第七章IT項(xiàng)目控制管理實(shí)踐

1、第七章第七章 IT項(xiàng)目控制管理實(shí)踐項(xiàng)目控制管理實(shí)踐 1. 1. 項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組包含跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績(jī)效，識(shí)別必要的監(jiān)控過程組包含跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績(jī)效，識(shí)別必要的計(jì)劃變更并啟動(dòng)相應(yīng)變更的一組過程。這一過程組的關(guān)鍵作用是計(jì)劃變更并啟動(dòng)相應(yīng)變更的一組過程。這一過程組的關(guān)鍵作用是持續(xù)并有規(guī)律持續(xù)并有規(guī)律 地觀察和測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效，從而識(shí)別與項(xiàng)目管理計(jì)劃地觀察和測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效，從而識(shí)別與項(xiàng)目管理計(jì)劃的偏差。監(jiān)控過程組的作用還包括：的偏差。監(jiān)控過程組的作用還包括： 控制變更，并對(duì)可能出現(xiàn)的問題推薦預(yù)防措施；控制變更，并對(duì)可能出現(xiàn)的問題推薦預(yù)防措施； 對(duì)照項(xiàng)目管

2、理計(jì)劃和項(xiàng)目績(jī)效基準(zhǔn)，監(jiān)督正在進(jìn)行中的項(xiàng)目活動(dòng)；對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目績(jī)效基準(zhǔn)，監(jiān)督正在進(jìn)行中的項(xiàng)目活動(dòng)； 干預(yù)那些規(guī)避整體變更控制的因素，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付干預(yù)那些規(guī)避整體變更控制的因素，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行諸執(zhí)行。 持續(xù)的監(jiān)督使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞察項(xiàng)目的健康狀況，并識(shí)別需要格持續(xù)的監(jiān)督使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞察項(xiàng)目的健康狀況，并識(shí)別需要格外注意的方面。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控一個(gè)過程組內(nèi)的工作，而且外注意的方面。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控一個(gè)過程組內(nèi)的工作，而且監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的工作。在多階段項(xiàng)目中，監(jiān)控過程組要對(duì)各項(xiàng)目監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的工作。在多階段項(xiàng)目中，監(jiān)控過程組要對(duì)各項(xiàng)目階段進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便采取糾

3、正或預(yù)防措施，使項(xiàng)目實(shí)施符合項(xiàng)目階段進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便采取糾正或預(yù)防措施，使項(xiàng)目實(shí)施符合項(xiàng)目管理計(jì)劃。監(jiān)控過程組也可能提出并批準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新。管理計(jì)劃。監(jiān)控過程組也可能提出并批準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新。例如，未按期完成某項(xiàng)活動(dòng)，就可能需要調(diào)整現(xiàn)行的人員配備計(jì)例如，未按期完成某項(xiàng)活動(dòng)，就可能需要調(diào)整現(xiàn)行的人員配備計(jì)劃，安排加班，或重新權(quán)衡預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)。劃，安排加班，或重新權(quán)衡預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)。 監(jiān)督與控制過程組二、項(xiàng)目控制各過程二、項(xiàng)目控制各過程2.2.1 1.1.1 監(jiān)控項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作輸入輸入.1 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃 .2 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告.3 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素.4 組織

4、過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) .1 專家判斷專家判斷.2 項(xiàng)目管理信息系項(xiàng)目管理信息系 統(tǒng)統(tǒng)(PMIS).3 掙值管理技術(shù)掙值管理技術(shù) .1 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求.2 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新更新) .3 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件(更新更新) 2.2.1.1.2 2 實(shí)施整體變更控制實(shí)施整體變更控制輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù).1 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃 .2 工作績(jī)效信息工作績(jī)效信息.3 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求.4 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素 .5 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) .1 專家判斷專家判斷.2 變更控制會(huì)變更控制會(huì) .1 變更請(qǐng)求狀態(tài)（更新）變更請(qǐng)求狀態(tài)（更新） .2 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新更新

5、) .3 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件(更新更新) (請(qǐng)求日志等請(qǐng)求日志等) 包含如下的變更管理活動(dòng)包含如下的變更管理活動(dòng): 實(shí)施整體變更控制過程包括以下變更管理活動(dòng)（這些活動(dòng)的實(shí)施整體變更控制過程包括以下變更管理活動(dòng)（這些活動(dòng)的細(xì)致程度取決于項(xiàng)目進(jìn)展情況）：細(xì)致程度取決于項(xiàng)目進(jìn)展情況）： 對(duì)規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付對(duì)規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行；諸執(zhí)行； 迅速地審查、分析和批準(zhǔn)變更請(qǐng)求。必須迅速，因?yàn)檠诱`決策時(shí)機(jī)可迅速地審查、分析和批準(zhǔn)變更請(qǐng)求。必須迅速，因?yàn)檠诱`決策時(shí)機(jī)可能給時(shí)間、成本或變更的可行性帶來不利影響；能給時(shí)間、成本或變更

6、的可行性帶來不利影響； 管理已批準(zhǔn)的變更；管理已批準(zhǔn)的變更； 僅允許經(jīng)批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件中，以此維護(hù)基準(zhǔn)僅允許經(jīng)批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件中，以此維護(hù)基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性；的嚴(yán)肅性； 審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決；審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決； 協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目中的各種變更（如建議的進(jìn)度變更往往也會(huì)影響成本、協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目中的各種變更（如建議的進(jìn)度變更往往也會(huì)影響成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配備）；風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配備）； 完整地記錄變更請(qǐng)求的影響。完整地記錄變更請(qǐng)求的影響。 2.2.12.2.1 范圍核實(shí)范圍核實(shí)輸入輸入工具和技術(shù)工具和

7、技術(shù)輸出輸出.1 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃.2 需求文件需求文件.3 需求跟蹤矩陣需求跟蹤矩陣 .4 確認(rèn)的確認(rèn)的可交付成果可交付成果 .1 檢查檢查.1 驗(yàn)收的可交付成果驗(yàn)收的可交付成果.2 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求.3 項(xiàng)目文件（更新項(xiàng)目文件（更新）2.2.22.2.2 控制范圍控制范圍輸入輸入工具及技術(shù)工具及技術(shù)輸出輸出.1 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃.2 工作績(jī)效信息工作績(jī)效信息.3 需求文件需求文件.4 需求跟蹤矩陣需求跟蹤矩陣 .5 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) .1 偏差分析偏差分析 .1 工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果.2 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) (更新更新) .3 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求 .

8、4 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃 (更新更新) .5 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件 (更新更新) 輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù)輸出輸出.1 項(xiàng)目項(xiàng)目管理計(jì)劃管理計(jì)劃.2 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃.3 工作績(jī)效信息工作績(jī)效信息.4 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) .1 績(jī)效審查績(jī)效審查 .2 偏差分析偏差分析 .3 項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目管理軟件 .4 資源平衡資源平衡 .5 假設(shè)情景分析假設(shè)情景分析.6 調(diào)整時(shí)間提前量與調(diào)整時(shí)間提前量與 滯后量滯后量.7 進(jìn)度壓縮進(jìn)度壓縮.8 進(jìn)度計(jì)劃編制工具進(jìn)度計(jì)劃編制工具 .1 工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果.2 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)(更新更新).3 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求.4 項(xiàng)目

9、管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃 (更新更新).5 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件 (更新更新) 2.2.3 3 控制進(jìn)度控制進(jìn)度2.42.4 控制成本控制成本輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù)輸出輸出.1 .1 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃.2 .2 項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目資金需求.3 .3 工作績(jī)效信息工作績(jī)效信息.4 .4 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn).1 .1 掙值管理掙值管理.2 .2 預(yù)測(cè)預(yù)測(cè).3 .3 完工績(jī)效指數(shù)完工績(jī)效指數(shù).4 .4 績(jī)效審查績(jī)效審查.5 .5 偏差分析偏差分析.6 .6 項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目管理軟件 .1 .1 工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果 .2 .2 成本預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè) .3 .3 組織過程資產(chǎn)（更新）

10、組織過程資產(chǎn)（更新） .4 .4 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求 .5 .5 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） .6 .6 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件( (更新更新) )2.2.5 5 執(zhí)行質(zhì)量控制執(zhí)行質(zhì)量控制輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù)輸出輸出 .1 質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃 .2 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)質(zhì)量測(cè)量指標(biāo) .3 質(zhì)量核對(duì)表質(zhì)量核對(duì)表 .4 工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果 .5 批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求 .6 可交付成果可交付成果 .7 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) .1 因果圖因果圖 .2 控制圖控制圖 .3 流程圖流程圖 .4 直方圖直方圖 .5 帕雷托圖帕雷托圖 .6 趨勢(shì)圖趨勢(shì)圖 .7 散點(diǎn)圖散點(diǎn)

11、圖 .8 統(tǒng)計(jì)抽樣統(tǒng)計(jì)抽樣 .9 檢查檢查 .10 審查已批準(zhǔn)的審查已批準(zhǔn)的 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求 .1 質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果 .2 確認(rèn)的變更確認(rèn)的變更.3 確認(rèn)的可交付成果確認(rèn)的可交付成果 .4 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) (更新更新).5 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求.6 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃 (更新更新).7 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件(更新更新)2.62.6 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告輸入輸入工具及技術(shù)工具及技術(shù)輸出輸出.1 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃.2 工作績(jī)效信息工作績(jī)效信息.3 工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果.4 成本預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè).5 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) .1 偏差分析偏差分析.2 預(yù)測(cè)方法

12、預(yù)測(cè)方法.3 溝通方法溝通方法 .4 報(bào)告系統(tǒng)報(bào)告系統(tǒng).1 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告 .2 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) (更新更新).3 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求2.72.7 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制輸入輸入工具及技術(shù)工具及技術(shù)輸出輸出.1 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè).2 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 .3 工作績(jī)效信息工作績(jī)效信息.4 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告 .1 風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估 .2 風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì) .3 偏差和趨勢(shì)分析偏差和趨勢(shì)分析 .4 技術(shù)績(jī)效測(cè)量技術(shù)績(jī)效測(cè)量.5 儲(chǔ)備分析儲(chǔ)備分析.6 狀態(tài)審查會(huì)狀態(tài)審查會(huì).1 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)(更新更新).2 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) (更新更新).3 變更請(qǐng)求變更

13、請(qǐng)求.4 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新).5 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件(更新更新)2.8 2.8 管理采購管理采購輸入輸入工具和技術(shù)工具和技術(shù).1 采購文件采購文件.2 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃.3 合同合同.4 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告.5 批準(zhǔn)的變更需批準(zhǔn)的變更需求求.6 工作績(jī)效信息工作績(jī)效信息.1 合同變更控制系統(tǒng)合同變更控制系統(tǒng).2 采購績(jī)效審查采購績(jī)效審查.3 檢查和審計(jì)檢查和審計(jì).4 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告.5 支付系統(tǒng)支付系統(tǒng).6 索賠管理索賠管理.7 記錄管理系統(tǒng)記錄管理系統(tǒng).1 采購文檔采購文檔.2 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)(更新更新).3 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求.4 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目

14、管理計(jì)劃（更新） 三、項(xiàng)目控制實(shí)踐三、項(xiàng)目控制實(shí)踐IT項(xiàng)目控制管理實(shí)踐 IT項(xiàng)目控制概述1234IT項(xiàng)目控制概述 IT項(xiàng)目控制就是在一個(gè)IT項(xiàng)目中根據(jù)項(xiàng)目跟蹤發(fā)現(xiàn)的偏差和問題，制訂相關(guān)的改進(jìn)措施和解決方案并監(jiān)督其執(zhí)行，保證項(xiàng)目按照正常軌道運(yùn)行。項(xiàng)目控制或糾正偏離方法1)需求不明確，用戶老是改來改去，項(xiàng)目需求不明確，用戶老是改來改去，項(xiàng)目 返工工作量大。返工工作量大。2)進(jìn)度出現(xiàn)明顯延后進(jìn)度出現(xiàn)明顯延后3)項(xiàng)目產(chǎn)出物的質(zhì)量較差。項(xiàng)目產(chǎn)出物的質(zhì)量較差。項(xiàng)目控制或糾正偏離方法項(xiàng)目控制的作用 項(xiàng)目控制的作用就是為了保證項(xiàng)目按照預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行，必須對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)行情況和輸出進(jìn)行持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，收集各種項(xiàng)

15、目進(jìn)展信息，對(duì)收集的信息進(jìn)行分析，與預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行比較。在出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)分析偏差原因，制定有效的糾正預(yù)防措施，落實(shí)糾正預(yù)防措施。破窗理論 美國(guó)心理學(xué)家詹巴斗進(jìn)行過一項(xiàng)有趣的試驗(yàn)：他把兩輛一模一樣的汽車分別停放在帕羅阿爾托的中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)和相對(duì)雜亂的布朗克斯街區(qū)。停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)的那一輛，停了一個(gè)星期也完好無損；而另一輛，他摘掉車牌，打開頂棚，結(jié)果不到一天就被人偷走了。后來，他把那輛完好無損的汽車敲碎了一塊玻璃，結(jié)果,僅僅過了幾個(gè)小時(shí)車就不見了。以這項(xiàng)試驗(yàn)為基礎(chǔ)，美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林提出了一個(gè)“破窗理論”。他們認(rèn)為：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到

16、某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺。結(jié)果，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。項(xiàng)目控制從中的借鑒 “破窗理論”在社會(huì)治安綜合治理中的作用是顯而易見的，在項(xiàng)目管理、項(xiàng)目控制中也有著重要的借鑒意義。許多人認(rèn)為，這樣做太簡(jiǎn)單，芝麻小事，沒有什么意義，而且興師動(dòng)眾，沒有必要。但是一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目是否能夠保證按照計(jì)劃的進(jìn)度質(zhì)量成本完成的一個(gè)重要標(biāo)志就是項(xiàng)目能否進(jìn)行“防微杜漸”的控制。這是“破窗理論”在項(xiàng)目管理領(lǐng)域中的一個(gè)直觀的體現(xiàn)。有時(shí)，小題大做的處理是非常有必要的，以防止“千里之堤，潰于蟻穴”。 當(dāng)然，話說回來，項(xiàng)目控制并不是對(duì)付項(xiàng)目中的“小偷小摸”

17、或者“犯罪嫌疑人”。而是為了保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。目前是講究“以人為本”的時(shí)代，項(xiàng)目控制也要講究“人性化”管理。除了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的檢查監(jiān)督外，更有效、更長(zhǎng)久的辦法應(yīng)該是提高人的素質(zhì)，提倡責(zé)任控制、自發(fā)控制。項(xiàng)目控制類型1、項(xiàng)目控制內(nèi)容：范圍控制進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理報(bào)告績(jī)效監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理采購項(xiàng)目控制類型2，按控制執(zhí)行人員：項(xiàng)目組內(nèi)控制企業(yè)控制用戶方控制 第三方控制項(xiàng)目控制類型3，按控制方式：遠(yuǎn)程控制檢查控制責(zé)任控制自發(fā)控制項(xiàng)目控制類型4、按控制時(shí)機(jī)：預(yù)防控制過程控制糾正控制項(xiàng)目控制的步驟1、根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)制定控制計(jì)劃2、設(shè)定階段成果驗(yàn)收準(zhǔn)則3、匯報(bào)和收集項(xiàng)目進(jìn)展信息4、判斷偏差5、分析偏

18、差產(chǎn)生的原因和趨勢(shì)6、采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防措施7、跟蹤評(píng)估措施的有效性IT項(xiàng)目成本控制 IT企業(yè)成本控制經(jīng)常存在的問題：1、項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。2、成本管理流于形式，制度約束不到位。IT項(xiàng)目質(zhì)量控制 IT項(xiàng)目質(zhì)量控制管理過程四個(gè)環(huán)節(jié)：首先，要確立有效的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。其次，要在項(xiàng)目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。再次，把項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較, 分析出差異。最后，根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項(xiàng)目實(shí)施回到 正軌。IT項(xiàng)目質(zhì)量控制 首先，要確立有效的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行I

19、T項(xiàng)目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實(shí)施IT項(xiàng)目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與IT項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，實(shí)施IT項(xiàng)目的主體企業(yè)首先要確立衡量項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系。衡量項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項(xiàng)目涉及的范圍、項(xiàng)目具體的實(shí)施步驟、項(xiàng)目周期估計(jì)、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與資金計(jì)劃、項(xiàng)目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。這里需要注意的是，項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項(xiàng)目實(shí)施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強(qiáng)的可實(shí)施性。 IT項(xiàng)目質(zhì)量控制 其次，要在項(xiàng)目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。在IT項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)要求收集項(xiàng)目實(shí)施過程中的

20、相關(guān)信息，觀察、分析項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中的實(shí)際情況以便監(jiān)控。為了達(dá)到有效監(jiān)控項(xiàng)目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告、項(xiàng)目例會(huì)、里程碑會(huì)議、各種會(huì)議紀(jì)要等；非正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，與項(xiàng)目小組成員或最終用戶進(jìn)行交談與討論，與企業(yè)管理層進(jìn)行非正式的交流等。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施與渠道，全面、客觀地跟蹤與反映項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況。 IT項(xiàng)目質(zhì)量控制 再次，把項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行狀況時(shí)，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項(xiàng)目進(jìn)展如何”，“如果發(fā)生了與項(xiàng)目

21、計(jì)劃偏離的情況，是如何造成的”等。通過對(duì)項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析，為客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項(xiàng)目決策人員迅速、有效地對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項(xiàng)目實(shí)施按著既定的軌道運(yùn)行。 IT項(xiàng)目質(zhì)量控制 最后，根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項(xiàng)目實(shí)施回到正軌。可供選用的糾正措施包括重新制定項(xiàng)目計(jì)劃、重新安排項(xiàng)目步驟、重新分配項(xiàng)目資源、調(diào)整項(xiàng)目組織形式、調(diào)整項(xiàng)目管理方式等。一般而言，為了保證IT項(xiàng)目不偏離正常軌道，按著既定計(jì)劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要IT項(xiàng)目的實(shí)施主體事先

22、了解一些IT項(xiàng)目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。 IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制與項(xiàng)目事件發(fā)生的時(shí)間將風(fēng)險(xiǎn)管理劃分為三個(gè)部分：1、事前控制風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃， 風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià)2、事中控制風(fēng)險(xiǎn)管理方法， 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避3、事后控制風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。IT項(xiàng)目成本控制管理案例分析 姓 名： zhangmin 單 位： 北京東方飛揚(yáng)軟件技術(shù)有限責(zé)任公司 郵 件： 案例正文： 某公司簽訂了某省檔案局一個(gè)項(xiàng)目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項(xiàng)目，在價(jià)格上作了大量的讓步，而公司沒有對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算，就與用戶

23、簽訂了合同。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于對(duì)項(xiàng)目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項(xiàng)目的需求總是在變化，項(xiàng)目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項(xiàng)目小組也很累，成本也很難控制！ 這樣的項(xiàng)目如何進(jìn)行項(xiàng)目管理呢？ 是不是所有的項(xiàng)目都可以管理好呢？IT項(xiàng)目成本控制管理案例分析案例點(diǎn)評(píng)：1 如何避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目2 已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)3 當(dāng)前如何進(jìn)行補(bǔ)救 如何避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目 銷售人員在提出投標(biāo)或立項(xiàng)意向的時(shí)候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評(píng)估項(xiàng)目的范圍，必要時(shí)可申請(qǐng)售前工程師或其他技術(shù)人員給予配合。 建立健全合同評(píng)審流程，要求有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員參與合同評(píng)審，以保證從技術(shù)

24、和實(shí)施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估。 在對(duì)部門及員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)不要僅考慮營(yíng)業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施成本的因素，以強(qiáng)化大家的成本意識(shí)。已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 不要馬上低頭忙于組織實(shí)施，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員（客戶經(jīng)理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評(píng)估項(xiàng)目成本和風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)于客戶方尚不能清楚描述項(xiàng)目需求的時(shí)候（在電子政務(wù)類項(xiàng)目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中組織力量強(qiáng)化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶對(duì)項(xiàng)目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進(jìn)交付（迭代法）等項(xiàng)目生命周期模型來規(guī)避項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在

25、明確的項(xiàng)目需求說明書上簽字。 說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。當(dāng)前如何進(jìn)行補(bǔ)救 至于該項(xiàng)目已經(jīng)處于目前被動(dòng)局面怎么辦？我建議如可能的話先將項(xiàng)目暫停。并且： 首先與客戶對(duì)話，進(jìn)一步明確項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及詳細(xì)需求； 項(xiàng)目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶目標(biāo)的偏差，評(píng)估為此還需要多少時(shí)間與成本，認(rèn)真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到所在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步授權(quán)（審核批準(zhǔn)）； 盡快組織甲乙雙方坐下來進(jìn)行項(xiàng)目的審查會(huì)議，認(rèn)真、客觀地分析項(xiàng)目啟動(dòng)以來的情況，爭(zhēng)取雙方能夠在相互理解和達(dá)成共識(shí)情況下繼續(xù)后續(xù)工作。項(xiàng)目前景分析 將尚未實(shí)現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少

26、的投入下盡快將該項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，這是雙方損失相對(duì)較少的結(jié)局； 客戶同意為了需求的變動(dòng)和擴(kuò)充而為該項(xiàng)目追加部分投入，或以下一個(gè)項(xiàng)目的承諾作為補(bǔ)償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果； 由于已經(jīng)簽訂了合同，所以不得不無償?shù)?、硬著頭皮干下去來滿足客戶的全部要求，這個(gè)結(jié)局對(duì)企業(yè)來說是最痛苦的。當(dāng)然后面要在嚴(yán)格的項(xiàng)目管理下進(jìn)行，以使損失得到控制。但愿能夠好好總結(jié)該項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包括開發(fā)成果，在后續(xù)其他項(xiàng)目中得到回報(bào)。是不是所有的項(xiàng)目都可以管理好？ 首先認(rèn)清“管理好”的含義是什么？如果意味著項(xiàng)目成功的話，不是。因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否涉及多方面的因素，而項(xiàng)目管理不是萬能的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，充分利用科學(xué)的項(xiàng)目管理手段可以提高

27、項(xiàng)目成功的概率，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，但是如果項(xiàng)目自身存在較大的先天不足的問題，如此案例，則項(xiàng)目?jī)H在啟動(dòng)以后的開發(fā)實(shí)施期間進(jìn)行管理很難保證解決所有的問題。因此要重視項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的篩選與評(píng)審。當(dāng)然嚴(yán)格說這個(gè)環(huán)節(jié)也屬于項(xiàng)目管理的范疇。案例分析分析1：三步走,幫你解決 第一,分析Business. 不知道公司為什么要做這個(gè)項(xiàng)目。 項(xiàng)目的目的都不知道。所以第一要了解我們做項(xiàng)目的目的： 可能是為了掙錢,也可能是為了其它，找出原因。這對(duì)于以后人員管理、溝通管理都是很重要。 第二,馬上確定范圍 必須確定你要交付的是什么產(chǎn)品，才能有努力的方向。 第三,建立變更控制體制 管理就是控制，沒有什么好說的。案例分析 分析2：

28、標(biāo)題：項(xiàng)目成敗的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目成敗除了要有嚴(yán)格的管理制度、出色的項(xiàng)目經(jīng)理外，公司高層對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注程度是至關(guān)重要的。說到本案例，既然公司能夠不惜代價(jià)簽下這單，一定有公司高層的想法，也許有其它的戰(zhàn)略意圖，不足為外人道也（比如進(jìn)入公司的空白領(lǐng)域、搶奪市場(chǎng)份額、打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等；如果是糊涂蛋老板，我就沒話說了）；說明公司高管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目還是十分重視的，雖然在項(xiàng)目運(yùn)作的過程中遇到了種種困難，在這個(gè)前提下要及時(shí)跟高管交換意見，在取得高層對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的意見后再動(dòng)作才是明智之舉。 案例分析分析3：標(biāo)題：行動(dòng)流程 一 、現(xiàn)有工作全部暫停,與客戶方共同協(xié)商,確定雙方各自選定項(xiàng)目管理人員,客戶方必須有一個(gè)可以協(xié)調(diào)各方面

29、關(guān)系的人作為聯(lián)絡(luò)窗口,最好這個(gè)人比較POWER,說話管用 。二 、以最快的時(shí)間來確定客戶需求方向,并且這個(gè)方向一旦確立之后就不再變更,如果將來客戶堅(jiān)持還要在此基礎(chǔ)上做任何修改,所引起的一切后果均由客戶方來承擔(dān)(如工期再次延誤等)。三 、按確定好的需求方向做出成本預(yù)算 。四 、網(wǎng)站應(yīng)該比較快可以搭起來,以最快的速度,哪怕加班加點(diǎn)也要先把門戶網(wǎng)站給做好,至少先保證客戶方能看到一部分成果 。五、 開發(fā)工作按照確定好的需求方向來有序進(jìn)行,中途除非有特殊情況,否則不再接受無止境的修改意見,并且所有的修改請(qǐng)求都必須歸口到客戶方項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)人,由他匯總后統(tǒng)一提出,不接受其他任何人的獨(dú)立修改請(qǐng)求。案例分析 分析4

30、：從項(xiàng)目營(yíng)銷來看，充分對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，從成本、利潤(rùn)上考慮。 從項(xiàng)目執(zhí)行來看，對(duì)項(xiàng)目范圍控制不當(dāng)，未能在項(xiàng)目需求階段和客戶達(dá)成需求共識(shí)，可能也未采用合適的原型設(shè)計(jì)。 從團(tuán)隊(duì)管理上來看，由于項(xiàng)目范圍未控制住，工期一拖再拖，項(xiàng)目組成員變的疲憊這是難免的。 解決辦法，目前階段，應(yīng)和客戶進(jìn)行溝通，再次確定項(xiàng)目范圍，確定項(xiàng)目邊界，對(duì)客戶提出來的新需求與客戶確認(rèn)，得到客戶的認(rèn)可（對(duì)客戶的需求也要控制），做出明確計(jì)劃，鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員，控制需求范圍，項(xiàng)目進(jìn)度。 案例分析 分析5：標(biāo)題：看什么人，什么公司來做項(xiàng)目 有的項(xiàng)目經(jīng)理有同樣的經(jīng)歷。合同簽訂前的界面界定很重要，但有的公司為了拿到單，往往沒有重視甚至故

31、意去模糊項(xiàng)目界面。并且項(xiàng)目經(jīng)理是在合同簽訂后任命的，更給項(xiàng)目管理增加了難度。這種項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理的水平當(dāng)然是關(guān)鍵，但項(xiàng)目承建單位對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度、高層對(duì)項(xiàng)目的支持左右了項(xiàng)目經(jīng)理能力的發(fā)揮。本例這種情況往往發(fā)生在公司的高層對(duì)項(xiàng)目不重視。如果你是該公司的一名項(xiàng)目經(jīng)理，那么寫簡(jiǎn)歷應(yīng)該是一種可以考慮的選擇。 案例分析 分析6： 對(duì)于范圍定義不夠清楚的項(xiàng)目一開始就應(yīng)采用CPPC、CPIF、CPFF合同來規(guī)避賣方風(fēng)險(xiǎn)。 如果已經(jīng)簽訂的固定價(jià)格合同，就只能同客戶加強(qiáng)溝通，盡快定義項(xiàng)目范圍，重新估算成本和時(shí)間。如果此時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算超額，沒有利潤(rùn)可言，也要取得客戶諒解，讓客戶從“雙贏”的角度理解，沒有利潤(rùn)的項(xiàng)目質(zhì)量很難保

32、證，從而能夠讓客戶同意根據(jù)新的結(jié)果追加預(yù)算，或簽訂新合同。 案例分析 分析7：標(biāo)題：項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)劃是失敗的! 在與用戶簽訂合同的基礎(chǔ)上, 1、積極主動(dòng)與客戶加強(qiáng)溝通，明確業(yè)主的需求； 2、確定項(xiàng)目的范圍，制訂詳細(xì)的范圍說明書； 3、由于項(xiàng)目已經(jīng)延期，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控，確定關(guān)鍵和非關(guān)鍵工作路徑，改為并行工作，以壓縮進(jìn)度，進(jìn)行資源合理配置，同時(shí)有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)； 4、范圍明確，成本也就很好控制； 5、如果業(yè)主的需求超出合同的范圍，應(yīng)追加項(xiàng)目合同費(fèi)用； 6、項(xiàng)目進(jìn)行到這樣，與業(yè)主的溝通非常重要。 案例分析 分析8：標(biāo)題：溝通與交流，重新取得利益平衡 首先得承認(rèn)這個(gè)項(xiàng)目是失敗的，然后在些基礎(chǔ)上采取

33、補(bǔ)救措施，以重新達(dá)到雙方利益的平衡。 雙方都應(yīng)該明白，在當(dāng)前的情況下，單方面獲利是不太可能了，只有當(dāng)達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)的時(shí)候，才能再做出一個(gè)最優(yōu)的方案，相對(duì)來說。這也是項(xiàng)目動(dòng)作最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。 外部是這樣，公司內(nèi)部也一樣，市場(chǎng)與研發(fā)也要取得平衡。 案例分析 分析9： 1.首先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。 2.確定明確的范圍。 3.核算出實(shí)際的成本和時(shí)間。 4.與利害關(guān)系者協(xié)商。 項(xiàng)目就是獨(dú)特的，項(xiàng)目管理必須適應(yīng)這種獨(dú)特性，把項(xiàng)目管理好！ 案例分析 分析10：標(biāo)題：首先要做的事 對(duì)該項(xiàng)目，首先要做的是和客戶一起，把已經(jīng)完成的部分進(jìn)行總結(jié)，自己公司要把已經(jīng)付出的成本進(jìn)行計(jì)算。在此基礎(chǔ)上和用戶確定未來需求，制定新的計(jì)

34、劃，要充分考慮已付出的成本，以及前期遇到的問題，防止范圍無限蔓延。 案例分析 分析11：標(biāo)題：合同類型 出現(xiàn)這種情況在中國(guó)應(yīng)該是很正常的，目前要確定所簽合同的類型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊補(bǔ)牢了，盡快草擬項(xiàng)目的范圍清單和客戶協(xié)商確認(rèn)，并提示客戶會(huì)盡量滿足更改的要求，但可能會(huì)影響交貨日期！ 案例分析 分析12：標(biāo)題：太簡(jiǎn)單了 最簡(jiǎn)單的辦法，亡羊補(bǔ)牢 既然已經(jīng)造成這種局面，雙方就誠(chéng)心、誠(chéng)信、平等地面對(duì)面地談 （1）確定詳細(xì)的范圍，確定后續(xù)變更范圍的處理方法； （2）確定所有的工期，按照工期投入資源； （3）經(jīng)常溝通，最大限度的了解業(yè)

35、主的意圖，最大限度的讓項(xiàng)目組的人了解項(xiàng)目的要求。和人打交道是最難的。 案例分析 分析13：標(biāo)題：是，所有的項(xiàng)目都是可以管理好的 所有的項(xiàng)目都是可以管理好的，關(guān)鍵是要按照項(xiàng)目成功的法則去管理，不要把不正確的、不合適的管理理所當(dāng)然的認(rèn)為是正確的管理。 事后控制風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告 無論項(xiàng)目進(jìn)展的情況如何，都必須將風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)劃、行動(dòng)、結(jié)果整理、匯總、進(jìn)行分析，形成風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)性要求風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的連貫性和不間斷性，因此，該報(bào)告不是僅僅在項(xiàng)目結(jié)束之后才制作的，而是應(yīng)該視項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r、項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)告的對(duì)象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項(xiàng)目的實(shí)施、控制、管理、決策提供信息

36、基礎(chǔ)。 案例分析-如何控制好用戶的變更需求（一）案例正文 目前，我在負(fù)責(zé)一個(gè)海外的IT通信工程項(xiàng)目，客戶是當(dāng)?shù)氐碾娦蓬I(lǐng)域一個(gè)運(yùn)營(yíng)商。 由于客戶是新進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，所以相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)比較匱乏。加之我公司對(duì)當(dāng)?shù)氐囊恍┣闆r不是很清楚（我們?cè)^，但需要時(shí)間），這樣從合同簽訂開始，用戶的需求變更就非常頻繁，直接帶來了成本和人力等方面的增加。 在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時(shí)客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執(zhí)行層面臨來自市場(chǎng)的壓力，往往就答應(yīng)了變更。 請(qǐng)大家?guī)兔Ψ治鲆幌拢谶@種情況該如何控制用戶的需求變更？ 案例分析 變更，既是客戶的權(quán)力，也是客戶的為難之處，乙方應(yīng)該真誠(chéng)體諒和積極配

37、合。問題是，不能讓權(quán)力濫用，不能把本來不好意思的變更，寵慣養(yǎng)成堂而皇之的壞毛病。所以，作為乙方的PM，我們確實(shí)要想辦法“控制變更”，目的是保證我們的有限資源能夠盡可能配合“有效變更”，同時(shí)盡可能減少“無效變更”對(duì)成本、工期和履約帶來的負(fù)面影響。這是基本原則。 對(duì)待客戶頻繁的、自上而下的需求變更，建議迅速采取以下辦法應(yīng)對(duì)，避免事態(tài)蔓延，不讓客戶養(yǎng)成隨意變更的毛病。案例分析 1） 立即建議客戶建立變更審批/下達(dá)制度，要求明確審批環(huán)節(jié)、審批人員、審批事項(xiàng)、審批流程、審批表格樣式，目的有兩個(gè)：第一，將客戶下達(dá)變更的流程盡可能地復(fù)雜化、官僚化和長(zhǎng)期化，減少張嘴就來的非必要、非緊急、非合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖

38、的“無效變更”。第二，留下書面依據(jù)，為今后可能的成本變更和索賠準(zhǔn)備好“變天賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無效變更不予受理，在避免乙方損失的同時(shí)，也有助于減少客戶無謂的風(fēng)險(xiǎn)。讓我們以“加強(qiáng)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為理由，說服客戶把變更審批流程變得更困難些吧！案例分析 2） 強(qiáng)化自身計(jì)劃管理和節(jié)點(diǎn)控制的功夫，立即向客戶正式提交一份各階段主要工作節(jié)點(diǎn)和技術(shù)關(guān)鍵事項(xiàng)的完成計(jì)劃，注明任何可能的變更必然引起的時(shí)間、事件、成本/工期的代價(jià)和增加的具體工作量，建議/要求客戶配合這個(gè)計(jì)劃，確定變更時(shí)限，控制變更規(guī)模，過時(shí)變更不候，離譜的變更不做，保大局棄小變，推進(jìn)項(xiàng)目前進(jìn)。案例分析 3） 對(duì)于已經(jīng)形成慣例的零

39、星變更，要努力爭(zhēng)取“集中研究、批量處理”，每周或每?jī)芍苌踔撩吭抡匍_一次變更專題會(huì)議，集中研究處理這些零碎變更事項(xiàng)，主動(dòng)控制好工作節(jié)奏，硬著頭皮頂住要求隨時(shí)處理這些零星變更的壓力，盡量避免由于處理零碎變更而影響項(xiàng)目運(yùn)行的總體態(tài)勢(shì)。案例分析 4） 最后，按照客戶愛走上層路線的習(xí)慣，乙方PM也要隨機(jī)應(yīng)變，手眼通天，善變求生，將有關(guān)措施和意見隨時(shí)抄報(bào)雙方最高層留檔備案，采取簡(jiǎn)報(bào)、文件、傳閱、抄報(bào)、抄送、會(huì)議等多種形式，掌握輿論主動(dòng)權(quán)，逐步讓不合理的隨意頻繁變更，成為客戶不好意思開口的尷尬事件，盡快形成正常的項(xiàng)目執(zhí)行氛圍和良好的工作習(xí)慣，也為可能受到影響的項(xiàng)目和變更所帶來的責(zé)任問題留下伏筆。 案例分析

40、分析1： 標(biāo)題、老板的決定是對(duì)的 變更帶來的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內(nèi)容，站在技術(shù)的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場(chǎng)的要求，我相信滿意的產(chǎn)品會(huì)給你們帶來應(yīng)得的收入，有耐心就會(huì)有收獲。 分析2： 標(biāo)題、我的建議 用戶需求的變更總是不可避免的，所以我們要以這種心態(tài)去接受和控制用戶的需求，而不僅僅是埋怨。是用戶，那她就肯定會(huì)提出需求，而由于用戶的問題，可能會(huì)導(dǎo)致需求頻繁的變更，針對(duì)這種情況，我覺得要做好如下幾點(diǎn)： 1、作為開發(fā)商，要認(rèn)真鉆研用戶的需求，了解用戶的直接需求，挖掘用戶的間接需求，同時(shí)還要對(duì)用戶需求具有前瞻性；2、對(duì)用戶提出的需求，要認(rèn)真

41、進(jìn)行分析，包括需求的提出背景等等，也許用戶對(duì)需求的提出欠缺考慮，所以我們要認(rèn)真分析用戶需求；3、即使用戶提出了需求，必須按照一般的需求管理流程進(jìn)行變更控制，該簽字就簽字，該確認(rèn)就確認(rèn)，這樣就保證了即使項(xiàng)目延期或失敗，也能知道其原因。案例分析 分析3： 標(biāo)題、建議老板把自己換掉1. 用戶提出變更申請(qǐng)（表格1-用戶申請(qǐng)欄)2. 用戶PM簽字(表格1-用戶PM審批欄)3. PM評(píng)估與交付時(shí)間確認(rèn)( 表格1-PM評(píng)估/交付時(shí)間)4. 是否對(duì)原合同內(nèi)容產(chǎn)生變更？是否影響后續(xù)任務(wù)進(jìn)展?是否需要追加人力和其他開銷？(表格2-變更申請(qǐng))5. 用戶領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)(表格2-變更申請(qǐng)確認(rèn)) 6. 每月變更記錄上報(bào)自己

42、領(lǐng)導(dǎo)(表格3-變更清單) 如果你覺得項(xiàng)目快要失敗了，就建議老板把自己換掉吧（建議參考華為的項(xiàng)目案例) 案例分析 分析4： 標(biāo)題、量化變更 客戶的需求是永遠(yuǎn)不會(huì)滿足的,可能一天一個(gè)樣,為了達(dá)到控制的目的,我們可參照七步法對(duì)變更的需求去做一個(gè)評(píng)估,將需求變更后產(chǎn)生的成本之類的東西進(jìn)行量化,形成分析報(bào)告,提交于雙方領(lǐng)導(dǎo),達(dá)到透明的目的,在允許情況下,才能做到讓項(xiàng)目有條不紊進(jìn)行.如果一味的妥協(xié)那只會(huì)讓項(xiàng)目進(jìn)一步惡化!案例分析 分析5： 標(biāo)題、項(xiàng)目范圍變更 該項(xiàng)目的變更管理到這一步已經(jīng)非常難以控制了。只有盡量爭(zhēng)取公司上層的支持，首先向公司上層提交一份詳盡的項(xiàng)目階段說明書，明確的說明項(xiàng)目從開始到現(xiàn)階段的所

43、有細(xì)節(jié)并提交相關(guān)的報(bào)告。說明如果繼續(xù)遷就用戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行變更，只能帶來更大的成本和人力的壓力。項(xiàng)目的變更權(quán)盡量由公司上層決定，同時(shí)要挾用戶如再增加變更就要收取相關(guān)的費(fèi)用。案例分析 分析6： 標(biāo)題、配合客戶，掌控ECN 客戶的每一次ECN都是希望確保產(chǎn)品趨向完美，沒有哪個(gè)消費(fèi)者愿意花錢買“贗品”，所以客戶的ECN，作為PM只能配合。但是，頻繁的ECN說明兩個(gè)問題，客戶對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)不明確、技術(shù)能力不到位，反映出PM沒能給出合理的建設(shè)性的專業(yè)意見。PM需要掌控客戶及公司進(jìn)度成本，PM可以把客戶的每一次ECN進(jìn)行變更完成時(shí)間確認(rèn)和變更成本分析回復(fù)給客戶。確認(rèn)哪些需要收費(fèi)變更，哪些可以free配合客戶。這

44、樣既可以維護(hù)客戶關(guān)系，又不致造成公司無謂的損失。案例分析 分析7： 標(biāo)題、變更的決策 客戶的做法沒有錯(cuò)，變更的批準(zhǔn)要得到管理層的批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理沒有批準(zhǔn)變更的權(quán)力，尤其是在商業(yè)社會(huì)中，以合同建立的雙方，一般項(xiàng)目經(jīng)理不是項(xiàng)目出資人，沒有資格簽署變更，更不應(yīng)該答應(yīng)變更，這也是個(gè)資格的問題該問題的關(guān)鍵是合同簽署的太爛，為什么不能把所有的需求搞定再簽合同？為什么不把變更的流程寫入合同？變更管理的基礎(chǔ)是基線，在基線的基礎(chǔ)上再談變更，客戶需求制定的好，根本不需要變更，變更管理不是為了變更而采取的管理，要在簽合同之前把準(zhǔn)確的需求得到，用法律來維持保護(hù)基線，用法律來管理無謂的變更。案例分析案例分析-控制IT項(xiàng)目

45、中的人員流動(dòng) （一） 案例：如何控制IT項(xiàng)目中的人員流動(dòng)問題？ 我是一名從事對(duì)日外包工作的程序員，對(duì)日外包項(xiàng)目一般對(duì)技術(shù)熟練度要求不高，但在項(xiàng)目時(shí)間上要求的比較苛刻?？墒俏覀冺?xiàng)目的人員流動(dòng)卻很頻繁。如何來控制人員流動(dòng)成了當(dāng)務(wù)之急。以前也有通過簽合同的辦法來控制，但這會(huì)使想走的人工作消極，并不能解決根本問題。 如何控制項(xiàng)目中的人員流動(dòng)問題？希望大家能給予一些好的建議。（本人只是個(gè)組長(zhǎng)，沒有權(quán)力給予任何承諾） 對(duì)于控制項(xiàng)目中的人員流動(dòng)問題，首先我們來分析一下造成人員流動(dòng)的原因，只有先把問題找到，才能夠找到解決問題的方法。通?？梢圆扇≌{(diào)查、訪談等方式進(jìn)行溝通。通過分析，造成人員流動(dòng)的原因可以歸結(jié)為以

46、下幾種：案例分析人員流動(dòng)原因 第一，待遇薪酬。薪酬問題，是一般人員流動(dòng)的最大原因。 第二，成長(zhǎng)空間。每個(gè)員工，都希望自己服務(wù)的企業(yè)有著明確的崗位職責(zé)體系，清晰的職業(yè)成長(zhǎng)空間，完善的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)。 第三，團(tuán)隊(duì)氛圍。工作氛圍也是導(dǎo)致人員流動(dòng)的一個(gè)很重要的因素，快樂而尊重的工作氣氛對(duì)提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。解決辦法 第一，與同行業(yè)相比較，制定一個(gè)合理的薪酬制度。針對(duì)個(gè)人對(duì)公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)給予差別化的對(duì)價(jià)報(bào)酬，才是真正合理的薪酬制度。要達(dá)到報(bào)酬合理的境界，必須考慮三個(gè)公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個(gè)別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準(zhǔn)需在外部市場(chǎng)中具一定程度之競(jìng)爭(zhēng)力；個(gè)別公平則是

47、員工個(gè)人的個(gè)別表現(xiàn)應(yīng)反映在報(bào)酬（或?qū)r(jià)）上；而所謂的內(nèi)部公平則指公司內(nèi)部應(yīng)有一套公正客觀以衡量薪資差異的準(zhǔn)則。解決辦法 第二， 為員工提供廣闊的成長(zhǎng)空間。社會(huì)發(fā)展速度越來越快，工作中所需的技能和知識(shí)更新速度加快，因此培訓(xùn)已成為企業(yè)提高員工工作效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要職責(zé)。從員工的角度來看，自身的發(fā)展已經(jīng)成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)，發(fā)展的機(jī)會(huì)多，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)多，就意味著晉升的機(jī)會(huì)多。其次，也可以多組織一些會(huì)議，提升個(gè)人職業(yè)技能和管理能力。由于是IT類的員工，也要培養(yǎng)人際關(guān)系的溝通能力。解決辦法 第三，鼓勵(lì)非正式溝通，多進(jìn)行拓展式訓(xùn)練，增加員工間的溝通機(jī)會(huì)，創(chuàng)造輕松愉快的團(tuán)隊(duì)

48、氛圍。良好的工作氛圍是自由、真誠(chéng)和平等的工作氛圍，就是在員工對(duì)自身工作滿意的基礎(chǔ)上，與同事、上司之間相處融洽，互相認(rèn)可，有集體認(rèn)同感、充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的氛圍分析1： 標(biāo)題、淺見人員不流動(dòng)是不可能的，可以做的是減少人員流動(dòng)比例（從公司角度講），特別是項(xiàng)目過程中流動(dòng)比例（從項(xiàng)目來講）。公司人員流動(dòng)比例與公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分一般人是無法影響的。 項(xiàng)目過程中要注意幾個(gè)方面：1、節(jié)源，就是人力資源進(jìn)入項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的影響力，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人（除非你能與他溝通好，即使這樣仍將存在相當(dāng)大的風(fēng)

49、險(xiǎn)）；2、項(xiàng)目開展過程中的PM的人格魅力，無論項(xiàng)目管理還是公司管理，人格魅力絕對(duì)有非常大的影響，同時(shí)注意保持項(xiàng)目活力和項(xiàng)目成員的溝通；3、開流，一旦發(fā)現(xiàn)有項(xiàng)目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進(jìn)行溝通，并注意交接問題。人都是感性的，善待他人，平衡好各方利益，你的風(fēng)險(xiǎn)就是最小的。案例分析分析2： 標(biāo)題、我認(rèn)為的幾個(gè)原因1、在公司里面要等級(jí)分明，要有一定的工作年限積累表現(xiàn)！例如從福利，獎(jiǎng)金，培訓(xùn)，發(fā)展前途等方面表現(xiàn)出層次！但是層次不要太多，我個(gè)人認(rèn)為6級(jí)就差不多，第一級(jí)：剛參加工作一年內(nèi)，第二級(jí)二年至五年，（在二年至五年內(nèi)要因時(shí)間的不同和工作積極性的不同在獎(jiǎng)金上表現(xiàn)出來）第三級(jí)：五年至十年，這一層次是公司的中堅(jiān)力量無論是從獎(jiǎng)金、福利、培訓(xùn)計(jì)劃都要考慮他們的個(gè)人意見，第四級(jí)：高級(jí)工程師這種人才是公司決策技術(shù)人員，要同他們個(gè)別的談判,根據(jù)需求提供待遇。第五級(jí)：公司副總，他們承受著各種壓力要留住這一層次人才不但要注重待遇，更主要的是給他們一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，到他們這個(gè)階層有些人就比較想穩(wěn)定了。第六級(jí)就是老總級(jí)別，可能就是你自己了，我認(rèn)為作為你要時(shí)刻認(rèn)真聽取下面員工的意見，盡量的滿足他們，并且要敢于用人。