采購業(yè)務培訓

1、采購業(yè)務培訓1. 組織結構我們首先講一下企業(yè)內部涉及到與采購管理相關的部門。企業(yè)的組織結構可以體現(xiàn)出來客戶的采購業(yè)務流程是什么樣子的。所謂的采購管理相關的部門包括采購部，但不限于采購部。一般情況下，企業(yè)的采購分為事前，事中，事后管理。在這三個部分涉及的部門是不相同的。我們先根據(jù)采購的這三個部門來分析一下，企業(yè)的采購管理和那些部門有關。1.1.企業(yè)的采購部崗位：計劃員：負責計劃的核準，計劃的下達，以及計劃執(zhí)行的保障。有的企業(yè)計劃員兼職市場信息人員，或兼職供應商管理員。采購工程師：負責尋找供應商，與供應商進行價格談判，有些企業(yè)稱其為商務代表，招標員，核價人員等等。有的企業(yè)采購工程師兼職市場信息人員

2、。采購員：跟單人員，負責和供應商進行日常的事務性工作，如發(fā)票，付款，協(xié)調庫房等等工作。 有的公司采購部較小， 采購員兼任招標員， 市場信息員工作。市場信息員：負責市場信息的整理和調研。供應商管理員：負責供應商資質文件的管理和整理。專業(yè)資料采購部經理，負責采購不日常管理工作，重點物料的核價工作，付款計劃的制定和執(zhí)行。企業(yè)的組織結構如何定和企業(yè)的采購業(yè)務復雜程度直接相關。小的企業(yè)一般不會劃分的那么細致， 一般都是一人身兼數(shù)職。 而大的企業(yè)可能還會多出一些職位，如綜合人員：即協(xié)助采購部經理管理供應商，搭理日常事務工作，撰寫市場分析，工作總結等。1.2.企業(yè)具有采購管理職能的其他部門：質檢部、財務部、

3、審紀部、生產部、研發(fā)部、倉儲部（儲運部）。1.3.與采購事前管理相關的部門事前主要是供應商評估，主要是采供雙方談婚論嫁的過程。供應商評估分為評估和認證兩個階段。供方認證就是對供應商供貨質量方面認證，認證更加側重于考查供應商的供應產品；而評估是對供應商方方面面的綜合評估，主要針對的是供應商的本身。供方評估是全方位的， 除了采購部以外， 供應商涉及到的其他部門也很多。一是財務部門要查供方財務報表；二是質檢部門要對供應商的貨物質量進行檢驗；三是紀委也要參與， 甚至跟采購部一起到供應商現(xiàn)場進行考查；四是研發(fā)部要對供應商的指標進行核查，有的企業(yè)的研發(fā)部叫研究所；五是生產部門， 即直接使用部門要參于。采購

4、部跟供應商評估關系密切的有四個職務：計劃，市場，招標（或叫核專業(yè)資料價）的采購員，供方管理人員。有的企業(yè)由于采購規(guī)模較小，或者采購組織形式相對簡單，市場信息智能由招標人員兼任，或由計劃員進行兼任。承擔供方評估最主要是哪個職能呢？是招標員。招標員主管價格和供應商獲取，有的公司稱這個部門為核價員。這種模式就是新飛電器的模式。招標部門就是尋源部門， 找供應商的歸招標來做。 有的公司做采購和招標是一個人，像石藥中潤一樣，那么供應商尋源就是由采購員來做， 因為采購員兼職了招標員的職能。市場信息人員在采購的事前管理承擔什么責任呢？市場是不擔負尋找供應商的主要職能的， 但有的企業(yè)市場信息員要協(xié)助研發(fā)、采購部

5、尋找供應商。 一般來說市場部門存在的主要目的在于采購監(jiān)管。市場部人員本身沒有監(jiān)管職能，他們?yōu)椴少徑浝硖峁┦袌鲂星閰⒖迹o采購部經理決策提供依據(jù)。 由采購部經理依靠市場信息員的信息， 監(jiān)管采購員的或者招標員的工作，考核采購員工作。 市場信息員一般會對外詢價，或作深層次的價格預測。例如：分析玉米要漲價了，為什么會漲價，網絡上期貨的價格，玉米的產地氣候情況，農民的種植情況等等，這都是市場信息員該做的，一般來說企業(yè)的市場信息員做不到這么深入。真正尋找供應商的工作是招標員負責，但實際上市場做更加合適。 一般來說企業(yè)有經驗的人不會來做市場，做市場的都是寫文職人員， 這是不合理的一種做法。而真正來做供方談判

6、，核價還是招標人員。而且，一個新供應商希望能夠和企業(yè)合作，也不是找市場部門，他是直接找采購員。而且，供應商的評估工作一定要參考以前買的價格， 這一類的價格， 一般都是找招標員了解， 而不是找市場信息員了解。專業(yè)資料承擔供方評估另一個重要的職務是供方管理員，他要參于供方評估的。 決定供應商評估結果的職能肯定不是放在采購員手里，決定權是放在采購部經理和多個部門組成的采購委員會手里。但是供方檔案肯定有專人來管理，采購經理參與供方評估， 其他部門也要參于， 生產要參與，質檢做檢驗試驗，審紀進行監(jiān)督，研發(fā)部門要參與。供應商的評估標準一般都是由生產和研發(fā)提出。經常采購部遇到供方不能更換，供應商的產品雖然都

7、是國標的，但是用了之后還是不合格， 因為企業(yè)有自己的企標， 我們要尊重企業(yè)標準， 企標一般比國標更嚴格。但一般來說企業(yè)有沒有這樣的企標準？沒有，只是口頭上的， 經常生產部門說供應商用不了， 為什么用不了？沒有衡量標準。所以采購部應該對重點采購品，敦促生產和研發(fā)提出標準。以上是供應商售前管理涉及到這些部門，前面的工作這叫事前管理。1.4.與采購事中管理相關的部門事中管理起頭部門是生產部門，采購起因由生產部門提出來，是一個物料需求，需求有個匯總過程， 生產需求由各個車間提出并匯總，匯總完了給采購計劃員。如果各個車間提的東西不標準的，規(guī)格不一樣， 采購員就很難確定庫里有沒有，石藥說了匯總計劃麻煩，就

8、是這個原因，一般這個問題發(fā)生在備品備件上，因為生產用的原料一般來說都有明確的標準。計劃匯總流程在不同企業(yè)中有差別，有的企業(yè)是生產請購采購需求后，采購專業(yè)資料計劃員和倉庫人員核庫工作， 確定最終的采購計劃， 有的企業(yè)是生產匯總完需求后先給倉庫， 倉庫核完了再給采購計劃員。進行采購計劃核算工作很重要，企業(yè)采購是一個供應過程，如果企業(yè)沒有需求就不能采購， 必須是根據(jù)需求來做供應。計劃確定后，由采購經理審批，審批后才到采購員，做分解計劃。有些企業(yè)采購員分解計劃，有的企業(yè)是計劃員來分解計劃（魯抗也是這樣），分配的原則是按物料和供應商的分類。 所以，采購部哪些物料分給哪個采購員都是事先分好的，做化工的采購

9、員，分化工物料，做備品就分備品的物料。采購員按照計劃員分配的采購計劃，下達給供應商，這時采購的詢報價工作才開始，這時涉及到了主管法律部門進來。因為有兩種情況： 一種是當月要跟供應商簽定普通訂單， 即合同。第二種是跟供方已經有了一攬子訂單，直接下普通訂單。一攬子訂單這是我們所說的協(xié)議，在很多 ERP里面沒有協(xié)議這個概念， 但它有一攬子訂單，沒有具體采購量，只有價格和相關條款，這叫一攬子訂單，這就是我們說的長期合同，也叫協(xié)議。一般來說備品備件沒有一攬子訂單，為什么呢？因為備品備件同一個型號的采購品不常買，所以一般簽訂標準訂單。 如某個物料長年用， 會出現(xiàn)一攬子訂單，包材是有可能是產生一攬子訂單。有

10、些企業(yè)不允許開一攬子訂單，要求每個月核價，這是合理的嗎？其實也不是十分合理。事中管理到核完價后，經理審批，最終價格下給供應商，收貨，發(fā)貨，跟單過程，由采購員完成。跟單完成后就是收貨，然后又涉及到財務，開始給打款，給不給這個供應商打款， 由采購經理決定。 采購部都會有一個付款計劃，采購經專業(yè)資料理要跟財務商量， 一定要給財務這個付款計劃， 采購經理就知道手上有多少錢付賬，看人下菜碟。研究下這個供應商，好不好說話，考慮很多方面，給不給你付款。當然付款條件也是跟供應商之前談好的，不同付款方式， 供應商的成本也不一樣，承兌是銀行要收取一定費用的。付完款，收完貨有個質檢動作的，質檢部門進行質檢。售中管理

11、是各個部門協(xié)調過程。1.5.與采購事后管理相關的部門采購的事后管理主要是對供方進行績效評價，企業(yè)每季度，每半年或者一年做一次供方評價。做供方評價參于部門，生產，采購，質檢，倉儲，有可能話還有一個售后服務，審計對整個過程進行管理。評審前要制定指標，要幾個部門分別制定績效指標，即考核的關鍵點?？己诉^程中各個部門彼此的指標互相不公開，避免公開會影響大家的評測結果。考核結束后，如果供應商表現(xiàn)不合格，就要求其停止供貨。如果分數(shù)低，可以對供應商發(fā)出整改通知， 供應商進入考察期， 如果考察期表現(xiàn)還是不合格，就停止供應商供貨了。以上這個業(yè)務流程，基本包含了采購管理相關部門的全部業(yè)務流程。1.6.采購部的主要工

12、作按照我們前面說的，采購業(yè)務流程，我們總結分析出來采購部有以下工作，? 供應商售前評估工作，供應商準入? 采購計劃執(zhí)行工作專業(yè)資料? 日常跟供應商談判工作? 訂單跟單? 收貨結帳工作? 供應商績效評價工作? 市場分析工作采購部的重點工作中，在保證這幾項基礎工作做好的前提下。有兩項工作是極其重要的， 一項是市場分析工作， 另一項是供方評估工作。 企業(yè)如果想要降低采購成本，最主要的是兩條路就是優(yōu)化供應商群體，和抓住市場時機。2. 采購目標企業(yè)采購的目標是什么了？換言之考核一個采購經理，應該考核什么？第一個了保證生產，第二個降低成本。合理價格，加上準時，準量，準質，準量、準時、再加上合理價格，這就是

13、考核采購員的。我們再仔細分析一下，企業(yè)的采購兩大任務， 一個是降低成本吧， 一個是為了保證生產， 要降低成本如果不準時，準質，會怎么樣了，這是風險？企業(yè)采購目標四大目標，準時、準量、準質、準價。為了達到四大目標，總結一下就兩大目標，一個是風險，一個是成本。2.1.如何降低成本采購品分類管理有的物料供貨風險大，我們不能左右市場，占我全年的采購額大；有的物料專業(yè)資料供貨風險小， 占我全年采購額小等等； 我們把它分類， 傳統(tǒng)企業(yè)的物料分為四大類，哪一類是怎么樣呢？如下圖：風險原料原料藥和中間體包材備品備件成本包材是哪一類，其實企業(yè)做包材量也不小的，備品備件如化玻儀表，全在這呀？原料在哪？原料藥在哪，

14、 輔料在哪？風險不大， 成本大的物料在醫(yī)藥行業(yè)有沒有？精細化工類像已醇屬于此類，大化工，像糧油類風險不大， 我說了不算而已，但是要跟市場行情走，成本高就是，買燒堿肯定能在市場買到，但是價格做不了主。什么原因呢？量太小了。備品備件類降低采購費用為什么很多企業(yè)在必聯(lián)采購網做備品備件這些東西？因為這類物料原料價格不高，主要目的是降工作量， 降工作量的目的是降采購費用吧，采購成本分三大塊一塊原料的價格， 一塊是費用在采購上面發(fā)生費用，三是給供應商的合理利潤，備品備件這類就是做什么？降低采購的費用。專業(yè)資料降低原料價格戰(zhàn)略類物資要做什么？做好市場行情。要比別人買得低，這叫做擇機擇時采購。采購最關鍵三個“

15、適” ，適度，適量，適時。五一家電促銷，我們去買家電，這是適時。跟供應商價格不能砍得太低了，太低了風險太大，這是適度。庫存不能放太多，太多會出呆料，原料過期，這是適量。如果你想糧油類，采購要比別人低，就做期貨吧，炒期貨的價格。銅的期貨，玉米的期貨或石油類的期貨，相關時間就是你的成本。擇機采購這叫什么采購，叫擇機采購也叫擇時采購，家電行業(yè)大都是擇機采購，如：采購 ABS大離料，要關注石油的價格；金龍魚采購黃豆，要看期貨市場；漢纜采購銅，電纜行業(yè)關注銅期貨。 價格比別人高呀， 到這個時候是不是多買點？后面還要看漲，企業(yè)不需要這個東西的時候，不能買是吧，搞明白市場信息，所以搞明白市場信息有很多層面，

16、一是技術層面，一是信息層面。在技術層面，一般來說做家電行業(yè)做鋼材類期貨的采購員比普通采購員的薪資要高出三倍。新華07年一季度分析， 有個原料要漲價， 當月囤貨 30 噸，給企業(yè)省了 50 萬？我給企業(yè)賺了 30 萬，怎么考核這個采購員？采購人員要統(tǒng)計出來，可以考核，從你購買量的變化與價格變化的乖離率來計算采購員的業(yè)績。如下圖：專業(yè)資料另一個是信息層面。如：是政策層面，是不是國家出什么政策了；國際金融方面，人民幣升值從國外采購是有好處？行業(yè)內各個廠家的投、轉產情況；市場需求變化情況；季節(jié)性物資。尋找替代品由于青霉素原料價格上升，頭孢類原料價格下降，就轉產頭孢。銅的價格飆升，就尋找鋁的解決方案。所

17、以講這些，指的就是這類的物料戰(zhàn)略物資是根據(jù)市場行情，必聯(lián)采購網就要做什么， 就要需要周密他們部門做出市場行情，大化工類，精細化工類等， 為什么我們要客戶在我們這？做原料的我們可以給你市場行情，做備品的我們可以給他降低采購費用。為什么一定要做資訊？因為這類的物料企業(yè)采購量大， 對企業(yè)來說成本較高， 它不是一個比價過程， 備品備件就不需要行情了，比比價就可以了，這塊我們就是告訴客戶更多是降低費用。企業(yè)采購部做什么？要讓風險大的物料變成風險小的，瓶頸類的變成普通物料，戰(zhàn)略物料變成杠桿類物料。降低成本就不多講了，大家都很清楚。專業(yè)資料2.2.降低采購風險成本跟風險密切相關。杠桿類物料可以談價格，但是戰(zhàn)

18、略類就很難了。企業(yè)采購四大目標，換句話說你要獲得好的價格，好的交貨，就是降低采購風險，提升企業(yè)在供應鏈的話語權， 所謂的優(yōu)化供應商群體， 很重要的一方面就是供應商是聽我的話，能跟上我的效率和質量，供貨風險小。降低風險有以下方法：合理備庫存降風險庫存是邪惡的，庫存大的話很糟糕，有很多問題。生產總是變化，所以一般來說都應該有一定量的庫存， 但是企業(yè)庫存量一旦降下來， 諸多影響生產的問題就接踵而至。企業(yè)庫存的水平通常的衡量指標是庫存周轉率，我們經?？吹绞腔阡N售額周轉率， 庫存周圍率等于一年銷售總額除以我的平均庫存量。如果流通行業(yè)里面平均庫存是500 萬，我賣了 3000 萬，我的資金周轉率等于到了

19、六次。庫存是非常關鍵的，要降庫存，不是所有的材料都要備貨，要分東西，按照我們剛才分析的，成本低風險大，一定要備庫存，即使形成呆料了也沒有多少錢。風險大的物料要備一定安全庫存，不能出現(xiàn)生產斷貨， 要降低供貨風險， 如果成本很高但風險不大的， 盡量采取不備貨的模式。 庫存要有一定的比例， 占庫存量量 80%的品種，只占我總的庫存金額的 20%，占庫存量的 20%的品種，要占我總庫存金額的 80%。供應商備庫存降低供貨風險庫存是采購方的， 現(xiàn)在讓供應商來備貨。 第一種方法：武漢遠大是這樣做的，專業(yè)資料供應商備庫存， 他要看到供應商給他備貨的情況，但這料在哪了？在供應商的庫房里。第二種方法就是濟柴模式

20、，我把庫位都給供應商， 供應商的貨直接送到我的庫房里，設定庫存的安全值和預警值。安全庫存量是供應商來管理的，也叫供方寄售。說白了就是供應商先免費送貨，不要錢，采購方用了再給錢。通過我們系統(tǒng)來做什么了？庫存協(xié)同，降低我的庫存風險。供貨半徑縮短供應商一般要選擇家門口的，一般是150 公里之內，開車三個小時，來回六個小時，一天能打個來回。如果供方不能排產，就差一天，我對他有控制力，可以降低供貨風險。遠的盡量不找，找本地，或發(fā)展本地的供應商，如石藥的谷脘粉，從工廠周邊找，不斷跟供方試驗，并慢慢改善供應商的供貨質量，慢慢變成他的 150 公里以內的供應商。增加供應商數(shù)量我們要避免一家獨大。 可以多找?guī)准?/p>

21、，并不是供數(shù)量越多越好， 34 家為佳。加強計劃效率和準確度讓供方今天送，明天到，肯定做不到很好的價格或能夠很好的控制供貨風險，因為這種采購不是適時的采購。采購方要加強計劃效率，原來制定計劃要兩天，現(xiàn)在只需要半天， 供應商就多出了一天半的備貨時間。中諾采取的方法， 把成品計劃給供應商，我分不出計劃，就讓供應商來分。中諾告訴供應商要多少箱貨，讓供應商根據(jù)自己的供貨物料來計算，省去了計劃處理時間， 我直接把訂單扔給專業(yè)資料供應商，當時不跟供應商談價格，按照協(xié)議價格執(zhí)行，或者后補價格?？s短了訂單前期處理的時間，供應商多出備貨時間，降低采購方的供貨風險。供應商巡查派駐廠代表對供應商進行巡查，不是所有的

22、物料都派，選擇適合的大宗關鍵物料才派，采購額太小就不行了。 采購成本分三方面原料加采購費用，派一個駐廠代表會增加采購費用， 駐廠有個問題， 駐廠代表很容易被供應商腐敗了，所以駐廠代表要頻換。不用老巡查，關鍵點時候就行。改設計這個材料不用能不能換一個，化工原料改不了，換個包材，膠囊換成鋁鉑，或塑料的了， 說白就是把非標品改成標品，把很多非標品量向改成一個標品，能共用就共用， 降低我的供貨風險， 其實也是改設計過程。 如果他說我面向的是高端客戶，非要用鋁鉑的，那怎么辦，難采也要采。采購部面對這樣的事情，該怎么辦了？一般采購部來說， 說技術部這怎么弄了， 斷貨也沒辦法， 如果是因為設計造成的賣方市場

23、， 誰來負責了，研發(fā)部一定覺得跟他沒關系， 這是供應鏈的事，采購部怎么辦？年度2006 年2007 年2008 年2009 年采購量比例采購金額比例供應商家數(shù)質量情況遲交貨比例采購部應該出一個報表 , 我 01 年受限供應商有多少，受限物料占我所有的專業(yè)資料百分比，有 30 家，占全年采購額25%，這說明我有 30 家是搞不定，這30 家的表現(xiàn)情況，質量情況80%，遲交貨次數(shù) 85%，這是 2007 情況 ,06 年了受限是 15家，所占比例是15, 質量情況是 75%，遲交貨是 75%，老總能看得出來受限越來越多，老總會找研發(fā)部，要求改設計。改變供需關系改變改變采購方量與供方產量比例在改變價

24、格同時也是供需關系改變。我們在降價格時候，根本是改變關系，跟供需關系有關系的話， 說白了就是我跟供應商是不是門當戶對，在買方市場環(huán)境下，為什么說小的藥廠對供應商沒有制約力，因為他跟供應商不是門當戶對的。為什么勸一個備品備件的供應商就行了？備品備件它可能就是一個小店，一年就賣 60 萬，采購方在他這一年采購20 萬，占全年流水整個30%，這個客戶不丟的話，門店出租人工，成本就出來了，再賣的話就是利潤了，讓他在必采購網交400, 他是愿意的，然后我常年在你這買了。 比如說燕山石化一年生產5000 萬噸，然后中潤一年采購60 萬噸，就占中潤全年采購額的20%，相當大了，跟燕山石化談，中潤的量在燕山石

25、化那不算多，對中潤來說真的很多，這還是賣方市場。但如何變成買方市場了， 我找你的一個代理， 但要跟代理說好了， 只買燕山石化的東西，要把貨號說清，這樣改變買方市場地位，改變我跟供方關系，要看我的量是不是在供方量那占很重比例，供應商產能利用情況：我的量跟供應商產能利用情況：你是采購挺多的，我也沒閑著，我日常生產專業(yè)資料線 80%在用，如果我只有是 40%在生產，剩下 60%空閑，如果你來了，我全線生產，那就是大客戶了。供應商可替代數(shù)量：市場只有我一家，價格就是我說算，所以要發(fā)展供應商，他說了獨家代理，其他家不能賣， 那怎么辦？中潤在內蒙有分公司，我可以在那買。 通過別的手段改變。物料可替代性這個

26、物料可代替性，我生產青霉素原料太貴了，我改生產頭孢了，這也是造成我的話語權提高。采購緊急性現(xiàn)在是買方市場，平常這個供應商被我們折騰， 突然有一天來了個緊急訂單，這個時候就變成賣方市場了， 你不是明天要貨嗎？我明天做不做都一樣，但價格是要高，采購緊急性也決定話語權。采購品是否屬于供應商的戰(zhàn)略產品你買的這個采購品是不是供應商的戰(zhàn)略方向，比如別的企業(yè)買套SCM，必聯(lián)跟以前不一樣， 現(xiàn)在不屬于我方戰(zhàn)略產品了，我可賣可不賣。 淘汰的產品供應商不會關心它的銷量了， 所以做供方考察的時候要問清楚，采購品是不是他的戰(zhàn)略產品。專業(yè)資料合作期條款在合作期內，供應商合作期較短，本來是一個買方市場的一個供方，就供一年

27、，給你 3000 萬量的，結果供方三天兩頭斷貨，或漲價，反正你簽了合同。所以必須把付款方式，交貨等這些限制性條款都簽在合同了，簽合同要簽兩家分標，如果其中一個遲交一次我可以把量給另外一家。綜上所述能保證以上幾點， 就把賣方市場就成買方市場， 我就可以比價了。如果說不能比價，還是適合一類的，在這降價基礎之上跟供應商談判。3. 優(yōu)化供應商群體這是一個比較長期、堅持不懈的工作，把供方群體從少到多再到少一個過程，群體建立要做前期評估， 后期評價兩塊工作。 評估工作經常是醫(yī)藥行業(yè)三個月左右，其他行業(yè)六個月，像汽車行業(yè)甚至是一年。3.1.售前評估資質類硬指標主要考察供應商資質， 這是硬指標，你能供應那一類

28、的物料就要具備那類物料的資質，你做環(huán)保的要過環(huán)保， 做危險品要過危險品資質， 如果銷往歐洲市場的車要過歐標，如果是美國車就要過美標，如果做原料藥一定要過GMP，另外還有一個質量管理指標。專業(yè)資料供應商的財務指標，經營不好的話，會導致斷貨。生產線上的管理水平但是不是所有的供應商都要這么嚴格來做評估了，不是的。只是核心的物料，對生產風險較大的供應商。供應商客戶背景調查如果供應商客戶說好的， 供應商是可信的， 包括管理人員人數(shù)， 質檢流程呀，河南天河考核供應商厚厚一碟資料。3.2.售后評價售后評價要多部門協(xié)同進行實際上就是服務、質量、交貨、成本，就這四大類，需要不同部門來做。比如說服務類，售后服務部

29、門來做；質量是質檢部門來做；交貨是采購部門來做；成本是采購部門來做，財務也要做。交貨方面，供應商的訂單周期多少，準時交貨率如何；我給你緊急訂單， 訂單柔性怎么樣的； 報價時的承諾兌現(xiàn)如何？供應商交期配合程度怎么樣？你的質量一次合格率如何？生產上線合格率怎么樣？整個評價過程有人工來打，也有系統(tǒng)計算自動出來。專業(yè)資料以評價結果激勵供應商如果供應商評價只是采購方自己知道，供應商不知道有意義嗎？對供應商激勵就不大了。所以，什么是有意義的了， 要做供應激勵， 要供應商重視你的評價，這樣他就重視跟你的合作過程。供應商是希望能夠和采購方合作好的，為什么做不好？因為是你的訂單給的太緊；材料是旺季，旺季質量可能

30、出問題；過年后，供應商員工辭職了， 這種問題小廠子都會碰到這種問題，過年后員工不來了。 采購部要跟單，要考慮供應商實際情況。做完評價后，要對供方做激勵，如果你自己有品牌效應，如果他是個小廠，沒有品牌效應，很容易發(fā)個證給供應商，你是我的一個 A 級供應商，這個證上面要印上2008，你是我必聯(lián)采購網的認證供應商，這是他以后打客戶拿來是非常有用的。我的客戶是什么的， 就知道你的質量，還有你的表現(xiàn)好的話， 即使價格高一點， 我也會買你的。 我把你和其他供應商做個比較。買方市場供應商發(fā)展計劃買方市場情況下， 核心物料供應商可以制定供應商發(fā)展計劃，讓供應商來逐步降低生產成本和銷售費用，改變采購與供應雙方的供需關系，降低供貨風險。如果是一個賣方市場，管理供應商是沒有用的，你管了半天，你搞不過他。如果一家供應商， 也談不上供應商管理， 必須是買方市場才能對供應商管理起來，要針對那些關鍵物料。賣方市場供應商關系管理要是一個純賣方市場要建立供應商關系，要像我們客戶關系圖一樣， 什么的專業(yè)資料價格，給不給我供貨，畫出一個供方關系地圖來。對這些物料需駐廠代表，求著供方賣，這些物料采購經理