建筑施工企業(yè)多元化發(fā)展的集團(tuán)管控_20080331

1、建筑施工企業(yè)多元化發(fā)展的管控近年來(lái)，中國(guó)施工企業(yè)的發(fā)展逐步步入了快車道，大型、超大型施工企業(yè)集團(tuán)紛紛涌現(xiàn)。施工企業(yè)高速發(fā)展的原因，一方面是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)催生了世界上最大、發(fā)展最快的建筑市場(chǎng)之一，另一個(gè)方面的重要原因是中國(guó)的施工企業(yè)紛紛走上了多元化道路，集團(tuán)發(fā)展步入新的平臺(tái)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的建設(shè)市場(chǎng)，巨大的建設(shè)市場(chǎng)催生了大型施工集團(tuán)；隨著施工企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，其業(yè)務(wù)不斷多元化。目前我國(guó)最大的四家國(guó)有建筑企業(yè)中國(guó)鐵路工程總公司、中國(guó)鐵道建筑總公司、中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)公司和中國(guó)建筑工程總公司也都不同程度地實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)鐵路工程總公司目前擬涉足的相關(guān)多元化領(lǐng)域包括鐵路運(yùn)營(yíng)、房

2、地產(chǎn)以及煤炭、有色金屬等多種礦產(chǎn)資源。中國(guó)鐵道建筑總公司業(yè)務(wù)涵蓋工程承包、勘察設(shè)計(jì)咨詢、工業(yè)制造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、資本運(yùn)營(yíng)及物流。中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋以港口、碼頭、公路、橋梁工程為主的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)和建設(shè)業(yè)，以基建疏浚和環(huán)保疏浚為主的疏浚業(yè)，以港口機(jī)械、筑路機(jī)械為主的裝備制造業(yè)，以及以國(guó)際工程承包、進(jìn)出口貿(mào)易為主的外經(jīng)外貿(mào)業(yè)。中國(guó)建筑工程總公司業(yè)務(wù)包括建筑承包、規(guī)劃設(shè)計(jì)、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、機(jī)械出租、貿(mào)易、項(xiàng)目監(jiān)理。國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后走多元化發(fā)展道路的比例很高。“多元化為什么”施工企業(yè)多元化動(dòng)因淺析企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)永恒的主題。企業(yè)如何發(fā)展，如何在發(fā)展中增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，如何減少失敗的可能性

3、，歷來(lái)是最核心的戰(zhàn)略問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)選擇的發(fā)展途徑有兩種：一是專業(yè)化發(fā)展，一是多元化發(fā)展。前者是指企業(yè)通過(guò)從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)謀求企業(yè)的不斷發(fā)展，這種發(fā)展通常被認(rèn)為可以擁有專業(yè)及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但可能會(huì)難以適應(yīng)市場(chǎng)多樣化及整合服務(wù)的需求，同時(shí)單一產(chǎn)業(yè)受周期影響較大。而后者則被認(rèn)為是克服專業(yè)化發(fā)展問(wèn)題的最佳手段，它是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展途徑，是企業(yè)發(fā)展到一定階段為尋求長(zhǎng)久生存和持續(xù)發(fā)展而采取的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張行為。管理大師杜拉克認(rèn)為，專業(yè)化、多元化都只是戰(zhàn)略一種，沒(méi)有好壞之分。世界上有多元化經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)GE，也有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的成

4、功典范如Intel。但對(duì)于施工企業(yè)而言，華彩咨詢認(rèn)為多元化則具有其內(nèi)在的必然性，具有多種動(dòng)因。施工行業(yè)是具有極強(qiáng)周期性，易隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)而大幅波動(dòng)，通過(guò)多元化及不同周期的產(chǎn)業(yè)組合，可有效降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)波動(dòng)的影響。建筑施工行業(yè)具有很強(qiáng)的周期性，發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大，這是由施工企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)所決定的。這種行業(yè)性質(zhì)是建筑施工行業(yè)的根本屬性之一，靠一般的管理手段難以化解，一直是施工企業(yè)發(fā)展中所面臨的最大挑戰(zhàn)。從這個(gè)意義上，施工企業(yè)通過(guò)多元化，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)組合，各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業(yè)所面臨的先天性的大周期、深波動(dòng)的問(wèn)題。但需要特別注意，不是任何產(chǎn)業(yè)組合都可以客戶經(jīng)濟(jì)

5、周期問(wèn)題。如建筑施工和房地產(chǎn)的二元化發(fā)展，就不能解決這個(gè)問(wèn)題，甚至在某種程度上會(huì)加劇波動(dòng)的影響。多元化發(fā)展能夠充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，提高資產(chǎn)的利用率，并且通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略，進(jìn)一步提升各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同及資源的共享。多元化可以充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率，進(jìn)而提高集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)效率。集團(tuán)內(nèi)部各種資源的整合共享在很大并不是自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，需要通過(guò)構(gòu)建橫向戰(zhàn)略來(lái)保障。橫向戰(zhàn)略的要旨在于打通各業(yè)務(wù)層面的藩蘺，使集團(tuán)層面的共享要素在業(yè)務(wù)層順暢自如的流動(dòng)，確保業(yè)務(wù)層面在集團(tuán)沃土的滋潤(rùn)下茁壯成長(zhǎng)，同時(shí)通過(guò)協(xié)同機(jī)制使得業(yè)務(wù)層實(shí)現(xiàn)海陸空多兵種立體化協(xié)同作戰(zhàn)，以應(yīng)對(duì)商業(yè)領(lǐng)域大模

6、樣作戰(zhàn)時(shí)代的來(lái)臨。沒(méi)有明晰的橫向戰(zhàn)略，企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)最大化而損害公司業(yè)績(jī)的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。多元化有利于施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利能力的根本提升一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng), 不少施工集團(tuán)正面臨量增利不增，甚至是量增利減的尷尬局面: 與其它行業(yè)相比較，施工行業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)較低，甚至遠(yuǎn)低于全社會(huì)平均水平，施工企業(yè)產(chǎn)值快速增長(zhǎng)的同時(shí)卻始終徘徊在微利邊緣。如何擺脫低盈利困境？多元化是一個(gè)可能的選擇，通過(guò)多元化可以從兩個(gè)方面來(lái)提高施工企業(yè)的盈利能力。首先，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)一般毛利水平較高，可以直接提升企業(yè)整體盈利水平；其次，新增加的盈利，為施工企業(yè)提升在

7、建筑施工行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，在附加值較高的建筑施工領(lǐng)域，逐步構(gòu)建企業(yè)在主業(yè)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的在施工業(yè)務(wù)上長(zhǎng)期盈利能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)。施工企業(yè)的多元化有利于適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，為客戶提供整合的服務(wù)目前的建筑施工市場(chǎng)有一個(gè)重要趨勢(shì)是業(yè)主要求施工企業(yè)提供從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到勘查、采購(gòu)、施工、裝修在內(nèi)的一條龍整合服務(wù)。因此，未來(lái)滿足客戶的需要，施工企業(yè)有必要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)在基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的多元化上進(jìn)行積極探索，逐步打造、整合、集成相關(guān)服務(wù)，提升企業(yè)整體服務(wù)能力和服務(wù)水平，成為建筑施工領(lǐng)域的整合供應(yīng)商或一級(jí)供應(yīng)商，滿足市場(chǎng)需求。施工企業(yè)的多元化發(fā)展有利于更有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控建筑

8、企業(yè)工程項(xiàng)目規(guī)模較大，周期較長(zhǎng)，投資量巨大，可產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素?cái)?shù)量多且種類繁雜，如：合同風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等不一而足。而且，施工企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)損失相對(duì)更為嚴(yán)重不但會(huì)造成財(cái)產(chǎn)損失，更會(huì)影響企業(yè)聲譽(yù)。這就要求企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。風(fēng)險(xiǎn)管理中一個(gè)最樸素的思想是不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里。因此，有規(guī)劃有管控的多元化有助于施工企業(yè)從系統(tǒng)上分散風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，更有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。施工企業(yè)的多元化發(fā)展，有著巨大的價(jià)值和意義，從上述五個(gè)方面我們可以窺見(jiàn)一斑。整體而言，多元化可以幫助施工企業(yè)突破原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的束縛，大力拓展附加值較高的其他服務(wù)領(lǐng)域，一方面可以提高企業(yè)的服務(wù)能力，為客戶提

9、供整合、高附加值的服務(wù)，另一方面，也將提升企業(yè)的贏利能力和積累能力，更為重要的是積累企業(yè)建立國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)。然而，多元化并不是保證一定能成功。不少在多元化上進(jìn)行探索的施工企業(yè)集團(tuán)會(huì)面臨各種問(wèn)題，多元化走到最后也沒(méi)有能發(fā)揮預(yù)期的作用。有的施工企業(yè)甚至因?yàn)槎嘣?，而逐步?jīng)]落！究其原因，一是由于企業(yè)選擇多元化的時(shí)機(jī)不合適，或者行業(yè)環(huán)境和外部政治因素妨礙了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，或者企業(yè)本身?yè)碛械馁Y源難以支撐多元化的發(fā)展；二是企業(yè)管理體系的建設(shè)沒(méi)有跟上，企業(yè)沒(méi)有一套行之有效的管控多元化的集團(tuán)管控思想、模式、流程和制度，企業(yè)內(nèi)部資源整合效率低下，反而導(dǎo)致企業(yè)因?yàn)橘Y源分散而難以快速、高效的發(fā)展?！叭绾喂芸囟?/p>

10、元化”施工企業(yè)多元化管控五步法華彩咨詢認(rèn)為：多元化是施工企業(yè)做大做強(qiáng)的合理戰(zhàn)略選擇之一，但要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的初衷，必須強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)于多元化發(fā)展的管控。如何有效管控多元化發(fā)展，趨利避害，華彩咨詢建議如下：施工企業(yè)多元化發(fā)展首先構(gòu)建合理的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合：施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關(guān)，也是最重要的一關(guān)，就是要管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。投資組合是產(chǎn)業(yè)組合的試驗(yàn)、先導(dǎo)、優(yōu)化的手段。構(gòu)建合理的產(chǎn)業(yè)組合首先要明確施工企業(yè)的多元化多元化的核心目標(biāo)是什么：是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力？是規(guī)避行業(yè)周期，還是提升企業(yè)發(fā)展平臺(tái)？是希望提升建筑施工主業(yè)還是希望借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)。都需要通過(guò)研討和研究及早確定?；谶@個(gè)

11、基本的目標(biāo)，企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合的確定就有了方向。企業(yè)可以選擇的方向很多，包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產(chǎn)業(yè)務(wù)的二元化發(fā)展；包括重在產(chǎn)業(yè)整合，提升基于產(chǎn)業(yè)鏈的整合服務(wù)，提供從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購(gòu)、監(jiān)理、裝修、建成運(yùn)營(yíng)等全過(guò)程或某幾個(gè)流程價(jià)值點(diǎn)整合的階段性服務(wù)；包括重在燙平產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的非相關(guān)多元化（周期相反）。其次，施工企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合，要注重研究產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。對(duì)備選的投資組合/產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行全面梳理，分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力，構(gòu)建短期、中期、長(zhǎng)期的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合升級(jí)路徑，切忌

12、好大喜功，頭腦發(fā)熱式的投資行為。形成一個(gè)資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如，浙江廣廈在建筑主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入了房產(chǎn)、旅游、醫(yī)療、教育等產(chǎn)業(yè)，每次產(chǎn)業(yè)的投資都經(jīng)過(guò)前期的充分研究、認(rèn)證和醞釀。在具有合適投資機(jī)會(huì)的時(shí)候，則一擊必中。目前各產(chǎn)業(yè)運(yùn)行都保持在較高的效率。施工企業(yè)多元化發(fā)展要強(qiáng)化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實(shí)施：橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過(guò)關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。橫向戰(zhàn)略是施工企業(yè)管控提升的重要方法之一，能夠升華集團(tuán)公司管控的境界，實(shí)現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護(hù)集團(tuán)化價(jià)值”到

13、“創(chuàng)造集團(tuán)化價(jià)值從而更好地控制下屬企業(yè)”的飛躍。施工企業(yè)從專業(yè)化向多元化的發(fā)展，最容易碰到的問(wèn)題是總部無(wú)法進(jìn)行有效的資源整合，實(shí)現(xiàn)設(shè)想中的協(xié)同效應(yīng)。導(dǎo)致集團(tuán)控制力低下，多元化給企業(yè)帶來(lái)的不是現(xiàn)實(shí)的利益，而是實(shí)在的成本和風(fēng)險(xiǎn)。橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過(guò)關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。橫向戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)施工企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)、各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和基于與現(xiàn)有單位的關(guān)聯(lián)選擇進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。包括協(xié)調(diào)集團(tuán)、部門、子集團(tuán)、孫公司等不同層次。應(yīng)該來(lái)講，沒(méi)有橫向戰(zhàn)略，施工企業(yè)的多元化就缺乏令人信服的理由

14、，因?yàn)槎嘣绻荒茏屜聦倨髽I(yè)比以前過(guò)得更好，那多元化的意義又何在呢？正如波特所言，缺乏橫向戰(zhàn)略的多元化企業(yè)和共同基金沒(méi)有任何區(qū)別！那么如何打造橫向戰(zhàn)略呢，簡(jiǎn)而言之可以分為如下七步：一、鑒別一切有形的關(guān)聯(lián)；二、追蹤公司邊緣的有形的關(guān)聯(lián)；三、確定可能的無(wú)形的關(guān)聯(lián)；四、確定競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián)；五、評(píng)估關(guān)聯(lián)；六、發(fā)展一個(gè)協(xié)調(diào)的橫向戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)和增強(qiáng)最重要的關(guān)聯(lián)；七、創(chuàng)造確能實(shí)行的橫向組織機(jī)制。施工企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展要構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型強(qiáng)勢(shì)總部：上面對(duì)于施工企業(yè)多元化管控做了很多探討，要強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合，要構(gòu)建集團(tuán)橫向戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的整合與協(xié)同效應(yīng)。但集團(tuán)橫向戰(zhàn)略由誰(shuí)來(lái)構(gòu)筑，誰(shuí)來(lái)實(shí)施呢？只能是集團(tuán)總部

15、。因此，能否構(gòu)建一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造性的強(qiáng)勢(shì)總部，是施工企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)多元化的基礎(chǔ)。多元化發(fā)展的施工企業(yè)集團(tuán)總部一定要能創(chuàng)造價(jià)值，總部創(chuàng)造價(jià)值的方法非常多，核心是利用集團(tuán)的資源，整合、協(xié)同、發(fā)酵，辦成單個(gè)子公司想辦而辦不了的事情。比如，資金、技術(shù)、人才在集團(tuán)內(nèi)部的流動(dòng)；比如，集團(tuán)各種社會(huì)資源為子公司換取良好的商務(wù)環(huán)境及政策支持；比如，用集團(tuán)的影響力為子公司低成本擴(kuò)張創(chuàng)造條件等等，不一而足。有了價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，集團(tuán)總部對(duì)于分、子公司的有力管控就有了堅(jiān)實(shí)的利益基礎(chǔ)和紐帶。華彩認(rèn)為，施工企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)總部應(yīng)該重點(diǎn)建立如下職能。第一，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，通過(guò)戰(zhàn)略管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，通

16、過(guò)橫向戰(zhàn)略，整合企業(yè)的各種資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源共享，提高企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)作效率；第二，總部成為整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的金融支持中心，在集團(tuán)層面形成統(tǒng)一的融資平臺(tái)和資金調(diào)度平臺(tái)，為集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供金融及財(cái)務(wù)支持；第三，使其成為集團(tuán)的人力資源支持中心，利用集團(tuán)層面，對(duì)關(guān)鍵性的管理人才和技術(shù)人才進(jìn)行規(guī)劃和培養(yǎng)，執(zhí)行人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略，為集團(tuán)的高速發(fā)展提供人才支持；第四，使其成為集團(tuán)的投資決策中心和風(fēng)險(xiǎn)管控中心，形成科學(xué)的決策機(jī)制和強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。國(guó)際、國(guó)內(nèi)一流大型施工集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，隨著市場(chǎng)透明度的不斷增高和顧客的成熟，一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的強(qiáng)有力的總部是提升集團(tuán)整體運(yùn)

17、行的效率和質(zhì)量，是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障。浙江有一家大型民營(yíng)建筑集團(tuán)公司，在進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)，沒(méi)有建立起一套總部統(tǒng)籌的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，導(dǎo)致建筑主業(yè)投入不足，對(duì)于因此現(xiàn)金流能力大大減弱而不敏感，同時(shí)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的規(guī)模沒(méi)有得到有效控制，建筑業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流根本不足以支撐地產(chǎn)和抵押貸款業(yè)務(wù)不斷膨脹的資產(chǎn)和資金需求，形成兩大產(chǎn)業(yè)不能較好地銜接，反而互相拖累，長(zhǎng)期陷入資金流緊張，總體利潤(rùn)大幅度下滑。施工企業(yè)多元化發(fā)展要特別強(qiáng)調(diào)對(duì)于子公司（產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部）高管層選聘、管控、薪酬、績(jī)效管理和離任審計(jì)：成功進(jìn)行多元化發(fā)展的建筑施工企業(yè)，都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對(duì)于子公司高管層的選聘、管控、薪酬、

18、績(jī)效管理和離任審計(jì)是管控的核心。施工企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的關(guān)鍵是人才。不同產(chǎn)業(yè)、不同地域、不同發(fā)展階段的子公司，需要大量高素質(zhì)人才進(jìn)行管理。這些人才從何而來(lái)，可以通過(guò)獵頭的手段空降，但這不能成其為一個(gè)系統(tǒng)的解決辦法，必須在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)系統(tǒng)、有序、成熟的集團(tuán)管理人才梯隊(duì)，從根本上滿足多元化發(fā)展子公司高管層的選聘問(wèn)題。對(duì)于子公司的日常經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)可通過(guò)明確的管控權(quán)責(zé)劃分，明確哪些權(quán)責(zé)是必須集團(tuán)掌握的，子公司只有建議權(quán)，集團(tuán)公司統(tǒng)籌決策。對(duì)于明確下放到子公司的，也絕對(duì)不是撒手不管，而是應(yīng)該進(jìn)行有效監(jiān)控。歸子公司決策范疇內(nèi)的事件，子公司也必須按相關(guān)規(guī)定決策，決策后及時(shí)通過(guò)信息系統(tǒng)上報(bào)備案。這樣母公司可

19、以進(jìn)行有效的監(jiān)控。同時(shí)，通過(guò)定期的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，述職等手段，可以進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)于高管層的監(jiān)控。江蘇南通四建在母子公司權(quán)責(zé)分配方面，給予各子公司充分的授權(quán)，同時(shí)建立了一套溝通和考核機(jī)制，通過(guò)定期的各種會(huì)議、述職活動(dòng)、表格填報(bào)等方法，既培養(yǎng)了子公司領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理能力，為公司發(fā)展儲(chǔ)備了人才，同時(shí)確保子公司經(jīng)營(yíng)層的注意力聚焦在完成公司目標(biāo)上來(lái)，確保各產(chǎn)業(yè)、各子公司不偏離集團(tuán)整體發(fā)展方向。最后，通過(guò)薪酬和績(jī)效管理體系，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司高管層按照集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一部署經(jīng)營(yíng)管理，按照集團(tuán)管控的權(quán)責(zé)界面謹(jǐn)慎決策，積極溝通，鼓勵(lì)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造，鼓勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，杜絕短期行為。并通過(guò)嚴(yán)格的離任審計(jì)和配套措施，進(jìn)一步加強(qiáng)

20、相關(guān)制度的約束性。施工企業(yè)多元化發(fā)展要特別強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控：施工企業(yè)的多元化可以在一定程度上化解由于單一施工行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響較大的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。但多元化在化解風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，也帶來(lái)了新的風(fēng)險(xiǎn)，而且這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更隱蔽，稍有不慎，施工企業(yè)會(huì)蒙受巨大損失。雞蛋不放在一個(gè)籃子里了，必須要把所有的籃子看好。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控的具體措施，華彩咨詢建議如下：1.不相容職務(wù)分離控制。其實(shí)質(zhì)是在組織上對(duì)可能會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤或舞弊而自身可掩蓋的崗位進(jìn)行分拆，從而形成相互制衡、相互監(jiān)督的機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部有五種職務(wù)應(yīng)實(shí)行分離：授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離；財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)分離。2