一個(gè)有效管理者的11面鏡子

1、一個(gè)有效管理者的11面鏡子      許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)， 許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。 在今天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過去還是現(xiàn)在都應(yīng)該防止。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何防止犯錯(cuò)誤？一般來說，經(jīng)理人主管容易迷失和容易犯的錯(cuò)誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地面對它，從錯(cuò)誤中學(xué)到珍貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。 拒絕承當(dāng)個(gè)人責(zé)任 有一次一件事情出了

2、過失，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯(cuò)，我在董事長面前從來不會(huì)說這是誰的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛剛我被董事長罵的時(shí)候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的責(zé)任，可你們給我犯下這樣子的錯(cuò)誤。 如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長只講一句話：余總經(jīng)理，我白請你了，如果今天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被他這樣子說，我就沒臉再呆下去。所以在董事長面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起責(zé)任，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把責(zé)任推卸給別人呢？大膽地成認(rèn)錯(cuò)誤，然后想方法解決問題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。&

3、#160;有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語："buckets stop here！"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應(yīng)該把這句話當(dāng)作自己的座右銘。 世界上有兩種人，一種人在努力的辯白，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯白，要敢于負(fù)起責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請教你的上司時(shí)，先自問一下，有沒有負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任，是不是非進(jìn)上司的門不可？總之，要時(shí)刻記住美國著名管理參謀史蒂文·布朗的一句話：管理者如果

4、想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承當(dāng)責(zé)任。 不去啟發(fā)下屬 所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對，都可以啟發(fā)，連門衛(wèi)都可以啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫信封，寫錯(cuò)了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理3個(gè)字不能小寫，好似人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要??；后面寫敬啟，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地翻開，人家憑什么要恭敬地翻開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。 這叫時(shí)機(jī)教育，我在公司花很多時(shí)間在教育上，但這都是辛苦在前，輕

5、松在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的責(zé)任去教育他的下屬，只有三成的責(zé)任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管根底性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草，要抓住任何時(shí)機(jī)去啟發(fā)你的下屬。 只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想 人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在?劍橋倒影?一書中有句話：許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化?？梢娢幕嵌嗄甑牧?xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡單的事情。比方準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，

6、一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)形成文化。世界強(qiáng)國的時(shí)間觀念都是非常強(qiáng)的。 很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽起來很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個(gè)山頭給我攻下來，不要給我講流多少血，我對血沒有印象；不要跟我說死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭?？墒?，今天我們是干事業(yè)，不是叫下屬去死。我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。 如果你的下屬跟著你而思想沒有長進(jìn)，進(jìn)來的時(shí)候和離開的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)

7、成功的主管，他對你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿膽?yīng)該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒有觸動(dòng)就開展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。 一視同仁的管理方式 每個(gè)人都要經(jīng)歷家庭、學(xué)校和社會(huì)教育。他父母怎么教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“父母，有責(zé)任去教育他們。問題是，每個(gè)人的背景不同，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個(gè)人是完全一樣的，那應(yīng)該怎么教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比方批評人時(shí)，

8、對臉皮厚的人，可以當(dāng)眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。 做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細(xì)，可以讓他干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計(jì)算器的人應(yīng)該做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶效勞；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不同的家庭、不同的學(xué)校培育出不同的人，每個(gè)地方有不同的文化、亞文化。作為主管，應(yīng)該關(guān)注這些問題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣的蓋章，而且

9、把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他非常快樂。 對思想比擬單純、服從性比擬高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，可以實(shí)行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。所以，管理要適應(yīng)對象，不能一視同仁。 忘了公司的命脈：利潤 有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的

10、廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽，覺察是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。 總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，奉獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。銷售經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。 “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。

11、60;4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下?！爸T位，他說，“我忍不住聽了你們的討論，很快樂你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因?yàn)榧t球上寫著兩個(gè)字：利潤。這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的

12、產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)根底，它還是很快就會(huì)陷入困境。 做主管的有四大責(zé)任，為股東創(chuàng)造利潤，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤，讓公司有開展，是所有主管的首要責(zé)任?？偣究己四悖罡咧鞴茉u價(jià)你，只問一件事：有利潤嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責(zé)任是目標(biāo)，并且始終牢記心中。 只見問題，不看目標(biāo) 作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時(shí)間在小問題上，要多花時(shí)間在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問題

13、上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好似很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每天花90%的時(shí)間去做對公司只有10%的奉獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。 做事要看大原那么，每天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。 我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細(xì)，因?yàn)閱栴}就是時(shí)機(jī)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問題，問題才可能變成時(shí)機(jī)。所以，主管不要說我遇到了一個(gè)問題，要說我面對一個(gè)時(shí)機(jī)，這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到時(shí)機(jī)。做不到這

14、一點(diǎn)，你的競爭對手就會(huì)搶先一步，因?yàn)樾袖N學(xué)上有一句名言：但凡你想不到的，你的對手會(huì)幫你想到。 不當(dāng)主管，只做哥們 做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不要壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處分。如果沒有處分，他就會(huì)成為一個(gè)“典范，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。 不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他

15、講話就會(huì)沒有威嚴(yán)。原因何在？因?yàn)樗麤]有把公司的要求和紀(jì)律看得非常重要，卻把私人感情和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣子的，你對他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人可以非常的隨便。 在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理。我這話一說，他們顯得非常困惑和為難。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著

16、他們一起笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。 所以我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就是因?yàn)槠綍r(shí)我沒有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因?yàn)閷?shí)際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。 沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的本錢。就這樣還難以買到

17、，為什么？那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。 一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問你是怎么進(jìn)去的。你說，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進(jìn)來很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種心理：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴(yán)。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那

18、樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績效。 縱容能力缺乏的人 有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人是指不講原那么只和稀泥這樣的人就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來當(dāng)主

19、管。今天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是希望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不要做。 古代的法家韓非子在這個(gè)問題上有個(gè)精辟的論述，用今天的話來說就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個(gè)不要做那個(gè)，糾正這里那里，總是為自己節(jié)省。有本領(lǐng)，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下面穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也

20、會(huì)搖搖欲墜。所以，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力缺乏的人。 還有的老總喜歡找一個(gè)能力比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關(guān)系或人緣關(guān)系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力缺乏的人。過度縱容能力缺乏的人，讓那些沒有能力、不求上進(jìn)的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。 眼中只有超級明星 不要眼中只有超級明星，要強(qiáng)調(diào)

21、團(tuán)隊(duì)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級明星，不強(qiáng)調(diào)全體的努力，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當(dāng)勞的店長也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級明星的功績。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)"第一"，而其他的人得到的是"落選者"的頭銜。一個(gè)公司真正的超級明星是很少的，公司大局部的業(yè)務(wù)都是

22、那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。 即使公司有超級巨星，也要淡化他的奉獻(xiàn)，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。但凡為公司作出奉獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)TEAM。 很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級明星請來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么？因?yàn)橐恍┏壝餍遣粫?huì)感恩，他們認(rèn)為能有今天是自己努力的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常

23、常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么奉獻(xiàn)。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。 在公司內(nèi)部形成對立 有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴(yán)肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當(dāng)時(shí)他這樣子問我，我沒有反響過來。又有一次，我問：他們那個(gè)工程，“他們是誰？我還沒說完，他就打斷我的話問。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長成認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長說：“余總，這里只有我們，沒有他們。這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不要說“他們，要說“我們。 作為主管，千萬別小看這一字之差。

24、舉個(gè)例子，我在日航公司工作時(shí)曾到東京蟶田機(jī)場受訓(xùn)，有一次經(jīng)過附近的一個(gè)超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經(jīng)過那里，進(jìn)去跟營業(yè)員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒有帶來？那個(gè)小姐問。我說，那又不值什么錢，我把它扔了，沒關(guān)系，不要誤會(huì)，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個(gè)男士，手里拎著一個(gè)袋子，走到我面前說，先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。我們店里賣出這樣子的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經(jīng)打了 ，供給商下個(gè)禮拜要來開會(huì)，我們要研究一下為什么會(huì)發(fā)生

25、這種事情。先生，如果下個(gè)禮拜一您還經(jīng)過這里，您有興趣的話，可以來找我，我會(huì)告訴您我們哪里犯了錯(cuò)誤。這以后，我經(jīng)過那里時(shí)都會(huì)去買東西。為什么？我相信它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會(huì)負(fù)起責(zé)任。其實(shí)，當(dāng)時(shí)那個(gè)小姐不是賣給我東西的那位，那個(gè)店長也不是，可他們沒有說：這個(gè)不是我經(jīng)手的，這是供給商的錯(cuò)，這是昨天那個(gè)小姐的錯(cuò)，這是你自己的錯(cuò)。而他們只說，這是“我們的錯(cuò)！ 主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們的觀念。如果有誰做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問題。這個(gè)觀念，應(yīng)該從你的職業(yè)生涯開始就建立起來，久而久之就會(huì)形成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)形成對立，公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。

26、 “人本管理到“能本管理隨著企業(yè)改革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和實(shí)踐“人本管理。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學(xué)歷或職稱，作為判斷某個(gè)人是否為人才的標(biāo)準(zhǔn)。筆者在管理實(shí)踐中深深地體會(huì)到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為利潤的“能人。 事實(shí)上，知識經(jīng)濟(jì)的浪潮推動(dòng)了人力資源管理理論的進(jìn)一步開展，其具體表現(xiàn)就是“人本管理升華為“能本管理。     “能本管理：人力資源管理思想的升華     現(xiàn)

27、代人力資源管理理論的開展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一代人力資源管理理論是以“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為根底和前提的“物本管理。當(dāng)時(shí)的管理學(xué)家認(rèn)為，人是經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，人主要是為金錢而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動(dòng)其積極性。這種管理理論的特點(diǎn)是重物輕人，把人當(dāng)作工具，甚至當(dāng)作機(jī)器的附屬物來管理，要人去適應(yīng)機(jī)器。泰勒管理模式就是“物本管理的代表，它把企業(yè)看作是一個(gè)“大機(jī)器，而企業(yè)的員工那么是這一機(jī)器中的“零部件。顯然，泰勒管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。     第二代人力資源管理理論是以“社會(huì)人假設(shè)為根底和前提的“人本管理。

28、人本管理理論認(rèn)為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟(jì)組織，人也不再單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財(cái)富。人本管理理論強(qiáng)調(diào)，對物的管理需要通過對人的管理來實(shí)現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，有利于推動(dòng)人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對員工能力的培養(yǎng)及其個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)提供有效的指導(dǎo)。     第三代人力資源管理理論是以“能力人假設(shè)為根底和前提的“能本管理。在現(xiàn)代西方社會(huì)，人們對物質(zhì)享受的興趣趨淡，而對

29、自身創(chuàng)造能力的關(guān)注程度那么日益加強(qiáng)。作為人的最高需要之“自我實(shí)現(xiàn)即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就，正成為西方人追求的重要目標(biāo)。面對人類為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)文明而付出的沉重代價(jià)，許多西方學(xué)者開始從人性和文化價(jià)值觀上思考人的開展問題，期望通過“人的革命來推動(dòng)人的“自我實(shí)現(xiàn)，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，又能在自我實(shí)現(xiàn)中得以升華的“能力人。     知識經(jīng)濟(jì)正向我們走來，知識經(jīng)濟(jì)的靈魂是創(chuàng)新，包括人的智力和創(chuàng)造能力在內(nèi)的人力資本，對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的開展將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng)

30、新，就是要營造一個(gè)能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán)境，推進(jìn)以能力為根底和前提的“能本管理。“能本管理思想的深遠(yuǎn)意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財(cái)富，更為重要的是，通過不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。為此，企業(yè)必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓(xùn)與再教育，營造能力至上的文化氣氛。     能力與投入：能本管理的兩大要素     著名人力資源管理專家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克認(rèn)為“人力資源能力水平×投入程度，對于期望用“能本管理思想指

31、導(dǎo)人力資源管理創(chuàng)新的企業(yè)來說，這一觀點(diǎn)富有深刻的啟示。     1、 要素之一：能力水平     在實(shí)際生活中，人們經(jīng)常會(huì)碰到這樣的現(xiàn)象：擁有高學(xué)歷的員工，業(yè)績并不理想；而學(xué)歷不高的員工，其事業(yè)卻非常成功。顯然，把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)作為衡量員工能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，往往有失偏頗。     美國波士頓大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭David McClelland通過研究發(fā)現(xiàn)，采用“能力水平Competence指標(biāo)測定一個(gè)人在工作

32、上是否成功，比用其他指標(biāo)更為準(zhǔn)確、有效。所謂“能力水平是指員工是否具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質(zhì)區(qū)分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶效勞意識、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務(wù)知識更能真實(shí)地代表他的能力，而籠統(tǒng)地采用知識、經(jīng)驗(yàn)等指標(biāo)來判斷其能力，那么可能導(dǎo)致能力考核的失真。     2、要素之二：投入程度     在企業(yè)人力管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投

33、入程度：企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。     任何企業(yè)都會(huì)對員工有一定的要求或下達(dá)工作任務(wù)，欲使下達(dá)的工作任務(wù)恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審查、調(diào)整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統(tǒng)，對員工每一階段的工作提出合理的要求。      企業(yè)在對員工提出一定要求的同時(shí)，也應(yīng)向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務(wù)。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設(shè)備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氣氛，讓員工認(rèn)

34、同企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)，對員工的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，以及制定合理的薪酬體系和鼓勵(lì)制度等。     企業(yè)對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構(gòu)成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個(gè)方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對員工的要求比擬低，而向他們提供的資源或支持過于充足，這種情況往往容易導(dǎo)致人浮于事或無事生非等內(nèi)耗；要么是對員工提出的要求比擬高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達(dá)的

35、工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。     中國企業(yè)如何實(shí)踐“能本管理？     如何推動(dòng)人力資源管理從“人本管理走向“能本管理？筆者從中外企業(yè)管理比擬研究和自身從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)中感悟，中國企業(yè)實(shí)踐“能本管理應(yīng)特別重視以下幾個(gè)問題：     1、正確認(rèn)識“能本管理與“人本管理的關(guān)系     “能本管理并不排斥“人本管理，恰恰相反，“能本管理是對“人本管理的升華和具體化。如果說“人本

36、管理思想主要是強(qiáng)調(diào)人力資本對于企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理思想那么更強(qiáng)調(diào)人力資本創(chuàng)造財(cái)富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本或資源配置過程中的地位與作用，且可將比擬抽象的“人本概念用一系列實(shí)實(shí)在在的能力指標(biāo)去表達(dá)，對于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理就是在融合與開展“人本管理思想的根底上，通過加強(qiáng)員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進(jìn)組織內(nèi)部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的鼓勵(lì)機(jī)制、培育有利于知識型、創(chuàng)造型人才成長的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化

37、。     2、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和能力     現(xiàn)代社會(huì)最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識，又有創(chuàng)新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現(xiàn)問題，而且也善于解決問題；不僅善于獨(dú)立創(chuàng)造，而且也善于與組織內(nèi)外其他人員合作；不僅善于獲取和運(yùn)用新的知識和技能，而且也善于對現(xiàn)有的知識和技能進(jìn)行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種時(shí)機(jī)，利用多種形式，從多個(gè)方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使每個(gè)員工始終保持“創(chuàng)造性不滿的進(jìn)取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。     一個(gè)企業(yè)要培

38、養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才，應(yīng)該努力把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，使組織中的每個(gè)成員都把學(xué)習(xí)當(dāng)作是工作的重要局部，并在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和檢驗(yàn)新知；應(yīng)該通過有效的制度和標(biāo)準(zhǔn)來加強(qiáng)組織中每個(gè)成員的合作，以便充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)大合力；應(yīng)該通過崗前學(xué)習(xí)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、脫產(chǎn)培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合、送出培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，盡可能把每個(gè)員工培養(yǎng)成一專多能的復(fù)合型人才。     國際上許多著名企業(yè)都非常注重對員工能力的強(qiáng)化培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗(yàn)值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過工作輪調(diào)的方式對員工強(qiáng)化培訓(xùn)。通過這種

39、方式的培訓(xùn)，豐田不僅將一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工。對于各級管理人員，豐田采取年一次的輪崗進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)每次輪換的幅度在左右，把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進(jìn)入正常狀態(tài)會(huì)有一個(gè)磨合過程，此間有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看，卻能成倍提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。同時(shí)，經(jīng)常而有序的輪崗制度，可對員工形成適當(dāng)?shù)膲毫Γ苡行д{(diào)動(dòng)和發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機(jī)勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過“試錯(cuò)法來學(xué)習(xí)。在進(jìn)公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級人員見面，在聽完有關(guān)開發(fā)周

40、期的一個(gè)方向性簡介后，開發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個(gè)過程中，允許新員工犯錯(cuò)誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯(cuò)誤，鼓勵(lì)和幫助新員工逐步通過“試錯(cuò)法來提高實(shí)際工作能力。     3、建立有效的鼓勵(lì)機(jī)制     鼓勵(lì)是現(xiàn)代管理學(xué)的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業(yè)管理層應(yīng)探索將多種形式的鼓勵(lì)措施進(jìn)行有效的組合，促進(jìn)員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實(shí)踐中，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，對以下鼓勵(lì)措施進(jìn)行相機(jī)抉擇或有效整合：   

41、60; 目標(biāo)鼓勵(lì)。即通過建立企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)體系，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力完成個(gè)人目標(biāo)，從而表達(dá)個(gè)人價(jià)值及其在組織中的地位和作用。目標(biāo)鼓勵(lì)有利于激發(fā)員工的進(jìn)取意識、奉獻(xiàn)精神，并在目標(biāo)體系運(yùn)行中不斷提出新的目標(biāo)，推發(fā)動(dòng)工向更高的目標(biāo)努力。     參與鼓勵(lì)。即通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定方案和進(jìn)行決策的時(shí)機(jī)，使其感受到企業(yè)對自己的信任，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感。員工對于組織的信任往往心存感謝，因而會(huì)努力提高自己的工作能力和績效，不負(fù)組織的厚望。   &

42、#160; 關(guān)心鼓勵(lì)。即企業(yè)各級管理者通過對員工的體貼與關(guān)心，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關(guān)心的溫暖，就會(huì)把企業(yè)當(dāng)作大家庭，把企業(yè)當(dāng)作自己為之奮斗的歸屬?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由金字塔型向扁平化轉(zhuǎn)變，企業(yè)僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發(fā)員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的開展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可無視的人性化鼓勵(lì)機(jī)制。     認(rèn)同鼓勵(lì)。大多數(shù)人在取得一定成績和進(jìn)步后，需要得到同事、家庭和社會(huì)的成認(rèn)，所以企業(yè)管理者應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和恰當(dāng)?shù)膱龊希宰ＹR、表彰、認(rèn)可、示意等形式成

43、認(rèn)員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強(qiáng)他們不斷進(jìn)取的積極性。      物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)最常用的鼓勵(lì)方式，它對有能力并取得業(yè)績的員工給予可折算為一定價(jià)值量貨幣的物質(zhì)回報(bào)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以是獎(jiǎng)金品，也可以是期權(quán)等。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這種鼓勵(lì)方式通常效果顯著，但如果唯此獨(dú)尊，也可能使鼓勵(lì)機(jī)制不能到達(dá)應(yīng)有的效果。      4、營造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化     良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。企業(yè)要

44、創(chuàng)造一個(gè)相互尊重理解、團(tuán)結(jié)互助、和睦友愛、協(xié)調(diào)溝通、寬容謙讓、取長補(bǔ)短的和諧人際關(guān)系，從而使每個(gè)員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個(gè)員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)積極創(chuàng)新。      要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權(quán)，給每個(gè)員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們在不違背根本經(jīng)營原那么的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內(nèi)允許犯錯(cuò)。這種寬松的環(huán)境不僅不會(huì)讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、自信心、組織能力和應(yīng)變能力。    &#

45、160;企業(yè)文化是企業(yè)成長與開展的靈魂，既然人力資本是現(xiàn)代企業(yè)開展最重要的資本或要素，自然就應(yīng)該著力營造以“能本為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體員工時(shí)時(shí)處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng)造力，既能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，又能使自身在物質(zhì)和精神上得以全面升華。國外人力資源管理五種模式國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是"三分靠技術(shù)，七分靠管理"，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)開展的巨大動(dòng)力。我們企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點(diǎn)，從中有所借鑒和創(chuàng)新。一 "抽屜式"管理在現(xiàn)代管理中，它也叫做"職務(wù)分析"。"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公室的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行"抽屜式"管理猶