第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理本章思維導(dǎo)圖第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概論一、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)定義二、了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義和原則三、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次四、了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)五、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程六、熟悉戰(zhàn)略目標(biāo)的定義和作用一、企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)定義（熟悉）1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)為形成和維持競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃，其目的不在于維持企業(yè)的現(xiàn)狀，而是要創(chuàng)造企業(yè)的未來。2.企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)（1）戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長期方向，對企業(yè)會產(chǎn)生長期影響：（2）戰(zhàn)略通常與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)，戰(zhàn)略的目的就是在競爭中獲取

2、優(yōu)勢；（3）戰(zhàn)略決策關(guān)注企業(yè)的活動范圍,包括進(jìn)入的領(lǐng)域、產(chǎn)品范圍和地域范圍等；（4）戰(zhàn)略要使企業(yè)的活動與它所處的環(huán)境相適應(yīng)；（5）戰(zhàn)略可以看成是以企業(yè)資源及能力為基礎(chǔ)的創(chuàng)造機(jī)會和利用機(jī)會的過程；（6）戰(zhàn)略決策可能影響運(yùn)營決策，采用一項總體戰(zhàn)略往往會引發(fā)一系列運(yùn)營決策，以便落實戰(zhàn)略決策；（7）戰(zhàn)略決策不僅受環(huán)境因素和可用資源的影響，而且受企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的價值觀和期望的影響。3.企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（1）產(chǎn)品與市場范圍。（2）增長向量。增長向量按照產(chǎn)品與市場組合的方式形成市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和多元化經(jīng)營等形式。（3）競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形

3、成的不同于其競爭對手的競爭地位。（4）協(xié)同作用。（1+1>2）。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義和原則（了解）1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理是在研究環(huán)境變化和自身資源的基礎(chǔ)上。確定企業(yè)“將來”的位置，并通過戰(zhàn)略的制定和實施予以保證，是從被動適應(yīng)性管理向主動適應(yīng)性管理或創(chuàng)造性管理的轉(zhuǎn)變。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的5原則（1）適應(yīng)環(huán)境原則。（2）全過程管理原則。要將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和評價等形成一個完整的過程來加以管理。（3）整體優(yōu)化原則。要將企業(yè)視為一個不可分割的整體來加以管理（4）全員參與原則。（5）反饋修正原則。根據(jù)環(huán)境的變化，及時地反饋、修正戰(zhàn)略，以確保戰(zhàn)略的適應(yīng)性。3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義

4、（1）進(jìn)行戰(zhàn)略管理使企業(yè)明確自己在社會、行業(yè)、市場中所處的位置以及與外部環(huán)境各因素的關(guān)系。（2）進(jìn)行戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)預(yù)測自己未來的位置，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。（3）能提高企業(yè)各項決策工作和管理工作的效率。（4）有利于企業(yè)從社會的角度來審視自身的性質(zhì)和作用，從而建立與社會共同發(fā)展的“和諧”關(guān)系。（5）戰(zhàn)略管理的全過程，始終體現(xiàn)著企業(yè)在滿足什么需求和履行社會責(zé)任的基礎(chǔ)上，謀求自身的社會共同發(fā)展的“和諧關(guān)系”。三、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次1.總體戰(zhàn)略使命和目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向、資源配置、業(yè)務(wù)組合、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)總體戰(zhàn)略亦叫公司戰(zhàn)略。是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的

5、謀劃。是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是：規(guī)定企業(yè)的使命和目標(biāo)，定義企業(yè)的價值；關(guān)注全部商業(yè)機(jī)遇，決定主要的業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向；確定需要獲取的資源和形成的能力，在不同業(yè)務(wù)之間分配資源；確定各種業(yè)務(wù)之間的配合，保證企業(yè)總體的優(yōu)化；確定公司的組織結(jié)構(gòu)，保證業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略符合股東財富最大化的要求。2.經(jīng)營單位戰(zhàn)略競爭經(jīng)營單位戰(zhàn)略亦叫競爭戰(zhàn)略，又被稱之為事業(yè)部戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。3.職能部門戰(zhàn)略效率亦叫職能層戰(zhàn)略，是為貫徹實施總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略而制定的職能管理部門的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略

6、、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等?？缧袠I(yè)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)某企業(yè)集團(tuán)市場戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略手機(jī)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1.戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理2.戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系3.戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性4.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革 做正確的事 （運(yùn)營管理正確的做事）五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程六、戰(zhàn)略目標(biāo)的定義和作用（熟悉）1.戰(zhàn)略目標(biāo)的定義企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所要達(dá)到的水平。是對企業(yè)使命的具體化和明確化。2.戰(zhàn)略目標(biāo)的作用l 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)。l 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)

7、戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)原則。l 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。l 企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制訂和選擇的依據(jù)。3.戰(zhàn)略目標(biāo)的特征（1）可接受性：能滿足不同利益團(tuán)體的要求，易于為企業(yè)員工所接受；（2）可檢驗性：目標(biāo)的定量化；（eg:市場占有率達(dá)到45%）（3）可實現(xiàn)性：過高過低都不可??；（4）挑戰(zhàn)性：戰(zhàn)略目標(biāo)的表述要有感召力和鼓舞作用，具有挑戰(zhàn)性，經(jīng)過努力可以達(dá)到的。4.戰(zhàn)略目標(biāo)體系（多選）（1）市場目標(biāo)通常用市場占有率（市場份額）來表示（2）創(chuàng)新目標(biāo)l 制度創(chuàng)新目標(biāo)l 技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)l 有形的創(chuàng)新目標(biāo)（原材料、設(shè)備等）l 無形的創(chuàng)新目標(biāo)（工序、操作方式等）l 管理創(chuàng)新目標(biāo)（3）盈利目標(biāo)利潤。取決于l 生產(chǎn)資

8、源：改進(jìn)投入和產(chǎn)出提高效益問題。l 人力資源目標(biāo)：提高勞動生產(chǎn)率。l 資本資源目標(biāo)：確定管理的資本結(jié)構(gòu)，減少資本成本，加強(qiáng)資金運(yùn)作效率。（4）社會目標(biāo)企業(yè)的社會責(zé)任。l 公共關(guān)系目標(biāo)：企業(yè)形象，企業(yè)文化的建議。l 社會責(zé)任目標(biāo)：環(huán)保、社區(qū)、公益事業(yè)等方面的貢獻(xiàn)。l 政府關(guān)系目標(biāo)：政府對企業(yè)的指導(dǎo)作用。本節(jié)典型例題：【典型例題·單選題】與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，企業(yè)有不同層次的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略是（）。（2010年）A.總體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位戰(zhàn)略C.職能部門戰(zhàn)略D.運(yùn)營戰(zhàn)略正確答案A答案解析本題考察戰(zhàn)略的層次。企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。答案為A。

9、第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析一、掌握企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST分析法）二、掌握產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（競爭狀況分析）三、掌握企業(yè)內(nèi)部因素分析四、掌握SWOT分析一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST分析法）（掌握）（一）企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容（多選）1.政治和法律環(huán)境包括：政治體制、反壟斷法、環(huán)境保護(hù)法、稅法、專利法、勞動保護(hù)法等。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)政策。l 經(jīng)濟(jì)狀況主要是指企業(yè)經(jīng)營活動所在國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、階段、速度和結(jié)構(gòu)。（主要變量：GDP總量及增長速度、人均可支配收入水平、進(jìn)出口貿(mào)易規(guī)模、外匯儲備、利率、貨幣供給、通貨膨脹率、失業(yè)率、匯率、稅率等）l 經(jīng)濟(jì)政策是指國家為了實

10、現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長、物價穩(wěn)定、充分就業(yè)和國際收支平衡等目標(biāo)而實行的一系列規(guī)范和措施。（宏觀政策：財政政策、貨幣政策、貿(mào)易政策；微觀政策：行業(yè)準(zhǔn)入和價格監(jiān)管、最低工資制度等）3.社會文化環(huán)境包括國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價值觀念等。4.技術(shù)環(huán)境（二）宏觀環(huán)境分析步驟1.掃描。確定分析范圍。環(huán)境分析第一步的任務(wù)是對所研究問題的有關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行掃描式觀察.2.監(jiān)測。即觀察分析過去和現(xiàn)在所發(fā)生的變化及其規(guī)律與趨勢。3.預(yù)測。即對事物在未來可能的變化作出推斷。4.評估。在作出預(yù)測之后，還要評估事物未來的變化對企業(yè)會產(chǎn)生哪些影響。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（競爭狀況分析）（掌握）供應(yīng)商議

11、價能力購買商議價能力潛在的進(jìn)入者替代產(chǎn)品購買商供應(yīng)商替代產(chǎn)品(或服務(wù))的威脅新進(jìn)入者的威脅行為內(nèi)的競爭對手目前競爭者的實力（一）新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者就是新進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。進(jìn)入壁壘主要包括以下方面：（多選）（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著產(chǎn)量的增加、平均成本遞減的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。如果新進(jìn)入者無法實現(xiàn)更大規(guī)模，就將處于不利的競爭地位。（2）產(chǎn)品差異。新進(jìn)入者必須花費(fèi)很大的代價來樹立自己的聲望和品牌形象。（3）資本要求給缺乏足夠資金的新進(jìn)入者造成了很大的進(jìn)入壁壘或投資風(fēng)險。（4）轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指消費(fèi)者轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品時所發(fā)生的一次性成本。轉(zhuǎn)換成本很高的情況下，新進(jìn)入者往往需要耗費(fèi)較高代價彌補(bǔ)消費(fèi)者的

12、轉(zhuǎn)換成本以吸引購買者。（5）分銷渠道新進(jìn)入者需要通過讓利、分?jǐn)倧V告費(fèi)等方式才能利用原有的分銷渠道。（6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢即使不考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素，新進(jìn)入者在某些方面也難以達(dá)到現(xiàn)有企業(yè)的成本水平。這些成本劣勢主要由“經(jīng)驗曲線”（該曲線揭示經(jīng)驗與效率之間的正相關(guān)關(guān)系）、專利技術(shù)、原料供應(yīng)、地理位置等因素構(gòu)成。（7）政府政策政府在準(zhǔn)入許可、質(zhì)量、安全及環(huán)保等方面的政策規(guī)定和限制，也構(gòu)成了新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘。（二）供應(yīng)商的議價能力一般來說，供應(yīng)商在下列情況下具有較強(qiáng)的議價能力：（1）供應(yīng)商數(shù)量有限，行業(yè)集中度高于其銷售對象所在行業(yè)；（2）缺乏替代品；（3）該企業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶；（4）供應(yīng)商的產(chǎn)

13、品對于買方而言十分關(guān)鍵：（5）供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)形成了買方較高的轉(zhuǎn)換成本：（6）供應(yīng)商具有較強(qiáng)的前向整合及進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的能力；（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)難以進(jìn)行后向整合從而進(jìn)入供應(yīng)商所在的產(chǎn)業(yè)。（三）購買者的議價能力在以下幾種情況下，購買者具有較強(qiáng)的議價能力：（1）集中購買或大規(guī)模購買：（2）購買者具有后向一體化及進(jìn)入供應(yīng)商所在行業(yè)的能力；（3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的供應(yīng)商較多；（4）購買者的轉(zhuǎn)換成本很低；（5）產(chǎn)品占購買者的成本較大，購買者的價格敏感度較高；（6）購買者的盈利較低，對成本和服務(wù)差異敏感度較高；（7）產(chǎn)品對購買者最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量或價格無重大影響，容易實現(xiàn)替代。（四）替代品的威脅

14、價格替代品是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產(chǎn)品。（五）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度主要由下列因素決定：（1）競爭者數(shù)量。（2）產(chǎn)業(yè)增長速度。（3）產(chǎn)品特征（差異化程度）和轉(zhuǎn)換成本。（4）固定成本。（5）退出壁壘。三、企業(yè)內(nèi)部因素分析（掌握）（一）企業(yè)內(nèi)部資源（多選）企業(yè)內(nèi)部資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。有形資源l 是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。l 物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。l 財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。無形資源l 是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)

15、的、甚至無法用貨幣精確度量的資源l 通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等組織資源l 是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營風(fēng)格或行為方式。（二）企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。名 稱內(nèi) 容具體指標(biāo)研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進(jìn)行衡量生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)活動是企業(yè)最基本的活動。主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力產(chǎn)品競爭能力產(chǎn)品競爭能力主要可以從產(chǎn)品市場地位、收益性、成長性等方面分析。l 產(chǎn)

16、品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等指標(biāo)衡量。l 產(chǎn)品的收益性：利潤空間和量本利進(jìn)行分析。l 產(chǎn)品的成長性：銷售增長率、市場擴(kuò)大率等指標(biāo)進(jìn)行比較分析。銷售活動能力銷售活動能力是對企業(yè)銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售計劃等方面的綜合考察。l 銷售組織分析主要包括對銷售機(jī)構(gòu)、銷售人員和銷售管理等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的評估。l 銷售績效分析是以銷售計劃完成率和銷售活動效率為主要內(nèi)容。l 銷售渠道分析則主要分析以下內(nèi)容：銷售渠道結(jié)構(gòu)（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道管理。市場決策能力市場決策能力是以產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力的分析結(jié)果為依據(jù)的，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)市場進(jìn)行決策的能力。財務(wù)能力籌集資金

17、的能力使用和管理所籌集資金的能力組織管理能力職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；管理層次和管理范圍的匹配。（三）企業(yè)核心競爭力一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括如下五種：1.建立競爭優(yōu)勢的資源2.稀缺資源3.不可模仿的資源（不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實物資源（如旅游景點(diǎn)、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。）4.不可替代的資源5.持久的資源四.SWOT分析SWOT即企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢（Strength）及劣勢（Weakness）和外部環(huán)境帶來的機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threat）?！維WOT組合戰(zhàn)略

18、】SWOT分析的目的是找到內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。· SO組合（優(yōu)勢和機(jī)會）,企業(yè)面臨眾多機(jī)會，并且也具備足夠的內(nèi)部資源優(yōu)勢以充分利用這些機(jī)會，因此，這種情況下企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極進(jìn)取的增長戰(zhàn)略；· TW組合（威脅和劣勢），企業(yè)面臨許多外部威脅，同時內(nèi)部條件也較差，企業(yè)處于十分不利的競爭地位，因此應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略或完全退出該產(chǎn)品市場，并轉(zhuǎn)到別的機(jī)會更多且企業(yè)具備優(yōu)勢的其他產(chǎn)品上；· ST組合（優(yōu)勢和威脅），企業(yè)內(nèi)部資源具備一定的優(yōu)勢，但面臨的外部環(huán)境較差，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)采取多元化戰(zhàn)略，重新配置資源，以擺脫不利的外部環(huán)境，開拓機(jī)會更多的市場；· O

19、W組合（機(jī)會和劣勢），面臨有利的市場機(jī)會，但是受制于企業(yè)內(nèi)部資源的劣勢而無法充分利用外部的有利環(huán)境，為此，企業(yè)應(yīng)通過重組等手段縮小內(nèi)部劣勢，贏得市場機(jī)會。本節(jié)典型例題：【典型例題·單選題】在SWOT組合戰(zhàn)略中，企業(yè)面臨有利的市場機(jī)會，但受制于內(nèi)部資源劣勢而無法充分利用外部的有利環(huán)境。屬于（ ）。A S0組合B OW組合C TW組合D ST組臺正確答案B答案解析S0組合（優(yōu)勢和機(jī)會）：采取積極進(jìn)取的增長戰(zhàn)略；TW組合（威脅和劣勢）：采取收縮戰(zhàn)略或完全退出該產(chǎn)品市場；ST組合（優(yōu)勢和威脅）：采取多元化戰(zhàn)略；OW組合（機(jī)會和劣勢）：采取重組等手段縮小內(nèi)部劣勢，贏得市場機(jī)會。題目所述是機(jī)會和

20、劣勢的組合。因此，答案是B?！镜湫屠}·多選題】在進(jìn)行SWOT分析時，下列情境屬于企業(yè)面臨的威脅有（）。（2010年）A.新競爭者出現(xiàn)B.替代品銷售額提高C.模糊不清的戰(zhàn)略方向D.企業(yè)不具備關(guān)鍵技術(shù)正確答案AB答案解析本題考察威脅的種類。威脅是企業(yè)面臨的不利的外部環(huán)境。C和D顯然是企業(yè)自身的因素，不是外部環(huán)境。答案為AB?！镜湫屠}·多選題】企業(yè)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境等，其中經(jīng)濟(jì)環(huán)境的構(gòu)成因素有（）。（2009年）A.人均收入水平B.國民收入總值增長率 C.納米技術(shù)應(yīng)用程度 D.政府降息政策正確答案ABD答案解析考察的知識點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的構(gòu)成要素。選項C納米技術(shù)應(yīng)用程

21、度是科技水平的反映，不屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的構(gòu)成要素。綜上，正確答案是ABD?！镜湫屠}·單選題】下列因素中，不屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素的是（）。（2009年）A.國家人口數(shù)量B.營銷組合C.人均國民收入D.科學(xué)技術(shù)水平正確答案B答案解析本題所考查的考點(diǎn)是企業(yè)外部環(huán)境。營銷組合屬于市場營銷策略。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的類型（能夠出綜合題）一、熟悉總體戰(zhàn)略類型二、熟悉競爭戰(zhàn)略類型一、總體戰(zhàn)略類型（熟悉）（一）成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓

22、展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。具體的戰(zhàn)略簡要說明適用條件一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。缺點(diǎn)：會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。同時存在不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險?？v向一體化，尤其是后向一體化，一般所涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的而退出成本。前向一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)。通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)

23、性和競爭力。(1)企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價格

24、的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定橫向一體化戰(zhàn)略收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實力以獲取競爭優(yōu)勢(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等實現(xiàn)途徑：（1）購買:一家企業(yè)收購另外一家企業(yè)。（2）合并：兩家企業(yè)合并為一家新企業(yè)。（3）聯(lián)合：兩家企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合。2.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長潛力或者為了

25、避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有兩種基本類型：同心多元化和離心多元化。l 同心多元化，也稱為相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。同心多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能以及用戶等的類似。l 離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。3.密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。產(chǎn)品現(xiàn)有的新的市場現(xiàn)有的市場滲透（Market Penetration）產(chǎn)品開發(fā)（Product Development）新的市場開發(fā)（Market Develo

26、pment）多元化（Diversification）（1）市場滲透戰(zhàn)略：【戰(zhàn)略描述】現(xiàn)有產(chǎn)品和市場實施市場滲透戰(zhàn)略的主要措施（營銷措施）包括：增加銷售人員，增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達(dá)到飽和；現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；歷史上銷售額與營銷費(fèi)用高度相關(guān)；規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略?！緫?zhàn)略描述】：現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細(xì)分市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：存在未開發(fā)或未飽

27、和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源； 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?！緫?zhàn)略描述】：新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保

28、持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。具體的戰(zhàn)略簡要說明適用對象暫停戰(zhàn)略在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面無變戰(zhàn)略不實行任何新舉動適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)維持利潤戰(zhàn)略為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實施則存在較大風(fēng)險。風(fēng)險主

29、要包括：l 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；l 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)和風(fēng)險的能力。（三）收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，一般都采用嚴(yán)格控制各項費(fèi)用等方式渡過危機(jī)具體的戰(zhàn)略簡要說明適用情況例子扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢2007年金融危機(jī)之后，很多企業(yè)陷入虧損狀態(tài)，紛紛裁員、關(guān)閉工廠，例如美國的三大汽車企業(yè)、日本的日立等剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位(1)企

30、業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；(2)某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；(3)某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績；(4)企業(yè)急需資金；(5)該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合通用汽車只保留四大主要品牌（雪佛蘭、凱迪拉克、別克、通用），而出售旗下的剩余一些品牌，比如悍馬、SAAB等等。清算戰(zhàn)略將全部資產(chǎn)出售實行其他戰(zhàn)略全都沒有成功時（四）并購戰(zhàn)略l 兼并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其它企業(yè)喪失法人地位。（吸收合并）l 合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)。所有企業(yè)的法人地位消失（新設(shè)合并）

31、l 收購：是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。被收購企業(yè)的法人地位仍在。二、競爭戰(zhàn)略類型（熟悉）競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)競爭范圍整體產(chǎn)業(yè) 細(xì)分市場低成本差異化成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）可以抵御競爭對手的進(jìn)攻。（2）具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力。（3）形成了進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)；對供應(yīng)商較強(qiáng)的議價能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本；采取縱向一體化或橫向一體化；較高的生產(chǎn)能力使用率。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些

32、情況 市場中存在大量的價格敏感用戶 產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件（1）市場需求具有較大的價格彈性。（eg:價格下降1%-銷售量上升5%）（2）所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。（4）多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。（5）用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）競爭者采用模仿策略。（2）技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去原有的成本優(yōu)勢喪失，（3）將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致

33、企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。（4）由于企業(yè)大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出壁壘，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍，甚至采取排斥態(tài)度。（二）差異化戰(zhàn)略1.差異化戰(zhàn)略的定義企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情形（1）產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。2.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1）實行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對其產(chǎn)品或服務(wù)的特色

34、的偏愛和忠誠，由此可以降低價格敏感性。（2）顧客對企業(yè)（或產(chǎn)品）的忠誠性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入壁壘，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠性。（3）產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。（4）由于購買者別無選擇，對價格的敏感度低，企業(yè)可以運(yùn)用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者討價還價的能力。（5）由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場，便可在與替代品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。3.實施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的條件（1）強(qiáng)大的研發(fā)能力；（2）較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力；（3）富有創(chuàng)造性；（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；（5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有

35、信譽(yù)；（6）經(jīng)銷商的支持。4.采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）競爭者可能模仿，使得差異消失。（2）保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價。（3）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了意義。（4）與競爭對手的成本差距過大。（5）企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)。（三）集中化戰(zhàn)略1.集中化戰(zhàn)略的定義集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?？煞譃閮深悾杭谐杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。2.集中化戰(zhàn)略的條件（1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化；（2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；（3）目標(biāo)市場的競爭對手尚

36、未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。3.實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）競爭者可能模仿；（2）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；?）由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；（4）新進(jìn)入者重新細(xì)分市場。本節(jié)典型例題：【典型例題·單選題】企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具備的條件是（ ）。A企業(yè)具有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計能力B顧客對企業(yè)的產(chǎn)品價格非常敏感C企業(yè)成立的時間很長D企業(yè)的人員眾多正確答案A答案解析實施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的條件包括強(qiáng)大的研發(fā)能力、較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力、富有創(chuàng)造性、很強(qiáng)的市場營銷能力、企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)，能獲得銷售商的有力支持。選項CD的說法顯然與

37、實施什么戰(zhàn)略沒有關(guān)系。如果價格敏感就不能實行差異化戰(zhàn)略，困為差異化戰(zhàn)略的價格一般較高，選項B錯誤。答案是A.【典型例題·單選題】若企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大，供應(yīng)商供貨成本較高，供應(yīng)商數(shù)量少而需求方眾多，且企業(yè)具備充裕的資金和人力資源，則企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略是（）。（2010年）A.多元化戰(zhàn)略B.密集成長戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略正確答案C答案解析本題考查的是后向一體化戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制權(quán)。主要適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)

38、的增長潛力較大；企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。答案為C?！纠}·單選題】甲公司與乙公司達(dá)成協(xié)議,實施戰(zhàn)略重組，重組后甲、乙公司均注銷，成立丙公司。該種情況屬于（）。（2009年）A.企業(yè)收購B.企業(yè)兼并C.企業(yè)合并 D.企業(yè)改組正確答案C答案解析本題所考查的考點(diǎn)是企業(yè)并購。并購包括三個方面：兼并、收購、合并。兼并的含義是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占有優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司，選項B錯誤。收購是指一家公司用現(xiàn)金、債券、股票等支付

39、方式購買另一家公司的股票或者資產(chǎn)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)的行為，該公司的法人地位并不消失，選項A錯誤。合并是指兩個或兩個以上的企業(yè)相互合并成為一個新的企業(yè)，選項C正確。企業(yè)改組是指企業(yè)組織形式和經(jīng)營方式的改變，選項D錯誤?！镜湫屠}·單選題】企業(yè)不應(yīng)實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的情況有（）。（2010年）A.產(chǎn)品特色明顯B.多數(shù)客戶習(xí)慣于以相同的方式使用產(chǎn)品C.用戶對產(chǎn)品有多樣性需求D.行業(yè)內(nèi)實施產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的企業(yè)較少正確答案B答案解析本題考察的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情形：產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦

40、點(diǎn)。答案為B。 【例題·多選題】在某一細(xì)分市場上，以產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的特征作為優(yōu)勢進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，稱為差異化戰(zhàn)略。企業(yè)實施這種戰(zhàn)略的風(fēng)險是（）。（2009年）A.實現(xiàn)差異化有時要付出較高的成本，導(dǎo)致較高的銷售價格B.容易被競爭對手模仿從而消除產(chǎn)品差異C.戰(zhàn)略的成功可以成為新進(jìn)入者的壁壘，但很難減少替代品的威脅D.戰(zhàn)略的成功可以帶來較高的利潤，但可能使客戶失去對企業(yè)品牌的認(rèn)知和忠誠正確答案AB答案解析本題所考查的考點(diǎn)是差異戰(zhàn)略風(fēng)險。實現(xiàn)差異戰(zhàn)略的主要風(fēng)險有，第一、有時要付出較高的成本,形成較高的銷售價格。第二、在企業(yè)進(jìn)行差異化過程中，該產(chǎn)品的市場重心可能轉(zhuǎn)向熱衷于成本低、易生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)

41、化產(chǎn)品，顧客可能決定不要或不想要具有附加性能的產(chǎn)品。第三，競爭對手可能進(jìn)行模仿，使顧客看不到不同企業(yè)之間有意義的差異。第四，經(jīng)驗表明，一個企業(yè)很難同時進(jìn)行多種差異化，那樣可能破壞企業(yè)在現(xiàn)行目標(biāo)市場的形象。選項AB說法正確，選項CD說法錯誤。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與選擇一、了解戰(zhàn)略制定的原則與程序二、熟悉戰(zhàn)略制定的方法三、掌握戰(zhàn)略方案評價標(biāo)準(zhǔn)與過程四、掌握戰(zhàn)略選擇的影響因素一、戰(zhàn)略制定的原則與程序（了解）（一）戰(zhàn)略制定的原則1.全局性原則：必須服從企業(yè)的全局利益。2.長遠(yuǎn)性原則：反對短期化行為，加強(qiáng)企業(yè)的長遠(yuǎn)競爭能力。3.明確性原則：明確主攻方向和目標(biāo)。4.一致性原則：短期利益、中期利益和長期利益

42、相一致。5.抗衡性原則：針對特定的競爭對手而制定戰(zhàn)略。6.可調(diào)整性原則：考慮各種情況有應(yīng)對措施。（二）戰(zhàn)略制定的程序1.識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略2.分析企業(yè)外部環(huán)境3.測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)4.準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案5.評價和比較戰(zhàn)略方案6.確定戰(zhàn)略方案7.編制行動計劃二、戰(zhàn)略制定的方法（熟悉）1.自上而下的方法這種方法是先由企業(yè)總部的高級管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案?！緝?yōu)點(diǎn)】：企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。【缺點(diǎn)】：一是要求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時必須深思熟慮，

43、戰(zhàn)略方案務(wù)必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導(dǎo)；二是約束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。2.自下而上的方法這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案?！緝?yōu)點(diǎn)】：能夠充分發(fā)揮部門和各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益；同時，由于制訂戰(zhàn)略方案有廣泛的群眾基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略實施過程中也容易得到貫徹和落實?！静蛔恪浚焊鞑块T的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影響了整個戰(zhàn)略計劃的系統(tǒng)性和完整性。3.上下結(jié)合的方法這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協(xié)商，制訂

44、出適宜的戰(zhàn)略?！緝?yōu)點(diǎn)】：可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。4.戰(zhàn)略小組的方法這種方法是指企業(yè)的負(fù)責(zé)人與其他的高層管理者組成一個戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題?！緝?yōu)點(diǎn)】目的性強(qiáng)、效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略方案評價標(biāo)準(zhǔn)與過程（掌握）（1）戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性（2）戰(zhàn)略要有目標(biāo)的一致性（3）競爭的優(yōu)勢性（4）預(yù)期的收益性：選擇能夠獲取最大利潤（長期利潤：投資利潤率）的戰(zhàn)略方案（5）資源的配套性（6）戰(zhàn)略的風(fēng)險性四、戰(zhàn)略選擇的影響因素（掌握）（一）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響（二）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度（三）管理者對風(fēng)險的態(tài)度1.時間因素：時

45、間因素指允許進(jìn)行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。2.競爭者的反應(yīng)（四）企業(yè)文化的影響：目前的企業(yè)文化與未來的企業(yè)文化；非正式組織第五節(jié)戰(zhàn)略實施與控制一、了解戰(zhàn)略實施的定義二、熟悉戰(zhàn)略實施的基本模式三、熟悉戰(zhàn)略實施過程四、熟悉戰(zhàn)略失效的定義和原因五、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略控制六、熟悉戰(zhàn)略控制的方式七、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略控制過程一、戰(zhàn)略實施的定義（了解）戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。二、戰(zhàn)略實施的基本模式（一）指揮型模式（1）指揮型模式的特點(diǎn)：具有明顯的集中指導(dǎo)傾向，故也稱為指令型模式。采用這種模式所需要的條件：一是實施比較容易；二是信息系統(tǒng)工作效

46、率較高；三是規(guī)劃人員素質(zhì)較好：四是在領(lǐng)導(dǎo)者心中企業(yè)員工分為謀略者與執(zhí)行者。（2）指揮型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是可以保證統(tǒng)一指揮、組織上下步調(diào)一致；缺陷是不利于調(diào)動員工的積極性，使員工處于被動的執(zhí)行狀態(tài)，否定了員工參與的熱情。（3）指揮型模式的適用條件：適用于小企業(yè)，在經(jīng)營狀況比較穩(wěn)定、多元化經(jīng)營程度較低、環(huán)境變化小、戰(zhàn)略變化不大的情況下，采用這種情況效果比較好。（二）變革型模式（1）變革型模式的特點(diǎn)：經(jīng)常要考慮如何隨著環(huán)境的變化而采用新的戰(zhàn)略，它是指揮型模式的完善與補(bǔ)充。（2）變革型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是可以較好地克服組織在實施戰(zhàn)略過程中的內(nèi)部障礙，可以實施較為艱難和復(fù)雜的戰(zhàn)略，但是由于存在組織結(jié)構(gòu)

47、滯后性和戰(zhàn)略先導(dǎo)性的矛盾，企業(yè)變革需要一定的時間。（3）變革型模式的適用情況：適用于外部環(huán)境變化比較大的企業(yè)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)極其慎重地采用這種模式，以避免扼殺企業(yè)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。（三）合作型模式（1）合作型模式的特點(diǎn)：企業(yè)的高層管理人員主要充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，重點(diǎn)是啟發(fā)和調(diào)動其他人員，充分思考、暢所欲言，提出各種不同的方案，并且確保所有的方案都能得到充分的討論與研究。（類似于頭腦風(fēng)暴）（2）合作型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是可以充分調(diào)動大家的積極性和創(chuàng)造性，做到集思廣益、考慮周全。而且可以減少實施的阻力，提高戰(zhàn)略實施的有效性。缺點(diǎn)是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案可能會過于四平八穩(wěn)，缺乏獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造性，可

48、能會導(dǎo)致因時間拖長而延誤戰(zhàn)略實施的最佳時機(jī)。（3）合作型模式的適用情況：適用于那些戰(zhàn)略內(nèi)容多、實施較復(fù)雜、外部環(huán)境變化較大、新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略有根本變化的企業(yè)。（四）文化型模式（1）文化型模式的特點(diǎn)：這種模式強(qiáng)調(diào)高層管理人員反復(fù)向低層管理人員和全體員工灌輸一系列價值觀念，通過企業(yè)文化建設(shè)影響他們的工作行為。（2）文化型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是員工擁有了更大的參與度和自主性，因而有利于調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)是如果員工的素質(zhì)和教育程度不高，戰(zhàn)略就很難獲得成功。（3）文化型模式的適用情況：適用于那些企業(yè)員工素質(zhì)和教育程度較高的企業(yè)。（五）增長型模式（1）增長型模式的特點(diǎn)：它不是自上而下地灌輸

49、企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下屬的身上。（2）增長型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是能給在一線從事經(jīng)營管理的人員較大的自主權(quán)，缺點(diǎn)是能助長各部門的本位主義。（3）增長型模式的適用情況：一般在大型多元化經(jīng)營的企業(yè)里常常采用這種戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略實施過程（熟悉）（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn)1.建立年度目標(biāo)年度目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化。建立年度目標(biāo)是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。2.制定政策實施企業(yè)戰(zhàn)略需要有具體政策來指導(dǎo)日常工作。（二）資源配置資源配置是戰(zhàn)略管理活動中的一項中心

50、活動。戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度日標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配置，不能搞平均主義。重要的原則是保證重點(diǎn)業(yè)務(wù)單位和企業(yè)關(guān)鍵活動的優(yōu)先配置。（三）將結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，結(jié)構(gòu)具有滯后性，企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構(gòu)類型的變化。企業(yè)最終的戰(zhàn)略實施要靠價值鏈的觀念活動；具體來講：l 如果是單一產(chǎn)品或產(chǎn)品業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，應(yīng)該采取職能結(jié)構(gòu)，比較簡單；l 如果是若干相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)直接關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，應(yīng)該采取事業(yè)部制；l 如果企業(yè)是多元化，由若干非相關(guān)業(yè)務(wù)組成，應(yīng)該建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位。各自為政來配合合理的戰(zhàn)略實施。（四）改組和流程重組（1）改組（2）流程重組或流程再造（五）將業(yè)績與報酬掛鉤（六）培育支持企業(yè)戰(zhàn)略

51、的文化戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在三個方面：文化為戰(zhàn)略提供成功的動力；文化是實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵；文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào)。（七）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，提高實施戰(zhàn)略的水平四、戰(zhàn)略失效的定義和原因（熟悉）含義企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)原因(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；(2)戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；(4)用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了

52、較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。類型早期失效戰(zhàn)略實施初期偶然失效偶然因素出現(xiàn)的影響晚期失效戰(zhàn)略實施一段時間后五、企業(yè)戰(zhàn)略控制（熟悉）（一）戰(zhàn)略控制的概念（二）戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與作用1.戰(zhàn)略控制的內(nèi)容（1）設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。（2）績效監(jiān)控與偏差評估。（3）設(shè)計并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。（4）監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。（5）激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控制與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。2.戰(zhàn)略控制的作用（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。（2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制能力與效率的高低是戰(zhàn)略決策的一

53、個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制與評價可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋。（4）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。（三）戰(zhàn)略控制的基本特征戰(zhàn)略控制的基本特征主要有以下幾個方面，它是對戰(zhàn)略控制的一些基本的要求：1.保證適宜性:判斷并保證企業(yè)戰(zhàn)略是適宜的，首先要求這個戰(zhàn)略具有實現(xiàn)公司既定的財務(wù)和其他目標(biāo)的良好的前景。2.保證可行性:可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認(rèn)真考慮企業(yè)能否成功的實施。3.保證可接受性:可接受性強(qiáng)調(diào)的問題是：與公司利害攸關(guān)的人員，是否對推薦的戰(zhàn)略非常滿意，并且給予支持。4.調(diào)節(jié)整體利益和局都利益、長期利益和短期利益的不一致性5.適應(yīng)多樣性和不確定性:因而也必須因時因地地提出具體控制措施，這即是說戰(zhàn)略控制具有適應(yīng)多樣性和不確定性的特征。6.保持彈性和伸縮性（四）戰(zhàn)略控制有效的條件1.必須要有經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃2.健全的組織機(jī)構(gòu)3.得力的領(lǐng)導(dǎo)者4.優(yōu)良的企業(yè)文化六、戰(zhàn)略控制的方式（熟悉）1.事前控制事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)，因此，管理者必須對預(yù)測因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測因素：（1）投入因素。（2）早期成果因素。（3）外部環(huán)境和內(nèi)部條件的