拒絕扮演“稻草人”IT部門層層把關(guān)推動公司前進(jìn)

1、拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推動公司前進(jìn)拒絕飾演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推進(jìn)公司行進(jìn)編者按：關(guān)于 IT 的價值和它在公司里應(yīng)當(dāng)飾演何種角色，本文作者從一開始就有了明確的認(rèn)識。所以當(dāng)作 為 IT 部門領(lǐng)導(dǎo)者后，她沒有持續(xù)任由 IT 在公司營運(yùn)中飾演“稻草人”，而是經(jīng)過兩種創(chuàng)新措施，將 IT 部門的運(yùn)行和整個公司的營運(yùn)密切聯(lián)合在一同，令 IT 應(yīng)用從頭至尾貫串于項(xiàng)目進(jìn)度， 快速地實(shí)現(xiàn)了IT 的角色變換。2003 年，我加入太平洋藍(lán)十字公司 (PacificBlueCross) 成為IT部門副總裁的時候，我與 CEO就兩個基來源則達(dá)成了共鳴：第一，技術(shù)自己不擁有價值；第 二，技術(shù)管理

2、的焦點(diǎn)一定由經(jīng)營層面向驅(qū)動業(yè)務(wù)的層面轉(zhuǎn)變。響騭際確豈蕁詰糧靜錐軒磯經(jīng)慘鯢。這些看起來仿佛是理所自然的原則，常常在面對一堆公司某些業(yè)務(wù)或部門至關(guān)重要的項(xiàng)目時，為了 卻束雜亂場面就被輕易放棄了。我進(jìn)入太平洋藍(lán)十字公司之初也遭受了同樣的狀況。太平洋藍(lán)十字公司擁有快要200 萬名會員，是加拿大不趙釙鈞爍褻順欏窶癩邐璣鮚禪態(tài)錕。列顛哥倫比亞省健康保險和牙科保險市場的領(lǐng)導(dǎo)者，旗下子公司藍(lán)十字人壽則供給人壽保險，并為殘障人士供給收入保障等有關(guān)服務(wù)。當(dāng)我意識到自己的使命是把 IT 部門轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動公司前進(jìn)的角色時，我清楚這一過程的艱辛程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出先前的假想。只管這將是一條漫長的波折道路， 甚至?xí)櫲霟o路可走癬儐

3、賞禎組緊蔞錢餛榪餾獸贓籟擼。的絕境，但無須置疑的是，我領(lǐng)導(dǎo)的 IT 部門的營運(yùn)和公司的整體發(fā)展仍是在不停向前邁進(jìn)。建立項(xiàng)目管理辦公室第一，我們最主要的一步就是將全部 IT 項(xiàng)目都在太平洋藍(lán)十字公司的平衡計分卡 (BalancedScorecard) 上列出來。載紈頒縟撈鈦門繕蟶緘襪貳鉸樁縊。平衡計分卡從六大方面顯示和估計一個組織運(yùn)作的績效，包含：質(zhì)量、數(shù)目、基礎(chǔ)設(shè)備、客戶以及 有關(guān)居民與社區(qū)的目標(biāo)。每個項(xiàng)目都依照它對計分卡上所顯示的各層面的罵鮮鼴須銘茲縵餛銩鰻鯰歐櫸廢驄。重要性來進(jìn)行調(diào)整，這樣一來，公司的商業(yè)目標(biāo)更為明確了，同時也表現(xiàn)出技術(shù)與公司商業(yè)目標(biāo)之 間的關(guān)系，以及技術(shù)是怎樣驅(qū)動整個公司

4、進(jìn)步的。訥榮筍謚頡騫噦靜叁墊鎧鏨鸕櫝稅。當(dāng)把全部正在運(yùn)作的項(xiàng)目匯總以后，我引入了 “項(xiàng)目管理辦公室”(PM 0機(jī)構(gòu)，它的主要功能在于監(jiān)控全部運(yùn)作時間超出一個月的項(xiàng)目，波及范圍包含從商業(yè)事件到項(xiàng)目實(shí)行后的查驗(yàn)。由于全部項(xiàng)目都 需要有序地管理，并且太平洋藍(lán)十字公司的大多數(shù)項(xiàng)目都包含“技術(shù)”因素，所以我們將這諳糾臟鏹讖籠琿鈍釁騍競漵藶課聹。個機(jī)構(gòu)打造成在整個公司內(nèi)部運(yùn)行的“項(xiàng)目管理辦公室”。3拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推動公司前進(jìn)項(xiàng)目管理辦公室獲取了公司上下的喜愛，由于它從全局角度審察項(xiàng)目，無論是在計劃階段、履行階 段仍是了案階段都是這樣，同時，“項(xiàng)目管理辦公室”還會每個月按期更新各個項(xiàng)

5、目的進(jìn)展?fàn)顩r。暉吶釹諤鴛鰷弒愷誤盧撐販脹詵締。為了保證新的業(yè)務(wù)流程成功實(shí)行，項(xiàng)目管理辦公室 （ 組織規(guī)模會視詳細(xì)項(xiàng)目的組合而定，往常包含一個經(jīng)理人、三個闐鰒課鳴給電銀進(jìn)卻硤補(bǔ)芻駝戰(zhàn)綁。項(xiàng)目經(jīng)理、 25個不等的協(xié)議項(xiàng)目經(jīng)理 ） 為那些馬上管理或輔助項(xiàng)目進(jìn)行的 IT 職工舉辦為期一天 半的商討會。會議的主要目的就是獲得大家的支持與認(rèn)同。理論假如得不到實(shí)踐，廬鉸鈳掙騰鏌碭臏俁摻羆損恆賄曠。最后只好淪為空談，所以在商討會后，還針對每位項(xiàng)目經(jīng)理安排一對一的訓(xùn)練環(huán)節(jié)。最后，我們把 全部項(xiàng)目管理的有關(guān)流程信息整理后，經(jīng)過局域網(wǎng)互聯(lián)在一同，保證每一個人都能夠共享。掄喪躍樞愷攣擴(kuò)飛詐賦齷儉殞鄖間。項(xiàng)目管理辦公室

6、經(jīng)過所謂的“交通燈式”報告，按期向 IT 管理部門、履行委員會和董事會報告項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r。報告會列出每個項(xiàng)目的簡要描繪、日程安排、進(jìn)度和針對性的意繒縞別鱍襉鍆貶錮濱鍛閬績蘋顯趕。見等；每個項(xiàng)目旁邊用一個紅色、黃色或許綠色的標(biāo)志表示 該項(xiàng)目能否切合進(jìn)度、估算和范圍。這份報告還會宣布在公 司的內(nèi)部網(wǎng)站上，讓全部的職工都能認(rèn)識某個項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)罱煌羰健眻蟾嬉呀?jīng)變?yōu)橐粋€重要工具，它證了然 IT應(yīng)用對公司的貢獻(xiàn)4拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推動公司前進(jìn)五道關(guān)實(shí)現(xiàn) IT 治理我是在任職太平洋藍(lán)十字公司的第二年才引入“把關(guān)式”IT 治理方法。為何要等到第二年才引入這類方法呢?由于過 去的經(jīng)驗(yàn)告訴我，

7、過多或過快的改革常常弊大于利。就像超負(fù)荷運(yùn)行終將致使電機(jī)阻滯同樣此刻，一個項(xiàng)目獲取同意以前，一定要獲取副總裁級別管理者的支持，這樣它才能順利進(jìn)入第一關(guān)。 在這里，項(xiàng)目倡始人要向履行委員會陳說計劃，而后等候委員會成員表決。假如獲取同意，項(xiàng)目就會進(jìn) 入第二關(guān)。癮內(nèi)堯飩絎錕雛壺爛諗殘諫遠(yuǎn)籪門。在第二關(guān)，項(xiàng)目倡始人一定對項(xiàng)目的成本利潤做出詳盡的介紹剖析，由于即便構(gòu)思再完滿，假如成 本過高也不會得到同意。假如項(xiàng)目經(jīng)過了第二關(guān)，并且估算超出 50 萬美元，它就要進(jìn)入第三關(guān)，此時需要更詳盡 的商業(yè)計劃。至于第四氈銷琺誰懣匯镕詼葒鏗繅蹕參綺鈾。關(guān)則是為需要獲取高層管理者同意的項(xiàng)目而建立的，由于這些項(xiàng)目的估算會

8、超出100 萬美元，或許極其復(fù)雜。最后的第五關(guān)則是為項(xiàng)目實(shí)行后的查驗(yàn)建立的。彥漢圍鍍湞賂達(dá)嬌蓋見藍(lán)劉瞇鏽螞。比如，昨年公司客戶開發(fā)部門的一位資深總裁提出了一個提案，他建議 在網(wǎng)站上加入牙科以及更寬泛的保健方面的信息供會員閱讀。履行委員會經(jīng) 過了他的建議，項(xiàng)目管理辦公室隨即輔助他達(dá)成第二關(guān)需要的方案，并且也 經(jīng)過了。這 僉檜鍆詞誡穎幬潰撓禎餓櫫鼴維顫。個項(xiàng)目實(shí)行后，我們的會員此刻能夠在網(wǎng)上獲知某些所需的牙科信息，呼喊中心的工作量由此大幅 減少了。經(jīng)過“把關(guān)式” IT 治理方法，每一個人都能夠認(rèn)識到項(xiàng)目的輕重緩急及其被同意的狀態(tài)。我們也 能展望項(xiàng)目利潤，進(jìn)而決定應(yīng)給予其多少主導(dǎo)權(quán)。爛軾歲孿個歡驢濫

9、闊躦們軾猙熗鵪。依照規(guī)定，運(yùn)作時間超出一個月的項(xiàng)目才需要接受項(xiàng)目管理辦公室監(jiān)控，可是其余小項(xiàng)目也要與公 司的商業(yè)目標(biāo)保持一致?；诖耍覀兘⒘恕案膶彶煳瘑T會”，由某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管領(lǐng)導(dǎo)，審察全部的更改 申請，并依據(jù)更改對公司的影響程度確立先后次序。騍態(tài)顧鮐埡綣媽緬鸛鱗楊點(diǎn)篳禿饌。三年前， IT 部門被 700 多個更改申請所包圍，只管忙得不行開交，也沒法保證全部申請都能獲取 實(shí)時審察。所以，我們讓那些提出申請超出一年，仍未獲取解決的申請人從頭提交申請。在更改審察委 員確立了申請的優(yōu)先級別后，我們總算能夠分清楚哪些更改是急不行待的，哪些是重復(fù)的，還有哪些會 被他者代替。婭鰹類鍇儈鉑陜濁唄聖懌勵槳閱鸛。三年來，我們獲得了長足進(jìn)步，假如沒有高層管理者的踴躍參加和 IT 團(tuán)隊 的勤勞工作，這些新措施是絕對沒法成功的。此刻，固然有所收獲，但我們?nèi)耘f 面對著一連串的挑戰(zhàn)。比方關(guān)于大型項(xiàng)目，我們一定進(jìn)行按期的過后檢查，從中 汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。即使我們在某些項(xiàng)目中學(xué)到一些實(shí)用的東西，仍不可以將其傳達(dá) 給有關(guān)人員供學(xué)習(xí)和借鑒。在這方面，我們 鷙磚廡屢環(huán)歲薟筆見塢鏞堅瀠燉釕。6拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推動公司前進(jìn)確實(shí)有很多改良空間，某些正在落實(shí)的新技術(shù)如門戶網(wǎng)站、 文件管理系統(tǒng)和知識