標桿地產集團進度計劃管理辦法

1、碧桂園集團進度計劃管理辦法（2016年版）第一章總則第一條 為明確項目計劃編制、結果反饋、計劃調整及計劃考核要求, 提高項目計劃執(zhí)行的 準確性和嚴肅性，促進項目計劃管控效率的提升，特 制定碧桂園集團進度計劃管理辦法（2016年版），以下簡稱“本辦法”第二章適用范圍第二條 本辦法適用于自發(fā)文之日起集團 國內所有項目的計劃管理。第三章術語和定義第三條項目計劃分類（一）項目主項計劃：是指整個項目開發(fā)過程中，契合碧桂園開發(fā)模 式的所有主要工作項所組成的開發(fā)節(jié)點計劃（從項目立項至結算完成）。主 項計劃由以下不同層級節(jié)點計劃構成：1、項目里程碑節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中具有里程碑意義的節(jié)點工作項構成的節(jié)點計

2、劃，具體節(jié)點見下表 1:節(jié)點名稱完成時間要求完成標準1、規(guī)劃設計方案確定摘牌前25天主席簽字確認的規(guī)劃方案（含總圖）及展示區(qū)范圍終稿。2、土地狀取摘牌日或獲取日（1）招拍掛項目：簽訂土地成交確認書；（2） 土地轉讓 項目：獲取最新國土證；（3）收購、并購及合作成立公 司項目：完成工手續(xù)及具備可開發(fā)的土地資源；（4）品牌輸出項目：簽訂品牌輸出協議并實質性開工。3、開工展示區(qū)：摘牌次日（1）項目總簽發(fā)的基礎施工單位開工令；（2）樁基施工 單位中標通知書；（3）可實施的基礎工程施工圖紙；（4） 天然基礎開挖或樁基礎工程打樁開工。4、展示區(qū)開放按集團工期要求執(zhí)行區(qū)域營銷總經理（或項目營銷第一負責人）簽

3、字確認的 憑據。5、開售開盤日/開售日（1）正式開售；（2）取得商品房預售許可證。6、竣工驗收及備案交樓聯合驗收前5天取得竣工驗收備案表原件。7、交樓聯合驗收按集團工期要求執(zhí)行（1）交樓聯合驗收通過；（2）項目、營銷及客服完成交 樓準備；（3）清潔完成。2、一級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中為確?？傮w開發(fā)計劃達成的關鍵工 作項構成的節(jié)點計劃，詳見附件 3項目關鍵節(jié)點計劃表。3、二級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中需要多部門、 多專業(yè)協同完成的關 鍵工作項構成的節(jié)點計劃。4、三級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中需要操作層面重點關注的工作項構 成的節(jié)點計劃。（二）項目專項計劃：是指依據項目主項計劃要求編制的各專業(yè)工作

4、控制計劃，如設計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批報建專 項計劃、展示區(qū)專項計劃等。第四條工期（一）開放工期：展示區(qū)從摘牌日至開放日的工期。（二）開盤工期：展示區(qū)及首期貨量區(qū)從摘牌日至開盤日的工期。（三）交樓工期：項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的工期。（四）基準工期：由集團編制統一的標準時間工期。（五）停工期：春節(jié)假期或北方地區(qū)因冬季氣候原因暫停施工的工期。第四章計劃管控原則第五條節(jié)點層級劃分原則（一）基于“抓一級、控一級、看一級” 的邏輯思路，采取分層分級 管理模式，對項目主項計劃進行 “逐級分解、分層監(jiān)控”。（二）聚焦碧桂園開發(fā)模式，按照 “快速開盤、快速回籠、完美交樓、 完美收

5、官”四大目標的原則。第六條各類節(jié)點的管控層級節(jié)點類型管控層級里程碑節(jié)點集團管控，統稱關鍵節(jié)點一級節(jié)點二級節(jié)點區(qū)域管控、集團備案督查三級節(jié)點r項目主控、區(qū)域監(jiān)控1專項節(jié)點項目主控、區(qū)域或集團專業(yè) 線條監(jiān)控第五章管理職責第七條主要部門職責廳P涉及部門職責1運目中心1、負責制定集團進度管控制度，并維護進度計劃 IT系統正常運轉。2、組織主項計劃模板的編制、更新、補充、優(yōu)化，幫扶區(qū)域項目編制專項計劃 參考模板。3、根據集團對新項目的工期要求/投資定案意見等綜合要素，秉承宜早不宜遲 的原則來確定開盤工期，審核并批準項目關鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）計劃。4、幫扶區(qū)域、項目及時編制主項計劃，審核計劃的合理性

6、。5、跟蹤、監(jiān)控項目主項計劃中里程碑節(jié)點、一級節(jié)點的執(zhí)行，審核并批準主項計劃中關鍵節(jié)點（里程碑節(jié)點、一級節(jié)點）時間的調整申請。6、定期對各區(qū)域關鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）達成情況，進行排名及考核。2集團職能 中心/區(qū)域 職能部門1、配合區(qū)域、項目進行項目主項計劃及專項計劃相關職能項節(jié)點的編制及更新。2、主責或協同完成主項計劃及專項計劃中的相關職能工作項。3區(qū)域運目 管理部1、統籌區(qū)域計劃管理各項工作。2、以集團進度管控制度為框架，負責制定區(qū)域進度管控辦法或規(guī)定，并維護進 度計劃系統區(qū)域相關數據信息。3、組織區(qū)域內各項目里程碑計劃、主項計劃及專項計劃的編制與協同工作。4、協助集團運營中心每月區(qū)域

7、對各項目關鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）計劃完 成情況進行核準，負責每月對區(qū)域各項目一、二、三級及專項計劃進行考核。5、監(jiān)控區(qū)域各項目主項計劃執(zhí)行情況，確保計劃按時上線和節(jié)點及時審批，并 報集團運目中心備案。6、按照1212管理法要求，定期組織召開區(qū)域計劃管理專題會議，對區(qū)域內各 項目的計劃達成情況進行排名。4項目管理 部1、負責根據項目計劃模板，按期編制項目主項計劃（里程碑計劃、一級計劃、 二級計劃、三級計劃）及專項計劃。2、參與關鍵節(jié)點計劃（里程碑計劃、一級計劃）專題評審會，并作匯報。3、按照計劃系統規(guī)定，如實、準確、及時填報（主項計劃節(jié)點）成果。4、負責項目主項計劃及專項計劃節(jié)點的落地執(zhí)行，

8、通過管控、糾偏、優(yōu)化、調 整確保項目總體計劃的實現。第六章 計劃工期第八條 新項目開放/開盤工期的確定（一）適用范圍：所有新摘牌項目、 舊項目新摘牌地塊（要求地塊內單獨設置含有售樓部或酒店大堂、樣板房等要素的展示區(qū)）。（二）三四五線城市項目1、計劃開放/ 開盤工期按以下幾種情形最短工期進行確定：（ 1）原則上所有三四五線城市新獲取項目均需按照“456”要求執(zhí)行 4個月開盤 、 5.5 個月資金回正、6個月資金再周轉；（ 2）集團投資決策意見表上承諾的工期；（ 3）集團營銷供貨需求計劃確定的工期；（ 4）不能超出集團開放 / 開盤基準工期所約定時間周期（ 詳見新項目開放及開盤基準工期管理辦法（

9、2014 版） 的通知 ， 集團字 【 2014】 262號） 。（三）一二線城市項目1、計劃開放/ 開盤工期原則上可參照以下幾種情形最短工期進行確定（必要情況下采用一事一議方法）:（ 1）集團投資決策意見表上承諾的工期；（ 2）集團營銷供貨需求計劃確定的工期；（ 3）同行先進工期；（ 4）經集團審批通過的開放 / 開盤基準工期（一事一議原則）。2、一二線城市項目基準工期體系待集團開發(fā)經驗成熟后再制定專項標準執(zhí)行。（四）項目開放/ 開盤工期起算點按以下三個原則的最早時間確定：1、土地獲取時間；2、我司自有資金已實質投入超過3000萬（含）的時間；3、項目實質性開工時間。如以上情形無法涵蓋，可按

10、一事一議原則確定。（五）計劃開盤工期下達1、集團運營中心將根據上述開盤工期確定的原則，明確項目計劃開盤底線時間，于項目土地獲取后2 天內下發(fā)至相關區(qū)域項目，并以此作為里程碑計劃及年終績效考核依據。2、區(qū)域項目須加快提前做好各項前置工作（如規(guī)劃設計確定、招投標等） ，確保在底線時間內開盤。第九條 總工期的確定（一）總工期是指項目批次從開工日 至 交樓聯合驗收日的累計 凈時間（不包含集團規(guī)定的停工期）。（二）集團統一制定了項目針對不同產品類型的開發(fā)基準工期，項目須按此標準確定不同產品類型的總工期（見附件4 項目開發(fā)基準工期表） 。第七章 計劃編制第十條 里程碑計劃的編制原則及要求（一）批次劃分1、

11、除展示區(qū)以外，原則上同一批次中盡量設置總工期周期相近、具備獨立交付 的產品（主要分為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、商鋪等） 。2、項目里程碑計劃中某批次產品類型的計劃總工期不能超出該類型產品總基準工期的范圍。若同一批次中，含不同產品類型（如含高層洋房18層、 24 層、 30 層三種） ，取 最大“總基準工期”為該批次的計劃總工期（即取該批次中高層洋房30 層對應的總基準工期為該批次的計劃總工期）。3、項目必須嚴格重視交樓批次 規(guī)劃，確定哪些貨量歸為一個交樓批次（以“有利于日后統一竣工備案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付業(yè)主”為原則） 。4、區(qū)域運營管理部須按以上

12、要求，對區(qū)域所轄各項目交樓批次劃分的合理性進行嚴格把關。（二）工期匹配1、 項目里程碑計劃須嚴格按計劃工期確定的原則（見第六章）編制。2、里程碑計劃中各節(jié)點完成時間必須滿足集團規(guī)定的完成時間標準要求。（三）新項目里程碑計劃編制要求1、一旦 項目摘牌時間后，正式進入項目里程碑計劃的確定階段。2、項目第一負責人（摘牌前 15 天） 組織 編制好里程碑計劃，上報區(qū)域運營管理部（摘牌前10 天） 組織區(qū)域的營銷、財務、客戶關系管理、工程技術、招標、物業(yè)管理等相關部門負責人及相關工程師進行評審，并提出修改意見，經區(qū)域總裁審批（在摘牌前5 天） 通過后，在摘牌前報集團運營中心審核。3、 集團運營中心審核區(qū)

13、域上報的項目里程碑計劃后，報集團總裁審批。4、區(qū)域項目必須在規(guī)定時間內（三四五線城市項目為摘牌后10 天內，一二線城市項目為摘牌后25 天內） 完成里程碑計劃的最終確定及上線工作（ 以通過集團運營中心負責人的審核為完成標志） ； 若區(qū)域項目未按期確定或不符合要求的，集團運營中心有權視情況根據規(guī)定或集團領導指示直接編制該項目里程碑計劃，并直接呈報集團總裁審批，下發(fā)至區(qū)域項目執(zhí)行。5、對于未按期確定里程碑計劃的項目 處罰措施：（ 1）對該項目的年度績效進行扣減（以集團發(fā)布的區(qū)域、項目年度績效考核方案為準）；（ 2） 定期在集團高管會上進行通報批評。第十一條主項計劃模板（一）集團統一制定了主項計劃編

14、制模板，項目可根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放 /開盤工期后，選擇相應的模板進行編制。（二）主項計劃編制模板的注意事項：模板已將每個工作項的工期固化，實現了主項計劃編制的自動化，大大加快計劃編制的速度；對主項計劃各工作項的邏輯關系進行了梳理，確保計劃編制的質量及計劃的可執(zhí)行性； 強調計劃的協同性，職能中心 /部門根據工程進度的松緊度來協同工作。（三）主項計劃模板已經固化在“碧桂園集團計劃管控系統 ”中。第十二條主項計劃的編制（一）主項計劃的分類根據項目推進的不同階段，將主項計劃編制分為：1、 定案版主項計劃：即從“新地塊摘牌前 2 個月或定案通過之日”起至摘

15、牌日期間所執(zhí)行的主項計劃，主要側重摘牌前的前置工作項的完成。2、 審定版 主項計劃：即摘牌后正式經集團審批通過并執(zhí)行的主項計劃，主要側重于摘牌后的實施工作項的完成。（二）編制要求：1、主項計劃的編制和審批在“碧桂園集團計劃管控系統 ”上進行。2、 在審定版主項計劃未正式發(fā)布前，各區(qū)域項目需通過定案版主項計劃來對項目的前置協同工作（設計、招標、采購等）進行管控，促使集團、區(qū)域、項目、職能、子公司做好協同，真正做好前置工作。（三）定案版主項計劃編制1、定案版主項計劃的審批權、監(jiān)控權由區(qū)域主導、區(qū)域總審批，同時報抄送集團運營中心備案，集團將對定案版主項計劃的執(zhí)行情況進行督查。2、要求 所有定案項目或

16、獲取可能性極大的未定案項目，在項目 定案通過后 5 天內或摘牌前2 個月（未定案項目），由區(qū)域運營管理部牽頭組織、項目負責人（或項目前期跟進人）主導，根據“第六章第八條新項目開放 /開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板編制“定案版主項計劃”，并提交 區(qū)域總裁審批。 各職能中心/ 部門、子公司必須基于定案版主項計劃進行協同工作。3、區(qū)域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責，確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執(zhí)行。4、對于未及時編制定案版主項計劃，導致各職能中心/部門、子公司無法及時協同的情況，造成的工期延誤等責任，由區(qū)域項目自行承責。5、定案版

17、主項計劃審批流程：項目第一負責人（項目前期跟進人）；區(qū)域運營負責人；區(qū)域總裁；抄送集團運營中心分部總監(jiān)備案。（四）審定版主項計劃編制1、項目第一負責人必須（摘牌前 15 天） 組織各部門啟動審定版主項計劃的編制（可與里程碑計劃編制的時間并行），并（ 摘牌前 10 天） 報區(qū)域運營管理部審核。2、區(qū)域運營管理部在項目上報審定版主項計劃后，牽頭組織相關職能部門召開評審會，呈區(qū)域總裁審批（摘牌前5 天） 后上報集團運營中心。3、審定版主項計劃中涉及的里程碑節(jié)點時間必須與 集團總裁簽批的里程碑計劃中的時間一致； 審定版主項計劃中涉及的一級節(jié)點時間必須滿足集團規(guī)定 的時間要求（具體見附件3項目關鍵節(jié)點計

18、劃表） 。4、項目必須在規(guī)定時間內（三四五線城市項目為摘牌后10 天內，一二線城市項目為摘牌后25 天內） 完成審定版主項計劃的上線審批執(zhí)行。若審定版主項計劃未能上線審批執(zhí)行或計劃不符合集團相關要求，集團運營中心有權視情況根據上述要求直接編制該項目的主項計劃，并直接下發(fā)執(zhí)行，以此作為計劃執(zhí)行與考核的依據。5、區(qū)域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責，確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執(zhí)行。6、對于未按期完成審定版主項計劃上線的項目，集團將對該項目的年度績效進行扣減（以集團發(fā)布的區(qū)域、項目年度績效考核方案為準）。7、 審批流程為：項目第一負責人；區(qū)域運營負責人；區(qū)域總裁；運

19、營中心分部運營總監(jiān)；運營中心負責人。第十三條主項計劃編制的邏輯關系圖（見下圖1）TE案刖， 確定開 放/開盤 基準工摘牌前2個月（未定案項目）或定案后5天內，完成定、案版主項計劃 ,X-/摘牌前15天：項目組 織編制里程碑計劃、審 定版主項計劃、項目 經營目標管理責任 書，并上報區(qū)域評審。,摘牌后 規(guī)定時 間內， 完成里 程碑計 '劃簽確摘牌后規(guī) 定時間 內，完成 審定版主 項計劃上1F項目摘牌定案版、審定版主項計劃原則上須采用同一類型開放工期的主項計劃模板，同時須做到無縫對接。通過定案版主項計劃.審定版主項計劃正式納來管控前置工作im 、hn s bb ar u m a-m ma a

20、te m h atr a>r bim s bb ar u a b m nv:ar" ste rm， a ve a veim s b arf a b m .a m m:a a ve ste 1M w m atb n s e ar r a b ajmw m：a0/I區(qū)域管控、集團備案督查（其中涉及的里程碑、一級節(jié)點由集團管控，并納入考核）。所有;定案通過的新項目/地塊均須及時制定定案版主項計劃；若獲取可能性極大但未定案項目也? 可在摘牌前2個月制定定案版主項計劃。集團計劃管理信息系統上進行計劃的編制審批。入集團管控與考核范圍.1!“' ！I，FKr,l!TMBWTBF !:

21、'*！（ ！ W，I按三級管控原則進行分層級!管控，可在集團計劃管理信息系統上進行計劃的編制審批。第十四條項目專項計劃編制（1） 專項計劃是主項計劃得以充分執(zhí)行的重要補充，專項計劃的審批權、監(jiān)控權、考核權由區(qū)域/項目（或職能中心/部門）主導。（2） 項目第一負責人可組織相關部門以項目主項計劃要求為依據編制各專項計劃，如設計專項計劃、工程招標專項計劃、采購專項計劃、市政配套專項計劃、報批報建專項計劃、營銷專項計劃等。（3） 各類專項計劃在編制之初可以是控制性、指導性的，并在過程之中不斷進行細化與調整。（4） 各專項計劃由區(qū)域運營管理部審核，經相關各職能部門的負責人審核確認后執(zhí)行，僅須報送

22、集團運營中心備案即可。第八章 計劃的執(zhí)行與考核第十五條計劃的執(zhí)行與考核（一）計劃的嚴肅性1、項目主項計劃一經確定，區(qū)域、項目及相關職能中心/ 部門必須堅決按計劃執(zhí)行，確保計劃執(zhí)行的嚴肅性。2、涉及項目部主責的各工作項的時間約定是項目部對集團、區(qū)域的承諾，必須嚴格遵守。3、涉及集團職能、區(qū)域職能及子公司主責的工作項時間約定是項目部的協同需求，職能中心 （部門） 和子公司必須無條件協同執(zhí)行。（二）計劃執(zhí)行與考核1） 各區(qū)域根據主項計劃管控要求，制定區(qū)域內部計劃管理制度，按照“1212”管理法開展進度計劃檢查、考核和排名，并召開相關專題會議，排名結果和會議紀要須及時上報集團運營中心備案。2、項目第一

23、負責人每周召開由項目各負責人或骨干成員參加的例會，就項目計劃執(zhí)行中的問題進行溝通、協調、討論和決策，重點關注突發(fā)的、需糾偏的工作項。3、集團職能中心、區(qū)域各職能部門、子公司須對項目工作大力支持，根據主項或專項計劃執(zhí)行情況及時配置相應的工作資源。4、集團運營中心主責對項目關鍵節(jié)點計劃（里程碑和一級）進行管控并考核：（ 1）每月初匯總各區(qū)域所屬項目上月計劃完成情況，對項目計劃節(jié)點的達成結果進行分析與排名，在集團高管會進行排名及通報。2） 2） 為加強開盤至交樓階段管控，嚴抓 “土建移交裝修作業(yè)面”和“現代家居施工場地移交”兩大關鍵節(jié)點：一方面，通過 不定期飛行交叉檢查進行督查幫扶，協助區(qū)域、項目或

24、相關部門進行計劃糾偏，對于兩大工作面移交節(jié)點完成成果虛假上報情況，一旦查出，除按“第十六條”執(zhí)行集團例行處罰外，按 2 萬元/批次予以額外處罰（項目總占60%區(qū)域運營負責人占20%區(qū)域總裁占20%;另一方面， 每月將逾期情況情況在集團高管會上進行通報。第十六條工作項完成成果上報審批對于主項計劃中各節(jié)點工作項的完成成果，必須由相關主責部門 （按照進度計劃體系權責表）在 該工作項到期完成日當天或提前上報至集團計劃管理信息系統上并完成終審，到期當日未完成終審的 ， 視為未完成，計劃管理信息系統將按照統一考核規(guī)則進行提前預警、延期預警、扣分或處罰。（二）對于已按時上報，但經審批人確認該節(jié)點未完成的情況

25、，將仍視該工作項未完成，信息系統將按照考核規(guī)則進行扣分。（三） 項目須于 每月最后三天內將各在建苑區(qū)的形象進度按要求上傳“碧桂園集團計劃管控系統”， 逾期上傳或未上傳的，集團將即時通告批評，并視情況對項目的年度績效進行扣減。（四）各區(qū)域項目/主責部門要對上報完成成果的真實性、及時性和準確性負責；對于瞞報、虛報、形式主義的情況，一經發(fā)現，集團將對其堅決嚴懲：1、經核實屬瞞報、虛報、形式主義等情況，當月月度考核成績歸零處理，并在集團高管會上對相關主責人/ 部門進行通報批評。2、經核實情節(jié)惡劣或累計瞞報、虛報、形式主義行為達2 次及以上的 ，對相關區(qū)域總裁、職能中心負責人、子公司負責人在集團高管會上

26、給予通報，對項目直接責任人建議免職處理。第十七條黃燈、紅燈警告的處理（一） 綠燈： 對于按時或提前在計劃管理信息系統審批通過的工作項，系統將對該工作項進行綠燈標示，說明該工作項執(zhí)行情況正常。（二）黃燈和紅燈警告：一旦某工作項出現延遲，如果延遲時間 在3天及以內，系統將對該工作項進行黃燈警告；如果延遲時間超過 3天，系統對該工作項由黃燈警告轉為紅燈警告。（三）對黃燈或紅燈警告的處理：1、一旦出現里程碑節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由區(qū)域總裁牽頭組 織區(qū)域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤 節(jié)點的盡快完成。2、一旦出現一級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由區(qū)域運營負責人及 項目第一負責人牽頭組織

27、區(qū)域各方資源 （必要情況下，可以尋求集團 的資源支持）確保延誤節(jié)點的盡快完成。3、當出現二、三級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由項目第一負責人 牽頭組織各方資源（必要情況下可尋求區(qū)域的資源支持）確保延誤節(jié) 點的盡快完成。4、對于涉及職能中心/部門、子公司主責工作項出現黃燈或紅燈 警告的情況，也可參照以上模式進行糾偏。第九章計劃調整第十八條計劃調整的原則（一）主項計劃各類節(jié)點調整的周期及審批流程節(jié)點類型調整原則調整審批流程（與編制時審批路徑一致）里程碑節(jié)點1、開售節(jié)點：以每季度為周期，依據每季度 集團供貨需求計劃評審會確定的供貨時間同 步調整。2、交樓聯合驗收節(jié)點：原則上不予調整。如 因特殊情況需要進行

28、調整的，以每半年為周 期調整一次。3、其他里程碑節(jié)點：視開售或交樓聯合驗收 節(jié)點調整情況進行相應匹配性調整。4、新項目首次開售后一個月內 可對里程碑 計劃進行重新梳理調整。審核路徑與里程碑計劃審批 T,由集團總裁終審。一級節(jié)點原則上只能與里程碑節(jié)點同步調整。審核路徑與審定版主項計劃 審批T,由集團副總裁（主 管運營）終審。二、三級節(jié)點區(qū)域可根據區(qū)域內各項目情況，每月回顧， 按照區(qū)域制度規(guī)定每季度調整一次。審核路徑：項目第一負責人 一區(qū)域運營負責人一區(qū)域總 裁。（二）開售調整1、基本延續(xù)2015年供貨需求計劃評審機制，由區(qū)域營銷總牽頭、 區(qū)域總裁主導，區(qū)域運營負責人、各項目總經理及項目營銷負責人

29、共 同參與，做好季度動態(tài)供貨需求計劃；區(qū)域在上一年度11月份完成下一年度全年供貨需求計劃提報（如 2015年11月份完成2016年全 年供貨需求計劃提報）；之后以季度為周期進行動態(tài)調整，每次只調 整下一季度的供貨時間，當月的供貨時間不予調整（即3月份更新和 新增第二季度的供貨需求計劃，6月份更新和新增第三季度的供貨需 求計劃，9月份更新和新增第四季度的供貨需求計劃）。2、請各區(qū)域于2016年3月、6月、9月的2號前分別按照XX 區(qū)域第*季度貨量供需計劃（見附件 5）編制下一季度的供貨需求 計劃，并于當月5號下午17:00時前完成區(qū)域總裁 BIP審批（XX區(qū)域第 *季度貨量供需計劃作為審批附件）

30、，按既定流程（區(qū)域營銷總區(qū)域運營負責人區(qū)域總裁營銷中心運營中心總經理） 提交至集團。3、區(qū)域總裁對區(qū)域項目的供需合理性及可行性承擔責任；運營運營管理部須協同項目、區(qū)域各職能部門，對供需合理性嚴格把關。4、集團將對各區(qū)域提交的供貨需求計劃的合理性及可行性進行專業(yè)評審。5、對于項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區(qū)/批次，由集團召開專題會議，共同明確供貨時間（必要情況下與區(qū)域召開電話/ 視頻溝通會）。6、 最終確定的各苑區(qū)/ 批次的供貨需求時間點將納入里程碑計劃考核，集團運營中心將監(jiān)督區(qū)域項目按時供貨。（三）注意事項1、每季度的供貨需求計劃提報須結合項目的整體開發(fā)計劃綜合考慮， 盡量保證項目供貨

31、需求批次的穩(wěn)定性，避免因小批量的銷售而導致大批量的交樓情況發(fā)生；也盡量保持營銷對每批次貨量需求時間的穩(wěn)定性，避免營銷需求時間的頻繁變動。2、區(qū)域項目在申請里程碑計劃調整申請時，務必針對項目的財務資金情況、供貨計劃、銷售業(yè)績、確認收入、合同交樓風險等因素進行全面的綜合分析，在保證區(qū)域銷售業(yè)績及確認收入目標完成的前提下， 做好區(qū)域業(yè)績指標的整體平衡和把控，并給出綜合意見上報集團審批。3、如果區(qū)域內不能保證年度業(yè)績指標的完成，即使區(qū)域審核通過，原則上集團亦不同意區(qū)域項目的調整申請。4、各節(jié)點的調整原則上必須滿足上一級節(jié)點的時間要求，如一級節(jié)點時間的調整必須滿足里程碑節(jié)點時間要求；二、 三級節(jié)點時間的

32、調整必須滿足里程碑節(jié)點及一級節(jié)點時間要求。5、各區(qū)域運營管理部按照以上注意事項做好把關審核工作。第十章 計劃考核第十九條計劃考核的規(guī)則（一）集團每月對區(qū)域進行考核排名；對供貨及交樓節(jié)點獎罰。（二） 集團計劃管控系統已統一規(guī)定考核節(jié)點，并按節(jié)點重要性對節(jié)點進行賦值。（三）側重于部門間協同節(jié)點的考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。第二十條計劃考核的主體、對象、觸發(fā)點、范圍、權重分值（一）考核主體集團主導考核：里程碑節(jié)點和一級節(jié)點；區(qū)域主導考核：二級節(jié)點、三級節(jié)點和專項計劃節(jié)點；集團計劃管控系統將根據各節(jié)點完成成果終審人的審批結果自動計算考核得分。（二）考核對象集團層面將計劃考核的對象

33、聚焦在責任單位，即各區(qū)域、項目、 職能中心/部門及子公司。各區(qū)域項目、職能中心/部門、子公司可自 行將考核責任落實到其內部具體的工作崗位。（三）考核觸發(fā)點1、對區(qū)域項目的考核觸發(fā)點： 一旦項目摘牌獲取或收購獲取， 集團運營中心將于當月啟動對該項目的主項計劃考核 （無需等審定版 主項計劃審批通過）。2、對職能中心/部門、子公司的考核觸發(fā)點：一旦定案版主項計 劃正式上線，即啟動職能中心/部門、子公司對該項目協同的考核。（四）考核范圍1、不同版本主項計劃節(jié)點納入集團考核范圍的界定見下表：主項計劃類別納入集團考核的范圍區(qū)域/項目職能中心/部門、子公司定案版主項計劃考核所有里程碑及一級節(jié)點（僅 對成功摘

34、牌項目追溯考核）考核其中的所有主責節(jié)點（含里程碑 節(jié)點：規(guī)劃方案確定）審定版主項計劃考核其所有里程碑及一級節(jié)點考核其所有主責節(jié)點說明：（1）追溯考核是指項目摘牌當月，集團將 定案版主項計劃 中涉及區(qū)域項目 主責的里程碑及一級節(jié)點考核結果納入當月考核成績中； （2）主責節(jié)點是指某主 體承擔主要責任的工作項。2、落入考核期內的集團半年度/年度經營分析會等重要場合上集團領導指示等重點工作項也要納入集團考核范圍（五）各層級節(jié)點權重分值（見下表）廳P節(jié)點類別標準分值考核管控層級1里程碑：規(guī)劃設計方案確定、 展示區(qū)開放、交樓聯合驗收15分/節(jié)點集團主導考核里程碑：開工、竣工驗收備案5分/節(jié)點里程碑：土地獲

35、取、開售不賦分2一級節(jié)點、重點工作項5分/節(jié)點3二級節(jié)點2分/節(jié)點區(qū)域（職能中心/部門） 主導考核、集團督查4三級節(jié)點1分/節(jié)點第二十一條項目計劃考核要素（一）里程碑計劃調整折減系數1、以集團簽發(fā)的項目第一版里程碑計劃為基礎，對于 因非市場 原因調后交樓聯合驗收里程碑節(jié)點時間 的項目批次，在計劃考核時， 根據調后月數對其每月月度考核成績進行折減。2、里程碑計劃調整折減系數的確定：（1）交樓節(jié)點每調后一次，選取對應的里程碑計劃調整折減系數（例如：某高層洋房批次因非市場原因導致進度滯后，調后交樓2個月，則對應的里程碑計劃調整折減系數為0.9 ）,詳見下表:序號產品類型里程碑計劃調整折減系數7二0

36、T =1=2 T =3=4>51別墅/多層/ 小高層/高層10.950.90.850.750.6注：廠二每次因非市場原因調后交樓節(jié)點的月數 （不含春節(jié)1個月假期及 冬季停工期），按四舍五入計。（2）當項目批次的原計劃交樓工期短于基準工期，因非市場原因申請調后計劃時，里程碑計劃調整折減系數由運營中心評估確定。3、里程碑計劃調整折減系數有條件豁免（1）豁免時間點：每年6月30日和12月30日；（2）豁免條件：對里程碑計劃調整折減系數小于 1.0的項目批 次，當其最新里程碑計劃調整折減系數參與考核的時間（不含冬歇停 工期） 180天時，可給予0.1的系數豁免，直至豁免至1.0為止。第二十二條節(jié)

37、點的考核計分（一）節(jié)點計分采取給予或扣罰節(jié)點權重分值的方式來進行計算，如某考核節(jié)點 的具體計分規(guī)則見下表：節(jié)點標準分值綠燈（分值）黃燈（分值）紅燈（分值）延誤1天延誤2天延誤3天AAAx 80%Ax 50%Ax 10%0（二）節(jié)點逾期考核若上月節(jié)點逾期至本月仍未完成的，該節(jié)點得分按零分納入本月 考核；若上月節(jié)點逾期至本月完成的，該節(jié)點不再納入本月考核。第二十三條計劃考核的計算辦法（一）考核指標計算1、批次計劃完成率批次計劃完成率=（工批次各節(jié)點實際得分/批次各節(jié)點標準 分值）x里程碑計劃調整折減系數注：集團針對區(qū)域只考核關鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）2、項目計劃完成率 項目計劃完成率=項目內各批

38、次計劃完成率X該批次對應建筑面積）/工:項目內各批次對應建筑面積3、區(qū)域計劃完成率區(qū)域計劃完成率=區(qū)域內各批次計劃完成率X該批次對應建 筑面積）/工:區(qū)域內各批次對應建筑面積4、職能部門/子公司計劃完成率職能部門/子公司計劃完成率=匯涉及各項目節(jié)點得分/涉及各 項目節(jié)點標準分值。第二十四條計劃完成率計算的其他相關規(guī)定（一）若存在合同交樓逾期情況以及瞞報、虛假上報、形式主義的行為，項目月度考核成績歸零處理?？己颂幜P的解除：在該考核節(jié)點完成的次月解除處罰。（二） 所有計劃工期超出基準工期的公建項目（如酒店、寫字樓、超市、 學校等） 不再參與當期項目計劃考核；但在基準工期以內（含）的公建項目，按正常情況參與考核。第二十五條排名（一）區(qū)域排名：根據各區(qū)域的計劃完成率進行排名。（二）職能部門/ 子公司計劃完成率：1、