阿里的平凡人為何能做成非凡事：“政治體系”鑄就千億鐵軍!.doc

1、阿里的平凡人為何能做成非凡事：“政治體系”鑄就千億鐵軍！阿里的平凡人為何能做成非凡事政治體系”鑄就千億鐵軍 研究阿里巴巴成長(zhǎng)的案例，是一件很有意義的事。實(shí)際上，阿里巴巴并不是最早做電子商務(wù)的公司，在創(chuàng) 業(yè)過(guò)程中，其資本或資源與許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比也并不雄厚。阿里巴巴的獨(dú)特性在于，它的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，為 它提供了超乎尋常的執(zhí)行力，并由此構(gòu)建了它在電子商務(wù)領(lǐng) 域的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾對(duì)比過(guò)他和百度創(chuàng)始人李彥宏、 騰訊創(chuàng)始人馬化騰的區(qū)別，他認(rèn)為，如果要把公司的技術(shù)水 平再往前推進(jìn)5公里，李彥宏更強(qiáng)；如果讓這個(gè)公司一下子再 增加200個(gè)產(chǎn)品，馬化騰更強(qiáng)；但是如果要讓每家公司增加 2 萬(wàn)人

2、，這兩位都沒(méi)有自己牛。他說(shuō) 人要是超過(guò)5、6個(gè)你可以自己管，要是超過(guò) 500、 5000,就要靠組織、靠文化 " 而 我只對(duì)人感興趣” 2013年 在阿里巴巴舉行的華夏同學(xué)會(huì)第 20次會(huì)議上馬云的演講。團(tuán)隊(duì)組織是一家企業(yè)的肌體，而價(jià)值觀是一家企業(yè)的基 因和血脈，它們決定了一個(gè)企業(yè)的性格、特質(zhì)和生命力，是 決定一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)的內(nèi)在力量。從18人到2萬(wàn)人阿里巴巴帝國(guó)的成長(zhǎng)阿里的組織成長(zhǎng)，有幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)可作為參照1、初成立時(shí)的 十八羅漢”，如今這些人中有七個(gè)進(jìn)入了阿里巴巴的持股合伙人團(tuán) 隊(duì)；2、2003年 非典”時(shí)期，阿里巴巴分由了一個(gè)七個(gè)人的 小團(tuán)隊(duì)秘密開(kāi)發(fā)淘寶網(wǎng)，2003年5月

3、淘寶上線，此后阿里巴 巴迎來(lái)了快速發(fā)展期；3、2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模以每年數(shù)千人的速度增加，迅速成長(zhǎng) 為一個(gè)20000人以上的巨型公司；4、2012年，阿里巴巴從港交所退市，實(shí)現(xiàn)私有化之后的幾年，阿里巴巴的企業(yè)規(guī)模 又進(jìn)入了緩慢增長(zhǎng)期，期間他們進(jìn)行了多次架構(gòu)調(diào)整和機(jī)構(gòu) 變革，力圖創(chuàng)造由一種新的，適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織形態(tài)。為了更好地分析歷年來(lái)阿里巴巴集團(tuán)的員工總數(shù)變化 趨勢(shì)，我們選取了美國(guó)電子商務(wù)巨頭，也是阿里巴巴的主要 對(duì)手之一 eBay作為對(duì)照系。2013年，eBay的總交易額達(dá)到了 2120億美元，營(yíng)收160.8 億美元，利潤(rùn)28.56億美元；而阿里巴巴的交易

4、額為 2480億 美元，營(yíng)收79.52億，凈利潤(rùn)35.61億美元。二者規(guī)模處于同一量級(jí)。值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴雖然集團(tuán)人數(shù)增 長(zhǎng)不多，但進(jìn)行了大量并購(gòu)和戰(zhàn)略投資，由于沒(méi)有公開(kāi)資料 佐證，所以這些因并購(gòu)而新進(jìn)入阿里巴巴集團(tuán)的員工人數(shù)并 未統(tǒng)計(jì)在內(nèi)。1999年創(chuàng)立之后的4、5年，是阿里巴巴組織體系和團(tuán)隊(duì)逐步成形的時(shí)期，阿里巴巴由18個(gè)人發(fā)展為數(shù)百人，CFO蔡崇信等人的加盟，給阿里巴巴帶來(lái)了正規(guī)化的管理方式和 先進(jìn)的管理理念。在阿里巴巴成立時(shí) 18人的全體大會(huì)上，馬云說(shuō)了兩點(diǎn) 第一，誰(shuí)都不要向親戚朋友借錢；第二，誰(shuí)都別指望將來(lái)成 功了憑資歷做高官，你們只能做個(gè)連長(zhǎng)、排長(zhǎng)，團(tuán)級(jí)以上干部

5、得另請(qǐng)高明因?yàn)榘⒗锇桶鸵?做一個(gè)八十年的企業(yè)，一個(gè)全球性的網(wǎng) 站”。把問(wèn)題消滅在總監(jiān)層在組織不斷壯大的過(guò)程中，阿里巴巴強(qiáng)調(diào) 客戶第一，員工第二，股東第三 " 這也形象地 顯示由阿里巴巴組織 金字塔”服務(wù)的原則。從職位上來(lái)說(shuō)，阿里巴巴組織的人才結(jié)構(gòu)，分為員工、 Manager （管理者）、Director （總監(jiān)）、VP （副總裁）、CEO 等幾個(gè)層次，每個(gè)層次有不同的分工。馬云對(duì)管理者的要求是，阿里員工憑什么相信這個(gè)阿里 巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以會(huì)讓所有管理者相信 你的員工，相信他們的能力。員工為自己干，Manager為別人干。當(dāng)Manager之前要告訴他，昨天個(gè)人成功就是

6、你的成功， 明天別人成功才是你的成功，你愿不愿意走這條路，你是不 是承擔(dān)得起這個(gè)職責(zé)員工的未來(lái)在哪里，三年以后干嘛，他 需要什么樣的成長(zhǎng)，什么樣的機(jī)會(huì)這些都是管理者的責(zé)任。Director的職責(zé)是獲取各種資源，協(xié)同協(xié)調(diào)來(lái)做事情。這就像導(dǎo)演，需要整合一大堆資源，到各處找優(yōu)秀人才 湊起來(lái)。如果一名Director不去協(xié)同，就是第一大失責(zé)。Director是中間的脊梁，今天阿里的總監(jiān)們，除了是產(chǎn) 品的owner以外，還得整合起整個(gè)公司橫向的任何資源，應(yīng) 該知道誰(shuí)有、誰(shuí)沒(méi)有。而對(duì)于副總裁來(lái)說(shuō)，就要關(guān)心在自己負(fù)責(zé)的這個(gè)領(lǐng)域里 面，我做了哪些系統(tǒng)改造，讓組織更加有效率以前哪些問(wèn)題 要完善而且副總裁一定要明

7、白客戶的需求，永遠(yuǎn)專注客戶。而到CEO這一層而，則要想辦法進(jìn)行組織文化建構(gòu)， 做決策。在阿里巴巴的權(quán)責(zé)體系內(nèi)，Manager搞清事實(shí)，盡職做事， 問(wèn)題到了 Director消滅一層，至1J VP level再消滅一層。集團(tuán)要做的是一個(gè)決策，比如要不要進(jìn)入新市場(chǎng)。夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的核心動(dòng)力其實(shí)，組織體系的 金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴團(tuán)隊(duì)與眾不同， 并奠定了其 后發(fā)展基礎(chǔ)的，是兩大要素高遠(yuǎn)的目標(biāo)、極強(qiáng)的使命感。一家公司要想做大，不管由誰(shuí)來(lái)運(yùn)營(yíng)，都會(huì)碰到協(xié)同的 問(wèn)題、新老員工職責(zé)的問(wèn)題。是否能夠有效解決這些問(wèn)題，決定了這家公司的團(tuán)隊(duì)到 底是一個(gè)組織還是一個(gè)團(tuán)伙”。即使是今天，中國(guó)不少企業(yè)也還是

8、沒(méi)有組織意識(shí)，還停 留在團(tuán)伙意識(shí)、個(gè)體戶思想。但是阿里巴巴和馬云從一開(kāi)始就把格局做得很大，這也 是其能取得快速發(fā)展的重要因素之一。但是組織的建立也有壞處，那就是會(huì)導(dǎo)致效率低、官僚 主義。組織不能過(guò)硬，組織非常剛硬就是黑社會(huì)；組織太松散， 又會(huì)失去其意義。所以什么時(shí)候松，什么時(shí)候緊，組織靠什么團(tuán)結(jié)起來(lái)， 就是需要思考的問(wèn)題。阿里巴巴找到了完善這個(gè)組織的一整套制度和文化，這 使得人數(shù)越來(lái)越多的阿里巴巴有著遠(yuǎn)超多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的執(zhí) 行力，變得更加強(qiáng)大。另一方面，阿里巴巴在很早的時(shí)候就確立了企業(yè)的使命 讓天下沒(méi)有難做的生意”，不但自馬云以下真正相信、反復(fù) 強(qiáng)調(diào)，還始終堅(jiān)持到現(xiàn)在，這也是使阿里巴巴團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)

9、大 戰(zhàn)斗力的動(dòng)力源之一。要想形成組織，一定要有紀(jì)律，更重要的是一定要有明 確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，組織必須靠共同的使命團(tuán)結(jié)起來(lái)。只有這樣才能讓組織中的一部分人短時(shí)間內(nèi)做由犧牲， 服從于團(tuán)隊(duì)的整體利益。因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單阿里巴巴的成功之處在于，它有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的文化來(lái)保證夢(mèng)想的落地馬云曾說(shuō)過(guò) 阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司， 就要融入進(jìn)去。這家公司發(fā)展到今天這個(gè)樣子，它的文化確實(shí)很強(qiáng)勢(shì)， 不是文化來(lái)包容你，而是你去適應(yīng)這個(gè)文化，并且進(jìn)入這個(gè) 文化以后去完善它，去豐富它?！睋?jù)了解，阿里巴巴的強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)文化中， 有來(lái)自四大方面 的基因1、來(lái)源于杰克 韋爾奇等大師的西方管理理念， 比如 分析問(wèn)題的結(jié)果導(dǎo)向，構(gòu)

10、成了阿里巴巴團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根基；2、來(lái)源于互聯(lián)網(wǎng)的基因，如開(kāi)放，民主，合作等，決定了阿里 巴巴的作風(fēng)；3、來(lái)源于我黨在革命過(guò)程中形成的組織經(jīng)驗(yàn)， 政委體制是其代表，即培養(yǎng)干部、培養(yǎng)人才、建設(shè)文化的 HR體系與思路；4、道家的思想傳承，如太極理念，在駕 馭整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒和狀態(tài)上起到了指導(dǎo)性的作用。而在這些基因的基礎(chǔ)之上，阿里也形成了一些屬于自身 的創(chuàng)造，其中影響力最大的是兩條 因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單”和平 凡人做非凡事因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單”，這句話最早是支付寶的核心文化， 也是支付寶這個(gè)產(chǎn)品的核心文化。阿里巴巴強(qiáng)調(diào)，因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單，他們的解釋是阿里 開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)是沒(méi)有人做過(guò)的，我們不是因?yàn)槭裁炊嘈?，?只是

11、因?yàn)橄嘈哦嘈牛嘈挪皇且环N態(tài)度，而是一種選擇。這一點(diǎn)在文化落實(shí)的過(guò)程中其實(shí)非常重要。比如內(nèi)部管理，每年晉升只有那么幾個(gè)名額，為什么別 人升職我不開(kāi)在阿里巴巴就要打消這一懷疑，要相信選擇， 相信大家的摸索、探索、試錯(cuò)是有價(jià)值的，持續(xù)的付由一定 會(huì)有應(yīng)有的收益。在阿里巴巴，每一個(gè)員工第一次入職的時(shí)候，會(huì)花一個(gè)月做脫產(chǎn)的培訓(xùn)百年阿里在培訓(xùn)中，會(huì)有老員工用自己的經(jīng)歷來(lái)證明這些東西不 是虛的。阿里員工要相信客戶，盡管世上肯定會(huì)有行賄的，有假 冒的，有鉆系統(tǒng)漏洞的，包括買家也有差評(píng)師，但要相信骯 臟的，負(fù)面的東西一定是少數(shù)，要相信你的戰(zhàn)友和伙伴，只 有信任才能換來(lái)信任。另外，阿里巴巴特別強(qiáng)調(diào)平凡人做非凡

12、事。相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，阿里巴巴很排斥所謂的 精英文化工反 而特別強(qiáng)調(diào)對(duì)普通人，對(duì)平凡人的尊重，但也要讓人不斷挑 戰(zhàn)自己的極限。阿里巴巴基本上每年年尾的時(shí)候要制訂第二年的計(jì)劃和 目標(biāo)，大家坐在一起討論明年的目標(biāo)，如果莫員工說(shuō)能實(shí)現(xiàn) 50的提升，上級(jí)就會(huì)讓他想辦法實(shí)現(xiàn)60,夢(mèng)想的指標(biāo)做到了以后獎(jiǎng)金也會(huì)非常豐厚。除了這兩條大原則外，還有幾個(gè)子文化深刻地體現(xiàn)了阿里的創(chuàng)業(yè)公司特征武俠文化、螞蟻文化和倒立看世界”。阿里的日常文化中能看到很多武俠文化的印記，比如每 一個(gè)高管都有一個(gè)來(lái)自于武俠小說(shuō)的花名”，會(huì)議室分別叫光明頂”、黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武俠情節(jié)是平凡的人只要勤練武功，愛(ài) 學(xué)習(xí)，還有一點(diǎn)行俠仗

13、義，就能成為大俠。另外淘寶的員工叫 小二”，也是來(lái)源于武俠文化， 強(qiáng)調(diào)一 種服務(wù)心態(tài)，而管理者的服務(wù)對(duì)象則變?yōu)閱T工。螞蟻文化則講的是以小絆大，不怕苦，不怕累。倒立看世界，則是換個(gè)視角想問(wèn)題，這個(gè)世界會(huì)很不一 樣。淘寶所有新員工入職培訓(xùn)，有一項(xiàng)考察內(nèi)容，就是要看 倒立有沒(méi)有練好。六脈神劍價(jià)值觀的考核、激勵(lì)與培訓(xùn)按照政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展又反過(guò)來(lái)促 進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。其中生產(chǎn)關(guān)系就是組織形態(tài)和文化價(jià)值觀。在阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，確保其文化落地的，是其價(jià) 值觀的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激勵(lì)和培訓(xùn) 系，保證價(jià)值觀的貫徹。2001年的集團(tuán)戰(zhàn)略工作會(huì)議上， 阿里巴巴將

14、其價(jià)值觀體 系概括為六脈神劍”，作為制度化”建設(shè)提由，使之成為一個(gè)可以訴諸文字的“基本法”。并在之后的發(fā)展過(guò)程中逐漸完善。阿里巴巴價(jià)值觀的六脈神劍體系在 六脈神劍”當(dāng)中，最上面的是 客戶第一 ”，阿里的文化價(jià)值觀以客戶為中心，這 也是核心判斷標(biāo)準(zhǔn)，與使命有關(guān)。據(jù)了解，在阿里，每年 2月份會(huì)有2個(gè)星期左右的時(shí)間， 各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人跟馬云等人匯報(bào)，這一年干了什么，明年 怎么干。馬云從來(lái)沒(méi)有問(wèn)過(guò) 你們賺多少錢”從來(lái)問(wèn)的都是 誰(shuí)是你 的客戶，你給客戶帶來(lái)什么價(jià)值，為什么別人不能給這個(gè)客 戶帶來(lái)價(jià)值"永遠(yuǎn)是這三個(gè)問(wèn)題。如果在給客戶帶來(lái)特別大價(jià)值但是短期內(nèi)賺不到錢，和 給客戶帶來(lái)價(jià)值稍小但是在短

15、期內(nèi)能賺很多錢之間，阿里巴 巴永遠(yuǎn)選擇前者。六脈神劍的第二層，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體與環(huán)境的關(guān)系團(tuán)隊(duì)合 作和擁抱變化。其實(shí)許多創(chuàng)業(yè)公司都強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)，但是阿里的特點(diǎn)就在 于說(shuō)到做到。阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工 作。團(tuán)隊(duì)合作在阿里已經(jīng)不再是老板要求的團(tuán)隊(duì)合作，而是人和人互相之間隨時(shí)隨地會(huì)互相觸發(fā)發(fā)生的一種團(tuán)隊(duì)合作擁抱變化也是如此，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特別快，所 以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在于業(yè)務(wù)，而在于組織變得越 來(lái)越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動(dòng)推進(jìn)變化。比如他們有一個(gè)轉(zhuǎn)崗機(jī)制，只要員工在本崗位干滿一年 就可以轉(zhuǎn)崗，老板

16、也不能阻攔。六脈神劍”的第三層激情、誠(chéng)信和敬業(yè)則是阿里巴巴對(duì) 于員工行為方式的要求。其中誠(chéng)信要求誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩，表里如一。阿里巴巴對(duì)于誠(chéng)信的要求極為嚴(yán)格，任何員工收受賄賂 或虛假報(bào)銷，哪怕只有幾十元，都會(huì)被開(kāi)除，像這樣的例子 有很多。激情則要求阿里員工樂(lè)觀向上，永不放棄，喜歡自己的 工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化；始終以樂(lè)觀主義的精神和必 勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)；不斷設(shè)定更高的目標(biāo)， 今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。而敬業(yè)則強(qiáng)調(diào)專業(yè)執(zhí)著，精益求精，直到做到遵循但不 拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作 成果。在阿里巴巴看來(lái)，核心價(jià)值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創(chuàng)始人

17、的東西繼承下來(lái)，化成職業(yè)經(jīng)理人自己的東西，更要變成全體員工思維的習(xí)慣，變成血液的一部分。所謂核心價(jià)值觀的 六脈神劍”，支配阿里巴巴的一切行 為，是公司DNA的重要部分。因此，在有關(guān)雇傭、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估的公司管理系統(tǒng)中，阿里巴巴都融入了這六個(gè)核心價(jià)值觀。當(dāng)新員工加入阿里巴巴時(shí)，他們要在杭州總部參加為期 兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司 的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。而且，在定期的培訓(xùn)課程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練和公司活動(dòng)中 還要強(qiáng)化這些內(nèi)容。在阿里巴巴，有一個(gè)全體員工都能夠自由發(fā)言的論壇， 就叫 阿里味兒”，馬云經(jīng)常會(huì)在阿里味兒寫一些東西，所有 員工都可以在下面點(diǎn)評(píng)。阿里味兒唯一的原則，就

18、是不能刪帖。阿里巴巴盡量營(yíng)造一種開(kāi)放簡(jiǎn)單的溝通氛圍，能夠有盡量多的信息分享。而且阿里巴巴也將價(jià)值觀考核從更偏文化理念的傳道, 落實(shí)到可承載、可量化評(píng)估，可以科學(xué)記錄評(píng)估，并且深度 挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價(jià)值觀考核體系做入了KPI系統(tǒng), 在整個(gè)體系里占了考核的 50,與員工的晉升、年終獎(jiǎng)、整體 公司評(píng)價(jià)，保證授予的期權(quán)桂鉤。價(jià)值觀考核內(nèi)容及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)值觀考核總分30分客戶第一尊重他人，隨 時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問(wèn)題與客戶交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客

19、戶和公司都滿意具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然 分值1 2 3 4 5團(tuán)隊(duì)合作 積極融 入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作決策前發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后無(wú)論個(gè)人是否 有異議，必須從言行上完全予以支持積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量 解決問(wèn)題和困難 善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜 好帶入工作，充分體現(xiàn) 對(duì)事不對(duì)人”的原則 有主人翁意識(shí)， 積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍分值1 2345擁抱變化 適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事在工作中有前

20、瞻意識(shí)，建立新方法、新思路 創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性地提高分值1 2345誠(chéng)信 誠(chéng)實(shí)正直，言行一致，不受利益和壓力的 影響 通過(guò)正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá) 批評(píng)意見(jiàn)的同時(shí)能提由相應(yīng)建議，直言有諱不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo) 勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任；客觀反映問(wèn)題，對(duì)損害公司利 益的不誠(chéng)信行為嚴(yán)厲制止能持續(xù)一貫地執(zhí)行以上標(biāo)準(zhǔn)分值1 2345激情 喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化 熱愛(ài)阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功不斷設(shè)定更高的

21、目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求分值1 2345敬業(yè) 上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；沒(méi)有因 工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié) 果為導(dǎo)向 能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確 的事 遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入 獲得較大的工作成果 分值1 2 3 4 5考核說(shuō)明 員工自 評(píng)或主管/經(jīng)理考評(píng)必須以事實(shí)為依據(jù)， 說(shuō)明具體的實(shí)例； 如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示； 只有達(dá)到 較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，才能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對(duì)價(jià)值觀 表達(dá)從低到高逐項(xiàng)判斷； 小數(shù)點(diǎn)后可以由現(xiàn)0.5分；如果被評(píng)估員工莫項(xiàng)分

22、數(shù)為 0分、0.5分或者達(dá)到4分（含） 以上，經(jīng)理必須注明事由。考核周期及程序 每季度考評(píng)一次，其中價(jià)值觀考核 部分占員工綜合考評(píng)分的 50;員工先按照30條價(jià)值考核細(xì)則進(jìn)行自評(píng)，再由部門主管/經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)； 部門主 管/經(jīng)理將員工自評(píng)分與被評(píng)分進(jìn)行對(duì)照，與員工進(jìn)行績(jī)效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指由不足，指明改進(jìn)方向。在阿里巴巴內(nèi)部，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)而價(jià)值觀不合的人被稱 為 野狗工業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)而價(jià)值觀較合標(biāo)準(zhǔn)的人被稱為小白兔”，小白兔”會(huì)得到更多的機(jī)會(huì)成長(zhǎng)， 而野狗”卻一定不能 留下。另一方面，阿里巴巴非常豉勵(lì)員工進(jìn)行各種嘗試，盡管 這會(huì)造成一定的資源浪費(fèi)，但是阿里內(nèi)部也有一個(gè)信用機(jī) 制，如果莫個(gè)員工提的項(xiàng)目失敗了，他的信用分會(huì)被降低， 這就保障了資源不會(huì)被無(wú)限浪費(fèi)。為了保證價(jià)值觀的落實(shí)，除了考核激勵(lì)和機(jī)制保障之外 以外，阿里巴巴也非常重視培訓(xùn)。大約2005年開(kāi)始，阿里巴巴著力在公司內(nèi)部逐漸打造了 一整套的培訓(xùn)體系，像“阿里黨校"、“阿里夜談"、“阿里課堂”: 還有“百年大計(jì)“、“百年誠(chéng)信”、百年阿里工這里既有公司 的發(fā)展理念、價(jià)值觀體系的培訓(xùn)，也有對(duì)工作技能方面的培 訓(xùn)I。阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線， 程序員、工程師，莫一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人才；另一套體系就是 搞M路線，即管理者路線，從M1到M10,把每