出發(fā)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)和福利政策，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工逐漸意識到人力資源管理不僅僅是只會從事人事管理而不會創(chuàng)造效益的“消耗性”部門，而是可以通過吸引和保留高級人才從而影響和推動企業(yè)發(fā)展的重要管理部門。 真正形成人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換，需要一個敢于嘗試先進(jìn)管理方式，頭腦敏銳的人力資源管理主管和一群樂于學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方式的員工，同時也需要扎實(shí)的人力資源基礎(chǔ)工作與一定的人力資源管理研究工作有機(jī)結(jié)合，作為人力資源主管在此過程中需要具備： - 敢于和樂于嘗試新的管理方法的觀念 - 好學(xué)和知道如何學(xué)習(xí)的能力 - 較好的溝通能力，知道如何影響和推動下屬和管理體系的轉(zhuǎn)變 - 較強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營管理理

23、念，善于從企業(yè)經(jīng)營的角度發(fā)掘人力資源管理的問題和解決方案 - 對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀較為了解，真正體會企業(yè)和員工的需求，并能夠找到恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，有效迅速實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)換。內(nèi)部員工流動有什么不利之處？在很多大型的企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部員工流動是一種較多采用的方式，其原因一部分是希望降低人才流失，為一些在目前崗位上不能實(shí)現(xiàn)自身價值的員工提供新的機(jī)會，同時也減少其為適應(yīng)企業(yè)環(huán)境了解所花費(fèi)的時間；另一部分原因是由于企業(yè)仍然承擔(dān)了相當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任，內(nèi)部員工流動可以有效緩解員工下崗流向社會的壓力。當(dāng)然，這種方式也存在一定的不利之處： · 容易給部分工作積極性不高的員工造

24、成惰性和依賴感，即這個部門干不好，還可以到其他部門去干，反正不會離開企業(yè)，成為一種變相的“大鍋飯”； · 容易在企業(yè)進(jìn)行社會公開招聘時形成不公平競爭，有些企業(yè)由于存在“內(nèi)部消化為主”的政策，一些部門的空缺往往被一些內(nèi)部流動的員工先占有，而社會招聘的優(yōu)秀人才卻無法進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部； · 在一個大型的企業(yè)內(nèi)部，如果不同的經(jīng)營單位之間的經(jīng)濟(jì)效益相差較大時，鼓勵內(nèi)部員工流動的政策就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“跳槽”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工們紛紛從經(jīng)濟(jì)效益較差的部門流向效益好的部門，使經(jīng)濟(jì)效益差的部門形成惡性循環(huán)； · 員工內(nèi)部流動形成主流時，容易造成封閉型的企業(yè)管理環(huán)境，企業(yè)管理無法吸收外來的先進(jìn)

25、經(jīng)驗(yàn)和作法，從而固步不前。 在進(jìn)行人力資源管理時，不能片面追求降低流動率，而是要吸引和保留企業(yè)所真正需要的優(yōu)秀人才，因此在制定人力資源管理政策時，須根據(jù)具體情況，仔細(xì)權(quán)衡制定員工流動政策。中小型民營企業(yè)的薪酬如何設(shè)計(jì)？(DIANA 鄭州精工自動化系統(tǒng)有限公司)來自： 李崇基女士   發(fā)布時間： 2001-06-14不同中小型民營企業(yè)的情況各有特點(diǎn)，相應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)有不同方式，無法一概而論，一般來說，中小型民營企業(yè)大多近年來成立，時間不長，行業(yè)也較新，設(shè)計(jì)薪酬時可以遵循以下原則： · 比對地區(qū)、行業(yè)水平基本定位企業(yè)整體水準(zhǔn)，即參照本地區(qū)和同行業(yè)的企業(yè)薪資水平，基本定位企業(yè)的薪資

26、整體水平； · 結(jié)合企業(yè)發(fā)展策略，具體定位企業(yè)近期的整體薪資結(jié)構(gòu)，通常企業(yè)在成立初期追求迅速發(fā)展，因此，員工薪酬中固定部分比例較小，而浮動的效益工資比例較大，從而有效激勵員工的工作積極性； · 分析企業(yè)內(nèi)部員工類型，具體定位結(jié)構(gòu)，逐步拉開高級管理層及企業(yè)內(nèi)部重要人才與一般員工之間的工資差距； · 針對人們注重企業(yè)保障的心理，除了遵循國家福利政策之外，應(yīng)著重設(shè)計(jì)優(yōu)厚的，適合企業(yè)員工特點(diǎn)的福利政策，消除員工對于中小型民營企業(yè)穩(wěn)定性較差，沒有保障的顧慮； 用戶評論：監(jiān)督成本、剩余索取權(quán)及激勵機(jī)制 來自： Mr.Lu     發(fā)布時間： 2001-08

27、-28 中小民營企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，應(yīng)從三個方面進(jìn)行考慮： 一、剩余索取權(quán)是最有效的長效激勵機(jī)制 所謂剩余索取權(quán)，通俗地講，就是對公司利潤的分配權(quán)。老板為什么對公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)會十二萬分的投入，就是因?yàn)槔习鍝碛惺Ｓ嗨魅?quán)，可見剩余索取權(quán)的激勵作用有多大。所有者法定地?fù)碛惺Ｓ嗨魅?quán)，對公司雇員，包括高級管理人員和核心技術(shù)人員，我們也可以通過設(shè)計(jì)合理的分配機(jī)制，把所有者的部分剩余索取權(quán)讓渡給高管或核心技術(shù)人員，以激發(fā)其巨大的工作激情。 二、剩余索取權(quán)與監(jiān)督成本的關(guān)系 所有者是法定的剩余索取權(quán)的擁有者，所有者讓渡部分剩余索取權(quán)，目的是為了發(fā)揮受讓者的工作積極性，通過部分剩余索取權(quán)的讓渡，獲得更大的收益。因

28、此，不是對所有的雇員，都適合讓渡剩余索取權(quán)，其中的關(guān)鍵選擇因素，是監(jiān)督成本因素，對于監(jiān)督成本高的雇員，選擇讓渡部分剩余索取權(quán)，對監(jiān)督成本低的成員，可以通過實(shí)施其他監(jiān)督措施，來防止他偷懶，迫使他努力工作。 一般而言，管理層級越高的管理人員，知識密集度越高的專業(yè)人員，其監(jiān)督成本越高；相反，管理層級越低的管理人員，或者是具體操作型的業(yè)務(wù)人員，其監(jiān)督成本越低。 三、從剩余索取權(quán)與監(jiān)督成本的關(guān)系出發(fā)，設(shè)計(jì)科學(xué)的分配激勵機(jī)制。 根據(jù)上面的分析，在設(shè)計(jì)公司內(nèi)部激勵機(jī)制時，對高級管理人員和核心崗位或掌握核心技術(shù)的人員，其收入分配要與公司利潤高度掛鉤，建議采取一定比例的利潤分成形式，有條件的企業(yè)，可以考慮采用高

29、管持股計(jì)劃。對一般員工的激勵，除了第四點(diǎn)要討論的內(nèi)容外，建議多采用各種管理方法進(jìn)行，如建立完備的制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，人本管理等等。 四、鑒于中小民營企業(yè)一般處于創(chuàng)業(yè)期、成長期，盡量提高薪資構(gòu)成中與業(yè)績掛鉤的收入比例。 中小企業(yè)與成熟的大中型企業(yè)相比，前者一般處于初創(chuàng)期，此時更多考慮的是企業(yè)的成長，而不是規(guī)范、穩(wěn)健，因此，對員工監(jiān)督的要求相對沒有激發(fā)員工潛能、最大限度發(fā)揮員工的積極性的要求強(qiáng)烈，因此，此時可以更多地考慮進(jìn)行剩余索取權(quán)的分配，其二，創(chuàng)業(yè)期的員工，不管職位高低，也不管掌握知識的程度，對以后發(fā)展來說，大家都是創(chuàng)業(yè)元老，都是公司發(fā)展中的重要人物，從這一點(diǎn)出發(fā)，對于中小型民營企業(yè)，要更

30、多地考慮收入與績效掛鉤，更多地實(shí)施剩余索取權(quán)讓渡的分配激勵機(jī)制，這對企業(yè)的發(fā)展，可以收到事半功倍的巨大效果。 我來打分 | 我的見解 也談績效考評與薪酬設(shè)計(jì) 來自： Jasonlu     發(fā)布時間： 2001-08-27 績效考評與薪酬設(shè)計(jì)，最難做，也最重要，且兩者緊密相關(guān)。一般的績效考評包括工作態(tài)度、工作量、工作能力、工作成績等方面。其實(shí)，績效考評只需評價態(tài)度和成績兩個方面足矣。做得多，未必有效，而有效的，應(yīng)從成績中體現(xiàn)；做得少，可能是上司沒有安排好，不是被考評者的責(zé)任。工作能力的高低，應(yīng)體現(xiàn)于職位（行政職和業(yè)務(wù)職）的高低或雇傭與否，與基本薪資有關(guān)，績效考評只能以態(tài)度和

31、成績?yōu)橐罁?jù)而與能力無關(guān)。職位決定基本薪資（相對固定部分），績效考評和公司效益決定績效薪資（浮動部分）。 難在如何設(shè)計(jì)態(tài)度和成績的績效考評辦法。有幾點(diǎn)供參考： 1.一定要進(jìn)行績效考評，它不僅作為績效薪資的依據(jù)，還有其他用途； 2.每月設(shè)立績效目標(biāo)（堅(jiān)持SMART原則） 3.設(shè)計(jì)好考評量表：“態(tài)度”可考慮的要素：遵守規(guī)章、服從性、主動性、團(tuán)隊(duì)合作、自學(xué)/培訓(xùn)等?！俺煽儭笨煽紤]的要素：績效目標(biāo)的達(dá)成度、目標(biāo)的大小、常規(guī)工作完成的準(zhǔn)確度和效率等。要包含關(guān)鍵事件。注意各要素的權(quán)重，成績70%、態(tài)度30%為宜； 4.每月底進(jìn)行績效考評，否則無時效性也失去其評價、溝通、鼓勵、指導(dǎo)等作用； 5.員工本人參與考

32、評，每次考評后務(wù)必與被考評者溝通（簽字確認(rèn)）。 關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)，需把握幾點(diǎn)： 1.整體和重點(diǎn)職位的薪資水平應(yīng)有市場競爭力； 2.薪水競爭力與人力成本之間取得平衡； 3.分成固定和浮動兩部分； 4.每年檢討1次薪酬體系； 5.每年調(diào)整1次整體和個體的薪酬水平； 6.一般還是以“職等/職級”的劃分為宜； 7.特殊人才以特別津貼解決。 我來打分 | 我的見解 如何進(jìn)行考核 來自： 曹仰鋒     發(fā)布時間： 2001-08-21 中小型企業(yè)在考核當(dāng)中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不要太復(fù)雜，比如在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中，一般圍繞著態(tài)度、能力和業(yè)績展開，但在實(shí)際操作中有些指標(biāo)是不能充分

33、量化的，比如工作態(tài)度就不好量化，所以我建議考核標(biāo)準(zhǔn)要能量化，而且前期以業(yè)績考核為主。 2、考核的時間一般有三種形式：季度考核，半年考核或者一年考核。我個人的觀點(diǎn)是最好采用季度考核，因?yàn)榭己说哪康囊环矫媸菫榱硕酱倌繕?biāo)的有效達(dá)成，更重要的是績效考核本身是一種管理，運(yùn)用考核的對話機(jī)制，能通過考核提升員工的綜合素質(zhì)。 我來打分 | 我的見解 拉大差距 來自： 羅斌     發(fā)布時間： 2001-06-19 根據(jù)崗位，承擔(dān)工作的重要性，拉大收入差距，激勵員工勇挑重?fù)?dān)。 我來打分 | 我的見解 企業(yè)的薪酬如何設(shè)計(jì) 來自： 王勇     發(fā)布時間： 2001-06-1

34、8 最實(shí)際的辦法是： 1.先根據(jù)現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)； 2.運(yùn)行一段時間（3-5個月）； 3.讓員工自由選擇崗位； 4.如果大家都愿意選的崗位，則薪酬偏高；反之亦然； 5.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)，大家都愿意選的崗位，下調(diào)薪資；反之亦然； 6.重復(fù)2.-5.過程。 最終可以得到員工認(rèn)為最合理的崗位的薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)。 我來打分 | 我的見解 開發(fā)人員的合理薪金制度 來自： 陸怡     發(fā)布時間： 2001-06-15 由于我所在的公司主要從事軟件開發(fā)，因此，我僅對開發(fā)人員薪金制度發(fā)表一些看法： 根據(jù)個人績效支付薪金似乎是正確的，但事實(shí)表明，他并不能對提高員工效率起很大

35、作用。主要問題在于： .員工效率相當(dāng)難正確評價 .會了盡量正確的評價員工績效，管理者需要花大量精力 .員工為了保持相對優(yōu)勢，潛意識中拒絕團(tuán)隊(duì)合作 但是，不能對個人突出的表現(xiàn)進(jìn)行獎勵，同樣會打擊員工積極性。 因此，在設(shè)計(jì)薪水制度時，提供幾點(diǎn)參考意見： .主要通過項(xiàng)目獎金，對整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎勵。 .但需要輔助于不定期的激勵獎金，表彰某一階段中表現(xiàn)突出的員工。 .員工通過升職，獲得薪水的提高。而員工升職時，工作過程中獲得的項(xiàng)目獎金，激勵獎金將作為一大考量。 我來打分 | 我的見解 薪酬設(shè)計(jì)的基本準(zhǔn)則 來自： 賀忠誠     發(fā)布時間： 2001-06-15 中小型企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案

36、一定要與經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，這是由中小型企業(yè)的自身發(fā)展情況所決定的。由此，我認(rèn)為： 1、企業(yè)建立一個雙贏的薪酬方案。所謂雙贏是指：“在任何時候，員工需要的與企業(yè)需要的不矛盾” 2、否定多做就多得的方式，強(qiáng)調(diào)有效果的多做才多得。 3、要體現(xiàn)出不斷吸引員工去爭取更大的工作成績的趨勢。（比方說：“員工完成了工作指標(biāo)，企業(yè)給員工一份工資。員工超過了工作指標(biāo)的30%，企業(yè)給員工加工資50%。超過60%，企業(yè)給員工加100%”）通俗的講，這是一塊吊在前面的肉，當(dāng)然這塊肉得讓員工通過努力能吃到才會有效果。所以關(guān)鍵在問題是這塊肉放在多遠(yuǎn)的地方會最合適以及這塊肉有多大。 4、企業(yè)對員工價值的認(rèn)可要不斷高于社會（或

37、市場）對員工的認(rèn)可價值20%。讓員工感覺到企業(yè)對他價值的認(rèn)可比他自己認(rèn)為的價值的要高一截，這個20%的差距會讓員工時刻想趕上企業(yè)的要求。員工自身將這個差距趕上了以后，企業(yè)又提高20%。這樣又吸引員工來追趕企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。通俗的講，這是一根在后面的鞭子，一根無形的代表個人責(zé)任的鞭子。時刻在提醒員工要不斷超越自己的極限。 我來打分 | 我的見解 中小型民營企業(yè)的薪酬如何設(shè)計(jì) 來自： wanglan     發(fā)布時間： 2001-06-14 薪酬設(shè)計(jì)不應(yīng)該是一成不變的，要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)的原則如下： 1、體現(xiàn)多勞多得； 2、體現(xiàn)公司現(xiàn)時期的傾向（如向技術(shù)傾斜或

38、向銷售傾斜）； 3、體現(xiàn)公司所認(rèn)同的價值觀（如向永于承擔(dān)責(zé)任的傾斜）。 薪酬設(shè)計(jì)的方法應(yīng)是不拘一格的，不變的內(nèi)容是都應(yīng)反映出公司的特色并適應(yīng)公司在市場的生存?？己酥笜?biāo)一定要定量嗎？（蔡宇 沈陽新松機(jī)器人自動化股份有限公司）制定企業(yè)績效考評體系時，基本上應(yīng)該采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，對考評對象進(jìn)行全面考評，有助于衡量考評對象的綜合素質(zhì)和全面績效。 同時，根據(jù)考評對象的性質(zhì)不同，可以調(diào)節(jié)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)在整個績效考評體系中的比重，制定出適合考評對象的考核指標(biāo)，一般來說，企業(yè)營運(yùn)部門及其員工的考核指標(biāo)中以定量指標(biāo)為主，企業(yè)支持部門及其員工的考核指標(biāo)中以定性指標(biāo)為主。 為避免流于形式，缺乏

39、說服力，制定定性指標(biāo)時應(yīng)該對考核對象的工作內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)分析，從影響工作結(jié)果的過程各個方面進(jìn)行考慮，使評估指標(biāo)和被評估對象的工作結(jié)果之間建立有機(jī)聯(lián)系，從而使被評估對象意識到定性指標(biāo)對工作結(jié)果的影響，這樣，定性的評估指標(biāo)才能真正對被評估對象的行為產(chǎn)生影響，從而影響其工作績效，達(dá)到績效考核的最終目的。如何制定既讓公司感到滿意，又不挫傷銷售人員積極性的銷售提成方案？李崇基：一般而言，銷售人員的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制兩類，具體做法可以包括：百分之百年薪制、高底薪+獎金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。 企業(yè)在考慮采用年薪制還是提成制時，通常要考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)及產(chǎn)品知名度、產(chǎn)品特征、

40、銷售職責(zé)、以及企業(yè)管理水平和人才素質(zhì)等因素。 由于無法知道貴公司的具體情況我建議： 首先對公司管理層認(rèn)為銷售提成比例過高的原因進(jìn)行了解，探究產(chǎn)生該想法的實(shí)際原因如何，是否認(rèn)為銷售人員的素質(zhì)及銷售業(yè)績與其獲得的報酬不符，還是認(rèn)為這種不設(shè)門檻，銷售提成比例過高的作法產(chǎn)生的成本和費(fèi)用過高不利于管理層對銷售人員進(jìn)行過程控制？ 然后通過得到客觀的反饋結(jié)果，進(jìn)行分析。如果出于前者的原因，應(yīng)該嚴(yán)格銷售隊(duì)伍的招聘，加強(qiáng)銷售人員的培訓(xùn)，使銷售人員的實(shí)際素質(zhì)和業(yè)績與其獲得的報酬相匹配，如果出于后者的想法，我們建議可以采用年薪制和提成制相結(jié)合的辦法，增加提成底限，降低提成比例，同時比照市場水平設(shè)定銷售底薪，這樣可以

41、在一定程度上加強(qiáng)對銷售人員的過程管理，滿足了公司管理層對于加強(qiáng)公司管理的要求，同時又由于為銷售人員提供了底薪，從而使銷售員工有一定的保障，考慮公司產(chǎn)品尚處于開拓時期，為了保護(hù)銷售人員的積極性，在具體比例及金額上的設(shè)置時應(yīng)該偏重于銷售提成制?？紤]到企業(yè)的發(fā)展及管理水平的提高是一個動態(tài)發(fā)展的過程，銷售制度應(yīng)該隨之改變，以最有效地滿足管理的需要及激勵銷售人員的積極性。怎樣在薪酬水平不同城市的員工之間取得平衡？應(yīng)加強(qiáng)與員工尤其是天津分公司員工之間的溝通，溝通方式可以采用出示具有權(quán)威性的市場薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)，表明北京和天津兩地市場上客觀存在并廣為人知的薪酬水平及物價水平差異，并強(qiáng)調(diào)自己公司內(nèi)部這種差異遠(yuǎn)遠(yuǎn)小

42、于市場普遍差異水平，讓員工充分掌握相關(guān)信息，消除僅僅根據(jù)與公司北京分公司的縱向比較得出"天津工資不公平"的片面結(jié)論。 根據(jù)你提供的情況，通常以合適的方式加強(qiáng)與員工的溝通應(yīng)該可以緩解矛盾，但如果獲取得各方面數(shù)據(jù)皆表明自身的薪酬水平在地區(qū)市場范圍內(nèi)不具有競爭力，天津和北京之間的薪酬差異水平已經(jīng)嚴(yán)重影響員工工作情緒，可以對公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，例如，將薪酬分為基本工資和津貼，將北京公司和天津公司的基本工資差異縮小，而津貼可以定義為餐補(bǔ)、車貼、房貼等，因此對這一部分可以比照市場水平進(jìn)行設(shè)定，相應(yīng)拉開北京和天津之間的差距。這樣可以在總體支出不增加的情況下，取得薪酬水平不同城市員工之

43、間的平衡。如何選擇銷售人員的收入分配方式？銷售人員的收入分配的具體作法可以包括以下幾種： · 百分之百年薪制，即銷售人員的全部收入，無論銷售量大小，事先均已固定。企業(yè)根據(jù)銷售人員本年度的工作業(yè)績、表現(xiàn)等各項(xiàng)因素，確定下一年度薪水的增減幅度。這種方式較少被企業(yè)采用，并只是用于和銷售有關(guān)，又無法用具體指標(biāo)衡量的職位如市場經(jīng)理/渠道經(jīng)理等。 · 高底薪+獎金制度。一般外企均采用此種分配制度，銷售代表一般底薪2,0003,000元/月，銷售主管、經(jīng)理級底薪4,0006,000元/月，獎金一般占總收入的20%40%。評定獎金的標(biāo)準(zhǔn)，除了銷售指標(biāo)的達(dá)成率外，還有鋪點(diǎn)、陳列、促銷活動執(zhí)行

44、情況，競爭信息匯報，售后服務(wù)等多項(xiàng)評定標(biāo)準(zhǔn)。 · 百分之百提成制。即銷售人員的收入完全來自于銷售額的提成。這種提成制目前在國內(nèi)的小型企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)廣為盛行，俗稱"銷售包干制，"企業(yè)只管理生產(chǎn)而不管理銷售人員。采用百分之百提成制，提成比例一般為回款額的8%10%左右，而且所有的差旅費(fèi)、交際費(fèi)、促銷費(fèi)都在此提成款之中。 · 底薪+提成制。多數(shù)中國企業(yè)采用此種分配制度。一般企業(yè)底薪、200600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%10%不等。另外，也有企業(yè)根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入（即風(fēng)險收入）占總收入的60%80%。 除此之外，企業(yè)銷售人員的

45、收入分配方式還有底薪+獎金+提成、底薪+獎金+津貼、底薪+提成+股權(quán)期權(quán)及特別獎勵制度等等。 企業(yè)在考慮采用年薪制還是提成制時，通常根據(jù)以下判定標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際設(shè)定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，最終根據(jù)加權(quán)總分來決定具體作法： · 企業(yè)規(guī)模。一般而言規(guī)模越大的公司著眼于長期利益傾向于年薪制；中小型企業(yè)立足于短期效益，傾向于提成制。這一特征在現(xiàn)階段的中國特別明顯。 · 企業(yè)及產(chǎn)品知名度。企業(yè)知名度越大，越宜采用年薪制，反之宜采用提成制。知名企業(yè)廣告投放量大，具有消費(fèi)者需求拉動優(yōu)勢，產(chǎn)品指名購買率高，顧客忠誠度高，且在公眾心目中管理完善、福利良好，收入穩(wěn)定，宜采用年薪制。若企業(yè)銷售并不特別依

46、賴廣告，而主要依靠銷售隊(duì)伍的全面推進(jìn)，那么如何激勵士氣，就成為銷售管理的重頭戲，此時，提成制則成為管理者的最佳選擇。 · 產(chǎn)品特征。大眾快速消費(fèi)品，由于產(chǎn)品銷售網(wǎng)點(diǎn)分散，購買金額低、頻率高等特點(diǎn)，銷售人員無法直接面對最終客戶，企業(yè)宜采用年薪制，鼓勵團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵精耕細(xì)作，注重過程管理。高科技產(chǎn)品等注重服務(wù)的產(chǎn)品，企業(yè)也宜采用不以短期銷售為目的的年薪制，以利于服務(wù)質(zhì)量的提高。但大多數(shù)原材料、半成品配件、生產(chǎn)設(shè)備型企業(yè)多以“face to face（面對面）”形式銷售，那么企業(yè)應(yīng)采用最易激發(fā)銷售人員潛能的提成制。 · 銷售職責(zé)。銷售人員職位主要可分為銷售經(jīng)理（省級以上）、銷售主

47、管（城市）、銷售代表（包括直接面對零售店的訪銷代表和直接面對消費(fèi)者的專柜人員、導(dǎo)購人員）。銷售人員崗位不同，職責(zé)也明顯不同，越是靠近顧客的銷售代表，個人的推銷技能顯得越為重要，企業(yè)宜采用提成制，鼓勵個人創(chuàng)造佳績；而主管經(jīng)理一級的銷售人員，管理技能更為重要，企業(yè)宜采用注重團(tuán)隊(duì)合作的年薪制。在日化行業(yè)，負(fù)責(zé)客戶管理的廠方銷售人員大都采用年薪制，而基層的訪銷代表和專柜人員、促銷人員均采用提成制。 · 管理水平。管理水平相對完善的公司宜采用年薪制，而管理水平較為低下的公司宜采用提成制。如果某一公司管理水平低下，卻采用年薪制，就可能出現(xiàn)"替人作嫁衣"的后果，如一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的

48、銷售人員拿著企業(yè)的固定薪水，卻極力推銷其它企業(yè)高提成的產(chǎn)品。 · 人才素質(zhì)。擁有高素質(zhì)人才的企業(yè)，宜采用年薪制，年薪制將合高素質(zhì)人才的擇業(yè)心理與擇業(yè)要求。如果企業(yè)采用高風(fēng)險的提成制，必然造成高素質(zhì)人才大量流失。人才素質(zhì)較低的企業(yè)宜采用提成制。如何制定企業(yè)內(nèi)部溝通計(jì)劃？在設(shè)計(jì)好企業(yè)人員合理配置計(jì)劃之后，為了保障人員配置計(jì)劃的實(shí)施，應(yīng)該和企業(yè)內(nèi)部的員工進(jìn)行合理溝通，而為了保證溝通的計(jì)劃性和有效性，有必要制定相當(dāng)周密的溝通計(jì)劃。制定溝通計(jì)劃應(yīng)由人力資源部牽頭，由各相關(guān)部門經(jīng)理參與，共同商討制定該溝通計(jì)劃，一般而言，制定溝通計(jì)劃應(yīng)考慮以下因素： · 溝通對象：針對人員配置調(diào)整計(jì)劃進(jìn)

49、行溝通時，應(yīng)該考慮到受到不同影響的員工對該計(jì)劃會產(chǎn)生不同的想法和反應(yīng)，因此應(yīng)該分別采用不同的溝通方式，溝通頻率和員工進(jìn)行溝通 · 溝通方式：溝通方式并不限于正式的會議方式，也可以采用公司內(nèi)部刊物，廣播，小型座談會，培訓(xùn)等多種形式溝通方式，選擇不同溝通方式時主要應(yīng)該考慮到員工的接受習(xí)慣，以及該方式本身的效果。 · 溝通內(nèi)容：溝通信息是溝通計(jì)劃中的核心部分，在不同的階段循序漸進(jìn)地將人員配置計(jì)劃的必要性、配置計(jì)劃的具體作法、人員配置計(jì)劃所產(chǎn)生的影響及公司所采取的相應(yīng)措施等以合適的方式向員工傳達(dá)。 · 溝通頻率：由于人員配置計(jì)劃得實(shí)施本身需要相當(dāng)長期的磨合，員工需要經(jīng)過較

50、長時間才能對之真正認(rèn)同，因此可以選擇定期召開會議、發(fā)布簡報和不定期座談、活動的形式相接合的溝通頻率。 · 信息擬定者：溝通信息的擬定者應(yīng)該是最了解人員配置計(jì)劃的詳細(xì)內(nèi)容，并可以準(zhǔn)確地傳達(dá)給各級員工的部門或個人。 · 信息發(fā)布者：溝通信息的發(fā)布者應(yīng)該是能夠準(zhǔn)確理解溝通信息，并可代表公司管理層向員工進(jìn)行信息發(fā)布的部門或個人，信息發(fā)布者本身應(yīng)該具有較強(qiáng)的威信及說服力。 · 反饋渠道：為了保證員工真正理解并認(rèn)同人員配置計(jì)劃，應(yīng)該提供一定的員工意見反饋渠道，使員工感受到公司在重大問題等決策和實(shí)施上尊重員工的看法和意見，從而在心理上更容易接受。同時，這種反饋機(jī)制也有利于該人員

51、配置計(jì)劃的改進(jìn)和提高。如何設(shè)計(jì)科學(xué)公正的績效考評體系？：要想對部門經(jīng)理或員工進(jìn)行公正合理的績效考核，需要建立一整套完整的績效考評體系，具體包括： 1、 編制和維護(hù)職位說明書首先，為公司內(nèi)部從上至下每一位員工定義清晰的職位說明，以崗位職責(zé)說明書的形式記錄在該崗位上等該員工應(yīng)該履行的職責(zé)以及相應(yīng)應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求，人力資源部留底一份，每位員工自留一份，使公司上下明確自己在該崗位應(yīng)該從事的職責(zé)以及相應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 2、 制定工作目標(biāo)和能力目標(biāo)在每年年初和年中和員工討論確定工作目標(biāo)，根據(jù)貴公司采取月度評估的特點(diǎn)，可以在年初和年中設(shè)定相對較粗略的目標(biāo)，而每個月月初設(shè)定具體詳細(xì)的階段性目標(biāo)，該工作目標(biāo)必

52、須是管理層、員工、人力資源部三方都一致認(rèn)同并簽署的，并具有詳細(xì)、可評估、經(jīng)過努力可以達(dá)到、并和該員工的職責(zé)相關(guān)、并以時間相限制的五大特點(diǎn)。該工作目標(biāo)的設(shè)定十分重要，為考核方和被考核方在進(jìn)行績效考核時提供依據(jù)。與員工確定年度和月度的工作目標(biāo)之后，可以和員工共同討論員工自身在能力上的發(fā)展目標(biāo)，即通過完成和實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)，員工自身在各工作相關(guān)的能力水平上應(yīng)該達(dá)到的水準(zhǔn)。這種能力可以細(xì)化為核心能力和技術(shù)能力兩部分。核心能力即指為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是公司哪個部門的員工，都需要達(dá)到和擁有的能力，即所謂素質(zhì)；技術(shù)能力則和員工的不同工作性質(zhì)和部門相關(guān)的專業(yè)技能，能力發(fā)展目標(biāo)的訂立，有助于糾正員工為片面

53、追求工作目標(biāo)的硬指標(biāo)而采取不和公司形象、發(fā)展戰(zhàn)略相一致的短期行為，同時也有助于幫助員工從發(fā)展能力的角度積極地進(jìn)行工作。 3、 績效考評設(shè)計(jì)人力資源部根據(jù)各個崗位不同的崗位職責(zé)及對員工要求的核心能力及技術(shù)能力設(shè)計(jì)具體的績效考評項(xiàng)目，即根據(jù)不同部門、不同崗位設(shè)計(jì)不同的績效考評項(xiàng)目，這需要承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)的人力資源部門與和職能部門充分溝通，了解其具體的工作性質(zhì)及工作目標(biāo)，也可以由各職能部門的經(jīng)理先為員工進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)，然后由人力資源部統(tǒng)一核定，具體的項(xiàng)目設(shè)計(jì)要根據(jù)不同崗位和不同部門進(jìn)行設(shè)計(jì)，基本原則及考評內(nèi)容如下：根據(jù)公司管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，將考評內(nèi)容平均劃分為"重要任務(wù)"考評、&qu

54、ot;日常工作"考評和"工作態(tài)度"考評三個方面。· "重要任務(wù)"是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可。如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，市場人員可以是幾個大單的運(yùn)作情況。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如前臺）可以不對"重要任務(wù)進(jìn)行考評"，將"日常工作"和"工作態(tài)度"乘以1.5倍作為總分。 · "日常工作"的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評。 · "工作態(tài)度&

55、quot;的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。對于不同崗位的考評可選擇不同的考核項(xiàng)目。 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員的合理配置？通常在企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，業(yè)務(wù)拓展的同時往往會無暇仔細(xì)考慮人員的合理配置，但是為了企業(yè)的發(fā)展，人力資源部門應(yīng)該尤其加強(qiáng)對于人員招聘與配置的管理。具體要點(diǎn)如下：· 建立和維護(hù)完善的員工檔案，以充分了解公司人員現(xiàn)狀包括員工結(jié)構(gòu)，經(jīng)驗(yàn)，知識水平等，為進(jìn)行人員調(diào)整和配置提供依據(jù)。 · 定期了解各用工部門對現(xiàn)有員工的滿意程度以及對員工的需求，包括數(shù)量需求以及素質(zhì)需求。 · 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程的情況，和管理層及相關(guān)的業(yè)務(wù)部門共同商定相應(yīng)的組織架構(gòu)和人員配置計(jì)劃。由于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生改變，亟需加強(qiáng)或改變工作重心，例如：需要加強(qiáng)研發(fā)力量，可以根據(jù)公司對研發(fā)部門的工作目標(biāo)要求設(shè)定需要配置的研發(fā)人員。 · 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)發(fā)展部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程決定各部門需要的人員數(shù)量以及業(yè)務(wù)分工，例如：在企業(yè)實(shí)施了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)之后，一些原有的文檔維護(hù)、傳遞的工作可以由電腦系統(tǒng)自動完成，由此