第四章平衡計分卡

1、第四章平衡計分卡第一節(jié) 平衡計分卡的理論基礎(chǔ)最早期的平衡計分卡（簡稱BSC）理念源于1992年，哈佛大學的教授羅伯·柯普朗與諾頓研究所的最高執(zhí)行長戴維·諾頓為了研究“未來企業(yè)的績效衡量方法”這一課題，組織了來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等行業(yè)的經(jīng)理人，在研究分析之后，將“財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學習與發(fā)展”等4個構(gòu)劃列為企業(yè)評量績效的指標。在平衡計分卡出現(xiàn)之前，企業(yè)為了達到一個目標往往可能會犧牲另一個目標。例如，企業(yè)為了實現(xiàn)財務(wù)績效指標，可能會忽略對產(chǎn)品和客戶的抱怨，也可能漠視客戶對產(chǎn)品定價的不滿。而這種現(xiàn)象并不能夠在績效衡量指標上被企業(yè)的管理者所發(fā)現(xiàn)，所以一旦企業(yè)的競

2、爭對手可以提供更加合理的價格或者更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，那么企業(yè)在市場上便會面臨困境，最終會導致企業(yè)財務(wù)危機，也最終會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此企業(yè)需要一套能夠兼顧各方面的績效考核體系。這就是平衡計分卡產(chǎn)生的緣由。經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，平衡計分卡如今已經(jīng)漸漸發(fā)展為一種全面性的策略管理模式。首先我們可以通過圖4-1來看一下，企業(yè)從愿景出發(fā)最終期待收獲那些戰(zhàn)略結(jié)果。（圖略）一個成功的企業(yè)首先需要具備明確的遠景和使命，展望其發(fā)展的未來境界，圈定業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展目標，并擬定自身的價值觀。然后，企業(yè)在遠景和使命的驅(qū)動下，以價值觀為基礎(chǔ)，擬定戰(zhàn)略和具體實施計劃。具備了以上這些戰(zhàn)略部署之后，理想狀態(tài)下，企業(yè)能

3、夠得到的戰(zhàn)略性結(jié)果不外乎有4個方面：期待獲得合理回報的股東、滿意的客戶、有效的內(nèi)部流程以及高效率高技能的員工。而平衡計分卡正是從這四個理想化的戰(zhàn)略性結(jié)果出發(fā)，從不同的角度反過來協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠景和戰(zhàn)略目標。 如圖4-2所示，平衡計分卡所衡量的4個角度分別為：財務(wù)績效的角度、客戶滿意的角度、內(nèi)部管理的角度和員工成長與創(chuàng)新的角度（圖略） 從這4個角度出發(fā)，企業(yè)需要向其自身提出一系列的的挑戰(zhàn)。 (1)我們的財務(wù)運營狀況如何？以何種形象展現(xiàn)給投資者和股東？投資者和股東是否從我們這里獲得了合理的回報？ (2)我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶是否對我們的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意？客戶是否對我們有任何的意見或更高的要

4、求? (3)我們經(jīng)營效率如何?我們必須在哪些領(lǐng)域取得較大的成績或者需要更為突出的表現(xiàn)？我們是否能夠讓企業(yè)自動自發(fā)的有序經(jīng)營，并嚴格控制各項風險? (4)我們的員工是否具備必要的技能?是否具備高效率和創(chuàng)新精神？我們的員工是否能夠幫助企業(yè)獲得長期的發(fā)展優(yōu)勢？ 企業(yè)能夠應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，說明企業(yè)已經(jīng)具備了實現(xiàn)遠景和戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。從這4個角度出發(fā)，企業(yè)可以將自身的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的可以測量的目標，并按照自身的戰(zhàn)略目標根據(jù)所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境及技術(shù)環(huán)境的不同而進行相應(yīng)的調(diào)整。通過平衡計分卡的合理運用可以幫助企業(yè)更好的評估現(xiàn)有的經(jīng)營狀況和業(yè)績，還可以通過前瞻性指標分析使得企業(yè)對未來運營狀況進行預測，幫

5、助企業(yè)避免出現(xiàn)阻礙其發(fā)展和實現(xiàn)其戰(zhàn)略的不利局面。 之所以平衡計分卡的4個角度出發(fā)能夠產(chǎn)生整合的效應(yīng)，源于平衡計分卡的4個角度本身就具備內(nèi)在的因果關(guān)系。圖4-3為我們反映出平衡計分卡的4個方面之間內(nèi)在的因果關(guān)系，這4個方面是企業(yè)實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標的內(nèi)部動力。（圖略）企業(yè)想要完成戰(zhàn)略目標，首先需要建設(shè)優(yōu)秀的員工隊伍，打造高效的團隊，從而產(chǎn)生卓越的生產(chǎn)力。卓越的生產(chǎn)力支撐企業(yè)進行高效生產(chǎn)以及持續(xù)的創(chuàng)新，由此形成更為合理的管理流程和高質(zhì)量的管理體系，并產(chǎn)生更豐富的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)成果。創(chuàng)新的產(chǎn)品、卓越的管理、高效的經(jīng)營必然能夠贏得客戶更高的滿意度，從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的占有率，這些都會最終幫助企業(yè)達

6、到在財務(wù)績效方面的高收入和高盈利，使得企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流量，給予股東更好的回報。由此可以看出平衡計分卡的4個方面互為因果、互相影響。平衡計分卡的員工成長與創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶滿意以及財務(wù)績效這4個方面形成一個完整的邏輯關(guān)系，解釋了企業(yè)使用平衡計分卡設(shè)計自身績效考核體系的必要性和完整性。通過平衡計分法設(shè)計績效考核，可以是企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的戰(zhàn)略達成共識，促進企業(yè)管理層進行良好的互動，提高企業(yè)戰(zhàn)略溝通效率。同時還可以促進部門之間形成開發(fā)式的分享與溝通氛圍。這種開放式的分享與溝通能夠提高員工的自我監(jiān)督能力，從而大大提高企業(yè)經(jīng)營效率。 第二節(jié) 平衡計分卡的指標設(shè)計一、財務(wù)績效指標設(shè)計財務(wù)績效指標

7、是一般企業(yè)用于績效評估的的傳統(tǒng)指標。財務(wù)績效指標可顯示出企業(yè)戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為企業(yè)盈利的改善做出貢獻。財務(wù)績效通常是從股東的角度出發(fā)，因為只有滿足股東的需求才可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金，才可以保持企業(yè)經(jīng)營中所需要的現(xiàn)金流。雖然企業(yè)通常以追求利潤為目標，但是在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的財務(wù)目標通常有著不同的偏好。如表4-1所示，針對不同的財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的財務(wù)指標同樣有著不同的側(cè)重。表4-1 企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)指標偏向財務(wù)戰(zhàn)略收益與成長成本控制與生產(chǎn)力提高生產(chǎn)利用與投資需求主營業(yè)務(wù)收入成長率投資占銷售百分比新產(chǎn)品、新服務(wù)及新客戶的收益比客戶獲利能力非獲利客戶的百分比收益/員工 單位成本

8、成本vs競爭者成本成本降低幅度銷售簡介費用投資占銷售百分比研發(fā)收入占營收百分比投資回報率資產(chǎn)利用率現(xiàn)金流正確的指標設(shè)計流程，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和整體戰(zhàn)略，明確相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，并相應(yīng)選擇財務(wù)績效指標來考核各職能部門和員工。表4-2提供了平衡計分卡中財務(wù)績效指標的范本，可以幫助企業(yè)快熟有效的選擇合適自身的財務(wù)績效指標。表4-2 財務(wù)績效指標范本分類考核標準指標描述/計算公式成長性指標主營業(yè)務(wù)增長率本年度業(yè)績額/上年度業(yè)績額總資產(chǎn)增長率本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)成長性指標員工人均銷售增長率本年度銷售額/本年度員工數(shù)/上年度銷售額/上年度員工數(shù)分類考核指標指標描述/計算公式成長性指標人均利潤增長率

9、本年度利潤/本年度員工數(shù)/上年度利潤/上年度員工數(shù)營銷費用貢獻率考察企業(yè)營銷方面投入與產(chǎn)出的收益關(guān)系，以及營銷計劃執(zhí)行的情況營銷費用/銷售收入財務(wù)收益狀況指標總資產(chǎn)報酬率凈利潤/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈資產(chǎn)利潤總額設(shè)立該指標為了反映企業(yè)的總體利潤情況銷售費用率反映企業(yè)在市場銷售中投入與產(chǎn)出之間的效益關(guān)系銷售費用/銷售收入銷售收入反映企業(yè)的經(jīng)營情況，銷售收入是指在總收入基礎(chǔ)上扣除客戶退款、減價、折扣和其他賠償后的收入費用利利潤率反映企業(yè)整體的經(jīng)營效率和獲得利潤的能力 利潤總額/成本費用總額(成本費用是銷售成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用的總和)資產(chǎn)利用狀況指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/總資產(chǎn)流

10、動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)量存貨周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)對市場的預測能力以及運營能力及企業(yè)各部門協(xié)調(diào)能力銷售成本/平均存貨成本平均賬期反映企業(yè)的信譽度每筆累計付款時間/累計付款次數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營管理能力和管理效率銷售收入凈額/平均應(yīng)收賬款余額資產(chǎn)利用狀況指標資金周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營能力銷售收入/資金占用額分類考核指標指標描述/計算公式資產(chǎn)利用狀況指標銷售計劃完成率反映企業(yè)一定時期內(nèi)目標執(zhí)行能力，也可反映出企業(yè)對市場的預測能力 累計銷售收入/當期銷售收入計劃不良資產(chǎn)比率按照中央銀行貸款分類標準逾期不能（收回的資產(chǎn)占可投資資產(chǎn)的比重）/（年初投資委員會確定的基準） 其他

11、財務(wù)指標 投資回報率反映企業(yè)投資情況和對市場的預測能力資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率資本保值增值率反映企業(yè)一定時期內(nèi)的資本增長情況 期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)總資產(chǎn)貢獻率（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*（12/累計月數(shù)量）全員勞動生產(chǎn)率（產(chǎn)業(yè)增加值/員工數(shù)）*（12/累計月數(shù)量）資產(chǎn)負值率總負值·/總資產(chǎn)資產(chǎn)流動比率流動資產(chǎn)總值/流動負值總額速動比率速動資產(chǎn)/流動負值現(xiàn)金流動負債率現(xiàn)金存款/流動負債長期資產(chǎn)適合率（所有者權(quán)益+長期負債）/（固定資產(chǎn)+長期投資）預算費用支出率反映企業(yè)現(xiàn)金流使用狀況 實際費用/預算費用人均可控費用反映企業(yè)行政管理效率（辦公費用+電話費+交通費）/員工數(shù)量其他財務(wù)

12、指標采購成本利潤率反映企業(yè)對成本的控制能力，以及對供應(yīng)商的管理狀況（采購成本基準值-本期采購成本）/（采購成本基準值）新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預算達成率新產(chǎn)品研究開發(fā)實際費用/新產(chǎn)品研究開發(fā)計劃費用招聘費用預算達成率招聘實際費用/招聘計劃費用培訓費用預算達成率培訓實際費用/培訓計劃費用 分類 考核目標 指標描述/計算公式運營指標社會化指標 計劃目標完成率反映企業(yè)運營效率實際完成目標數(shù)量/ 計劃目標完成數(shù) 集中采購金額占總金額的比率反映企業(yè)計劃管理的效果，以及企業(yè)采購管理效率 集中采購金額/總采購金額設(shè)備維修費用降低率反映企業(yè)對運營成本的控制基本費用當期設(shè)備維修費用/基本費用 企業(yè)政令傳達即是性反映企

13、業(yè)運營效率實際傳達時間制度規(guī)定的時間/制度規(guī)定時間 書面化制度比率反映企業(yè)管理的制度化 書面化的流程和制度數(shù)目/所有需要制定的流程和制度總數(shù)策劃方案成功率反映企業(yè)策劃方案執(zhí)行情況 成功方案數(shù)/提交方案數(shù)提交項目管理報告及時性反映企業(yè)經(jīng)營管理的效率 按時提交管理報告/報告總數(shù)個案完成及時性反映企業(yè)經(jīng)營管理的效率個案完成的日期個案上報的日期及時掌握相關(guān)政策、法規(guī)的變化反映企業(yè)對相關(guān)政策變化是否能夠及時掌握并作出相應(yīng)的應(yīng)對措施相關(guān)制度建立反映企業(yè)管理的規(guī)范化和制度化 公布執(zhí)行的制度數(shù)量/應(yīng)出臺的制度數(shù)量4、 員工成長與創(chuàng)新指標設(shè)計 平衡計分卡設(shè)計中的員工成長與創(chuàng)新指標是指其他3各方面的基礎(chǔ)，也是平衡

14、計分卡其他3個方面的驅(qū)動力。 企業(yè)在面對激烈的全球競爭時。應(yīng)該更加注重企業(yè)員工成長與創(chuàng)新投資，否則雖然能夠在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由于缺乏員工成長與創(chuàng)新方面的投資所造成的不利影響可能會對企業(yè)的未來發(fā)展帶來沉重打擊。因此員工的成長與創(chuàng)新對于企業(yè)未來的成長和實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。 對于員工的成長與創(chuàng)新的衡量指標在于以下3方面。 員工的保留率。 員工的生產(chǎn)率。 員工的滿意度。 員工保留率、員工生產(chǎn)率和員工滿意度受企業(yè)員工自身才能、現(xiàn)有信息技術(shù)水平和組織文化氛圍等方面的影響，將這些因素轉(zhuǎn)化為可以衡量的考核指標，有助于企業(yè)進行有針對性的人力資源改善，使得員工的潛能得到更好的發(fā)揮，促使員工提高自身的

15、技術(shù)水平以及促進企業(yè)文化向著良性方向發(fā)展。表4-6提供了平衡計分卡中員工成長與創(chuàng)新指標的范本，可以幫助企業(yè)快速有效地選擇適合自身的員工成長與創(chuàng)新指標。 表4-6 員工成長與創(chuàng)新指標范本 分類 考核指標 指標描述/計算公式 員工能力指標 員工自然流動率 離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù) 員工培訓參加率反映企業(yè)為員工培訓的利用率和作用實際參加培訓次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓次數(shù) 員工能力指標 人才合格率反映企業(yè)對員工培訓的重視情況部門內(nèi)滿足職位說明書及任職資格人數(shù)/部門內(nèi)總?cè)藬?shù) 組織氛圍指標 部門培訓計劃完成率反映企業(yè)對員工培訓的重視情況部門培訓實際完成情況/計劃完成量 培訓體系健全性 反映了企業(yè)對于培訓的重視情況，是

16、提高組織專業(yè)化程度、組織效率得以改善的基礎(chǔ)性指標 通過教材、課時數(shù)量以及教師的準備數(shù)量考察培訓課程體系的完善程度 部門內(nèi)人均培訓時數(shù) 反映了企業(yè)對與培訓的重視情況以及員工參加培訓的情況 部門培訓總時數(shù)（小時）/部門內(nèi)總?cè)藬?shù) 員工滿意度反映員工對企業(yè)的認可度通過調(diào)查問卷來進行 技術(shù)結(jié)構(gòu)指標 信息覆蓋率反映企業(yè)信息化程度 信息系統(tǒng)靈敏度反映企業(yè)信息體統(tǒng)反映的時間、洲際以及成本 信息系統(tǒng)更新程度反映企業(yè)信息化程度和更新速度 廢料降低情況反映企業(yè)制造工藝技術(shù)的改進表4-6中員工成長創(chuàng)新指標是平衡計分卡4個方面的基礎(chǔ)，只有提高了員工的滿意度才能提高員工的素質(zhì)，促進員工積極創(chuàng)新，也只有這樣才能夠提高企業(yè)的

17、勞動生產(chǎn)率及工作效率，從而獲得更高的客戶滿意度，并最終達成更好的財務(wù)績效表現(xiàn)。實務(wù)指南：市場管理的平衡計分卡指標設(shè)計范本 以企業(yè)的市場管理職能為例，運用平衡計分卡的方式為市場管理部門擬定績效指標。 市場管理部門平衡計分卡 1.財務(wù)績效指標 部門預算控制率。 市場活動支出預算的編制與控制。 市場活動的銷售轉(zhuǎn)化率。 2.客戶滿意指標 與市場活動相關(guān)部門的協(xié)作和配合。 通過市場活動贏得的新客戶數(shù)量。 客戶維護的成功率 3.內(nèi)部管理指標 市場開發(fā)計劃的完成程度和效果。 市場分析和市場預測準確度。 營銷信息庫的建立和日常維護。 消費者心理和行為調(diào)查研究情況。 消費趨勢分析準確度。 企業(yè)品牌推廣效果。 競

18、爭對手情況分析與監(jiān)控。 市場通路調(diào)研和開拓與維護。 營銷企劃的完成情況。 協(xié)助新產(chǎn)品開發(fā)與上市安排。 4.員工成長與創(chuàng)新指標 員工人均培訓時間/培訓效果衡量。 員工遺憾流失率。 員工滿意度。 組織空缺的填補時間。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 實務(wù)指南：銷售管理的平衡計分卡指標設(shè)計范本 以企業(yè)的銷售管理只能為例，運用平衡計分卡的方式為銷售管理部擬定績效指標。 銷售管理部門平衡計分卡 1.財務(wù)績效指標 本部門實際發(fā)生的費用與籌劃情況。 部門預算控制率。 銷售收入。 新渠道銷售收入。 2.客戶滿意指標 贏得客戶率。 客戶的保持率。 客戶盈利率。 市場占有率。 顧客滿意度。 3.內(nèi)部管理指標

19、 營銷策劃與促銷計劃的完成情況。 貸款回收與結(jié)算（成功率、及時率）。 退貨受理情況。 銷售渠道的建立和開拓。 區(qū)域分支機構(gòu)的建立、管理。 產(chǎn)品存貨控制，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率。 收集銷售信息。 4.員工成長與創(chuàng)新指標 員工人均培訓時間/培訓效果衡量。 員工遺憾流失率。 員工滿意度。 組織空缺的填補時間。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 案例思考某企業(yè)創(chuàng)立于2007年，生產(chǎn)一中非常具有創(chuàng)意的兒童智力開發(fā)教學用具和角色扮演玩具。產(chǎn)品推出即獲得了巨大的成功，來自全國各地的經(jīng)銷商均申請成為該公司的產(chǎn)品代理商。企業(yè)成立之初，績效考核指標以財務(wù)指標為主，經(jīng)營完全圍繞銷售額和利潤額，因此在企業(yè)產(chǎn)品暢銷的同時，企業(yè)

20、員工也獲得了較好的回報。然而從2013年開始。企業(yè)的經(jīng)營開始遇到大量的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品從生產(chǎn)到供貨流程經(jīng)常出現(xiàn)狀況，時常導致斷貨，而為了彌補斷貨問題，由不得不安排緊急生產(chǎn)計劃，因此出現(xiàn)幾次產(chǎn)品質(zhì)量問題。類似的問題出現(xiàn)過幾次之后，企業(yè)的代理商感到非常不滿，終端用戶也屢次投訴。而此時，市場上開始出現(xiàn)仿制品，盡管仿制品的品牌效應(yīng)不如該企業(yè)這個已經(jīng)創(chuàng)立了4年的品牌，但是仿制品給代理商的利潤空間更高，服務(wù)意識也更強，部分區(qū)域的王牌代理商開始出現(xiàn)動搖。 問題1. 目前這家企業(yè)的績效管理出現(xiàn)了哪些主要問題？2. 如果您是這家公司的人力資源負責人，將會怎樣運用平衡計分卡的方法幫助該企業(yè)改善經(jīng)營狀況，防范經(jīng)營風險？

21、簡介BSC簡介 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡創(chuàng)建績效平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了執(zhí)行漏斗。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。平衡計分卡 時

22、期該Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。藉著這四項指標的衡量，組織得

23、以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標，并且兼顧了促成財務(wù)目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖 時期該階段Robert Kaplan與Davi

24、d Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學習組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與

25、員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致”不能描述，就無法評價！而無法評價，就無法進行管理！當組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它的主要功能是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、單項戰(zhàn)略行動計劃表，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。首先戰(zhàn)略地圖以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁

26、戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，戰(zhàn)略地圖是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，平衡計分卡本身是對戰(zhàn)略地圖的進行深度解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而單項戰(zhàn)略行動計劃表則是對平衡計分卡中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,R

27、obert Kaplan與David Norton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程。第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關(guān)鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領(lǐng)導方式動員變革戰(zhàn)略包含的重點分析活動運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集

28、團的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對于一個多元化的控股集團來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點分析活動：1） 集團與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；2） 開發(fā)集團的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略計劃表；3） 開發(fā)集團各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略計劃表；4） 開發(fā)集團職能部門的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略計劃表；5） 結(jié)合全面預算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相鏈接。作用平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。平衡計分卡的

29、出現(xiàn)，使得領(lǐng)導者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。科萊斯咨詢平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標的實現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見圖。2發(fā)展歷

30、程編輯平衡計分卡的萌芽時期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。ADI是一家半導體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年，A

31、DI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標并明

32、晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。為了確保戰(zhàn)略目標特別是3個戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用

33、來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還包括客戶服務(wù)指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻仍是不能回避和忽視的。平衡計分卡的理論研究時期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總

34、裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰(zhàn)略集團Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項目的項目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔任學術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計分卡（Balanced Score card）”。該小組的最終研究報告詳細地

35、闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果在哈佛商業(yè)評論上進行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文。論文的名稱為平衡計分卡驅(qū)動績效指標，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)

36、的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評論的第二篇關(guān)于平衡計分卡的重要論文在實踐中運用平衡計分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。平衡計分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡

37、計分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在20世紀90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理。平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天實施過平衡計分

38、卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊平衡計分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡計分卡的需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡：平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡計分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡計分卡推廣

39、與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計分卡的論文，他們一方面重申了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著平衡計分卡，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。2001年隨著平衡計分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成

40、功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著戰(zhàn)略中心組織。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。3基本理論概述實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工

41、、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：1）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以

42、可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。1 4主要內(nèi)容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的

43、目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組

44、織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。5設(shè)計方面核心內(nèi)容平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角

45、度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：一、財務(wù)層面財務(wù)業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面

46、上，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。四、學習與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當包含一

47、系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的

48、技術(shù)，員工技術(shù)成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。1 四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面。一、財務(wù)面財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（

49、如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。非財務(wù)性績效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。二、客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為導向，應(yīng)當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻裘嬷笜撕饬康闹饕獌?nèi)容：市

50、場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。三、內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。四、學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企

51、業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標。削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一

52、體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖：2、依據(jù)各責任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四種計量可具體操作的目標，設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯

53、后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架，見下圖：實施原則一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚ǎ瑧?yīng)包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。

54、就如同飛行仿真器，包含一套復雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行計劃。建立一個戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：1、因果關(guān)系；2、成果量度與績效驅(qū)動因素；3、與財務(wù)連結(jié)。此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。1 實施步驟1定義遠景；2設(shè)定長期目標（時間范圍為3年）；3描述當前的形勢 ；4描述將要采取的戰(zhàn)略計劃；5為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應(yīng)當采取的適當行動。第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是“如果打算完成財務(wù)目標，客戶必須怎樣看待？”第三步，公司明確向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程