項目時間管理進度計劃

1、項目時間管理進度計劃內容n項目時間管理概念n活動定義n活動排序n活動估計n制訂進度計劃2項目時間管理概念n時間的特殊性時間的特殊性n不可再生n最容易衡量的一個指標質量時間時間成本3項目時間管理概念n項目的臨時性特點n項目經理或項目組對時間的重視程度n時間往往意味著市場機會n大魚吃小魚n快魚吃慢魚n誰為項目的質量負責？n鐵打的兵營流水的兵n質量往往是自上而下的活動4項目時間管理概念n時間管理過程活動定義活動排序活動估算制訂進度計劃控制項目進度時間管理WBSSOW活動圖活動估算方法與結果項目進度計劃更新進度計劃5項目時間管理概念n時間管理的層次n項目級的時間管理n具體活動的完成情況n部門級的時間管

2、理n階段點（或里程碑）的完成情況n公司級的時間管理n階段點或整體完成情況6項目時間管理概念n時間管理的特殊性n寧可信其無，不可信其有n工作完成情況的百分比表示方法n時間衡量的詳細程度應充分結合管理的有效性7項目時間管理概念n時間管理方法的變遷n泰勒的科學管理概念n動作研究n福特公司的生產線概念n卓別林關于生產線的諷刺劇n美國軍方所提出的CPM與PERT方法nWatts Humphrey所提倡的個人時間管理nPSP（Personal Software Process）n準備好秒表！n好像又回到了泰勒的科學管理時代8活動定義輸入1.WBS2.SOW3.歷史數據4.約束5.估計工具與技術1.工作分解

3、2.模版輸出1.活動列表2.更新的WBS3.相關信息9活動定義nWBS的作用nWork Breakdown StructurenWBS是一種將復雜任務分解為簡單任務的方法n將項目分解為可管理的活動n作為軟件項目計劃和跟蹤的基礎10活動定義n工作產品結構n描述整個軟件組成結構n需求規(guī)格n子系統(tǒng)1n功能1.1n功能1.2n子系統(tǒng)2n設計規(guī)格n子系統(tǒng)1n子系統(tǒng)2n模塊2.1n模塊2.211活動定義n活動結構n為了完成WBS中定義的工作產品所必需執(zhí)行的活動n活動與工作產品的對應關系根據經驗來確定n例如軟件生命周期模型12活動定義STRSOASODSOCSOITCSTC系統(tǒng)測試計劃集成測試計劃單元測試計

4、劃系統(tǒng)測試完成集成測試完成簽發(fā)代碼簽發(fā)詳細設計說明書簽發(fā)概要設計說明書簽發(fā)需求規(guī)格說明書標準V模型生命周期SRSHLDLLDC&UTIT13活動定義n準備WBS計劃n不斷細化WBS結構n通過滾動計劃方式不斷細化WBS14活動定義n根據軟件生命周期組織WBSn對當前階段的活動進行詳細的分解n暫時不要分解后續(xù)階段的活動n隨著對項目了解的深入不斷細化WBSn根據階段的劃分來確定軟件項目的里程碑15活動定義nWBS的層次nWBS具有不同的層次，不同的人關注在不同的層次n項目組成員的直接負責人關注到每個活動n項目經理（項目規(guī)模較小時）n項目組長（項目規(guī)模較大時）n項目高層經理或客戶關注在較高層次

5、的WBS活動n例如需求分析階段、設計階段、集成測試階段和系統(tǒng)測試階段16活動定義nWBS的局限n不能顯示活動之間的順序n不能顯示活動之間的依賴關系nMS Project將WBS、GANNT、PERT等分析方法結合在一起17活動定義nSOWnStatement Of WorknSOW往往作為項目合同的主要附件n為制訂詳細計劃提供依據nSOW的主要目的是界定工作范圍n時間n費用n質量18活動定義nSOW的主要內容n工作范圍n包含的工作任務n不包含的工作任務nGolden Platingn交付物描述n進度安排n資源需求n驗收標準與流程19活動定義n歷史數據n充分利用組織積累的經驗n類似的項目n哪些活

6、動是必需的n系統(tǒng)集成項目的階段劃分20活動定義n活動列表n活動列表的定義通常與工作范圍分解相結合n活動定義的依據是分解后的交付物n工作范圍分解與活動定義往往同時進行21活動定義n活動與事件的區(qū)別n活動消耗時間，而事件往往是一個時間點n例如項目的里程碑（可能也需要幾個小時的時間）n事件往往用于標識活動的狀態(tài)n活動必須可測量n判斷活動的狀態(tài)n工作分解有利于測量活動的狀態(tài)22活動定義n經驗與實際相結合n軟件生命周期的例子n抽象的活動具體化n如何得到實際項目的活動列表n制訂活動列表的目的是為了方便管理n管理與實際的工作相結合n定義活動列表的誤區(qū)n普遍適用的觀念n工作為管理服務23活動定義n活動定義練習

7、n請 列出你所在的項目中的十項公共活動n為每項活動描述一個事件，事件表示這一活動已經完成n例如：系統(tǒng)的安裝連調活動，其完成的標志是客戶與項目組共同簽署的安裝連調測試報告24活動排序輸入1.活動列表2.交付物描述3.硬性依賴關系4.軟依賴關系5.外部依賴關系6.里程碑工具與技術1.前導圖法（PDM）2.箭頭圖法（ADM）3.網絡計劃模版輸出1.項目網絡圖2.更新的活動列表25活動排序n硬性依賴關系n工作中固有的依賴關系n項目采購活動作為系統(tǒng)安裝的前提活動n軟件需求分析必須在對應的軟件設計之前完成n硬性依賴關系又稱為硬性邏輯關系n活動的排序首先要滿足活動之間的硬性邏輯關系26活動排序n軟性依賴關系

8、n根據項目組的經驗或偏好定義的依賴關系n項目的監(jiān)控往往在項目采購開始后進行n軟件系統(tǒng)測試用例的編寫往往在編碼開始時進行n軟性依賴關系又稱為軟性邏輯關系或優(yōu)先邏輯關系n根據最佳實踐（Best Practice）來確定活動之間的軟性邏輯關系27活動排序n外部依賴關系n通常為項目組與項目組外之間的活動關系n項目組與客戶方之間的關系n項目組與獨立的測試組之間的關系nCMM體系中關于組間協(xié)調的最佳實踐28活動排序n依賴性關系的四種類型nFS Finish to Startn需求分析-總體設計nSF Start to Finishn系統(tǒng)上線-項目結項nFF Finish to Finishn單元測試-集成

9、測試用例nSS Start to startn編寫系統(tǒng)側使用例-總體設計29活動排序n項目網絡圖n前導圖法（或單代號網絡法）n箭頭圖法（或雙代號網絡法）n關鍵路徑法（CPM） n網絡圖以圖形方式直觀地描述項目中活動的依賴關系，便于對項目中的活動進行有效地管理30活動排序n前導圖法（PDM）nPrecedence Diagramming Methodn又稱為單代號網絡法（Activity On Node）n一般用于描述FS依賴關系類型的活動31活動排序32活動排序n箭頭圖法（或雙代號網絡法）n使用箭頭來表示任務，箭頭連接圓圈。n圓圈用于表示任務開始和任務結束n任務所需的時間標于箭頭上方，任務編號

10、列于箭頭下方33活動排序n箭頭圖法134625A25DCB131810E12H7G34活動排序n關鍵路徑法nCritical Path Methodologyn無論是PDM或ADM都需要使用關鍵路徑法來判斷完成項目所需的最短時間以及確定各項活動的浮動時間35活動估計輸入1.活動列表2.約束3.資源需求4.資源能力5.歷史信息6.識別地風險工具與技術1.量化估計方法2.類比估計法3.專家估計法輸出1.活動時間估算2.估計基礎3.更新的活動列表36活動估計n估計目的與估計對象n估計目的n根據工作規(guī)模來預計完成項目所需要的資源n根據現有的資源估計完成的工作規(guī)模n“兩頭湊”的方式n估計對象n時間、人員

11、、成本、其他37活動估計n估計方法1.量化估計方法nFPA、COCOMOII模型等2.類比法n基于歷史經驗或行業(yè)數據n頭腦風暴法3.專家估計法n基于WBS的子活動估計方式n基于寬帶DELPHI方法38活動估計nFPA估計法 軟件需求規(guī)格確定數據功能及其復雜性確定事務功能及其復雜性內部邏輯文件（ILF）外部接口文件（EIF）外部輸入（EI）外部輸出（EO）外部查詢（EQ）計算初始功能點確定14個系統(tǒng)特征值計算調整值系數計算功能點（FPC）39活動估計nFPA方法n步驟一：識別數據功能并確定其復雜度n內部邏輯文件（ILF）n外部接口文件(EIF)40活動估計nFPA方法n確定ILF與EIF的復雜度

12、n確定ILF與EIF的復雜度要確定兩個系數n數據元素類型（DET）n記錄元素類型（RET）n根據下表判斷DET與RET的復雜度1-19 DET20-50DET50DET1RET簡單簡單平均2-5RET簡單平均復雜5RET平均復雜復雜41活動估計nFPA方法n步驟二：識別事務功能并確定其復雜度n外部輸入（EI）n外部輸出（EO）n外部查詢（EQ）42活動估計nFPA方法n確定EI的復雜度1-4 DET5-15DET15DET0-1FTR簡單簡單平均2-FTR簡單平均復雜2FTR平均復雜復雜43活動估計nFPA方法n確定EO的復雜度1-5 DET6-19DET19DET0-1FTR簡單簡單平均2-

13、3FTR簡單平均復雜3FTR平均復雜復雜44活動估計nFPA方法n確定EQ的復雜度1-5 DET6-19DET19DET0-1FTR簡單簡單平均2-3FTR簡單平均復雜3FTR平均復雜復雜45活動估計nFPA方法n步驟三：計算初始功能點n初始功能點的取決于功能類型及其對應的復雜度ILFEIFEIEOEQ簡單75343平均107454復雜1510676復雜度功能類型46活動估計nFPA方法n步驟四：確定系統(tǒng)的14個特征值nFPA方法認為有14個因素影響FP的個數n這14個特征值根據SRS的內容來判斷n非功能需求n設計約束n根據每個特征值的特點，決定它的取值，取值范圍介于0到5之間47活動估計序號

14、系統(tǒng)特征值類型得分（0-5）理由/備注1數據通訊2分布式數據處理3性能4運行設備5事務處理量6在線數據輸入7用戶界面友好程度8數據在線更新9算法10可重用性11安裝容易程度12操作容易程度13多點運行14客戶化程度調整系數計算表48活動估計nFPA方法n步驟五：計算調整系數nVAF=(TDI*0.01)+0.65nTDI(TOTAL DEGREE OF INFLUENCE)n0.65VAF1.35n步驟六：計算功能點nFPC=UFP*VAF49活動估計nFPA與COCOMOII語言每個功能點對應的源代碼行ASSEMBLY320C 128C+53COBOL107DELPHI29FORTURN10

15、7IBM/CICS40JAVA53POWER BUILDER16SQL13TURBO C128VISUAL AGE21VISUAL BASIC 529VISUAL C+34VISUAL OBJECT16FPA/LOC 轉換表50活動估計nCOCOMOIIn瑞利曲線nPeter Norden認為項目是由未解決問題的集合，隨著項目的進展，這些問題得到解決。有如下的假設：1.項目中的問題是有限的2.項目組成員的多少應與項目組當前面臨的問題成正比例3.問題的出現是隨機的、獨立的瑞利公式：m(t)=2*K*a*t*exp(-a*t2)51活動估計nCOCOMOII05010015020025030012

16、345678910時間工作量a=0.02a=0.01a=0.00752活動估計nCOCOMOIIn公式一n工作量（人月）初始=A*(規(guī)模)Bn公式二：n工作量（人月）調整=工作量（人月）初始*(工作量系數)n公式三：n開發(fā)時間正常=K*(工作量調整)（0.28+0.2*(B-0.91)）53活動估計nCOCOMOIIn進度約束n進度約束=期望的時間/開發(fā)時間正常n進度約束對工作量的影響n如果進度約束為75%，那么工作量調整乘1.43n如果進度約束為85%，那么工作量調整乘1.14n如果進度約束為100%，那么工作量調整乘154活動估計n類比估計方法n行業(yè)數據或歷史數據n生產率（例如代碼行/人天

17、）n頭腦風暴法n又稱腦力震蕩活動，主要的目的是激發(fā)大家的思維55活動估計n頭腦風暴法n頭腦風暴法實踐n領導同與會者人人平等n明確會議的目的n每人依次發(fā)表一條意見、一個觀點n可以相互補充，但不能評論、更不能駁斥別人的觀點n當面把每個成員的觀點毫無遺漏地記錄下來n會議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止n將每個人的觀點重復一編n對各種見解評價、論證56活動估計n寬帶DELPHI方法 組建評估組 系統(tǒng)介紹 系統(tǒng)分解與假設 設定偏差值 個人估計 估計結果匯總估計結果是否在偏差范圍內估計差異討論NO估計結果YES57活動估計n寬帶DELPHI方法n請采用寬帶DELPHI方法估計神州四號宇宙飛船的發(fā)射費用（以人民幣計）

18、58活動估計n估計結果的使用n與客戶簽訂合同時提供依據n合同金額、項目完成時間等n項目合同、工作說明書等n項目立項時提供依據n人員需求、時間需求、資源需求等n工作說明書、項目預算表、項目計劃等n項目執(zhí)行時提供依據n人員需求、時間需求、資源需求等n更新工作說明書、更新項目預算表、更新項目計劃等59活動估計n估計中注意的問題n觀念的轉變n對估計的重要性認識不足n項目估計所采用的方法、花費的時間與其重要性不成比例n習慣于接受現狀n評價項目缺乏標準（沒有認真估計的項目計劃不足為憑）n缺乏成本意識n項目組的資源總是不夠，應該需要多少資源？討價還價缺乏客觀的標準60活動估計n整體估計與局部估計的關系n項目

19、所需的時間由多種因素共同確定n市場壓力、客戶要求、政治目的等n工作規(guī)模、技術難度、人員能力、人員的穩(wěn)定性等n所以項目所需的時間往往是多方面約束的折衷n假如哪方面的估計數據不準確，就會造成“瘸腿”現象，影響客戶和開發(fā)方的利益61制訂進度計劃輸入1.項目網絡圖2.活動時間估算3.資源需求4.約束5.風險管理計劃6.活動屬性工具與技術1.數學分析2.工期壓縮3.模擬4.資源平衡5.項目管理軟件6.編碼系統(tǒng)輸出1.項目進度計劃2.更新的資源需求62制訂進度計劃n工期分析方法nCPM(Critical Path Method)n存在很強的依賴關系（主要是FS依賴關系）nPERT（Program Eval

20、uation and Review Technique）n使用概率分布原理確定活動的時間nGERT（Graphic Evaluation and Review Technique ）n允許活動有回路或條件分支63制訂進度計劃nCPM(Critical Path Method)n美國國防部于二十世紀五十年代末期提出的方法，主要適用于大型工程項目n項目關注于費用控制n項目中的活動存在很強的依賴關系64制訂進度計劃nCPM編號活動描述持續(xù)時間（天）前置活動A需求分析25無B設計18AC編碼13BD單元測試10CE編寫系統(tǒng)測使用例12AF編寫集成測使用例15BG集成測試5D,FH系統(tǒng)測試7G,E65制

21、訂進度計劃nCPM（箭頭表示法）134625A25DCB131810E12H7G566制訂進度計劃nCPM(箭頭表示法的虛擬節(jié)點)n在任務E “編寫系統(tǒng)測使用例”之前添加一個新任務I“學習測使用例設計方法”（ I應盡早開始，并且沒有前置任務）134625A25DCB131810E12H7G267制訂進度計劃nCPM（前導圖法）n克服箭頭法中需要引入“虛擬活動”的不足）StartA25G5B18C13D10F15E12FinishH7I368制訂進度計劃nCPM（計算活動的浮動時間）活動編號 活動名稱 最早開始時間 最早完成時間最遲開始時間最遲完成時間時差1-2A02502502-3B25432

22、54303-4C4356435604-5D5666566602-6E25375971343-5F4358516685-6G6671667106-7H717871780活動浮動時間計算表69制訂進度計劃nCPM（計算關鍵路徑）n關鍵路徑決定了項目所需要的最短總體時間n位于關鍵路徑上的活動浮動時間為0n浮動時間為0的所有活動組成了項目的關鍵路徑n上例中的關鍵路徑活動為nA-B-C-D-G-Hn上例中的關鍵路徑時間為7870制訂進度計劃nPERT(Program Evaluation&Review Technique)n美國國防部于二十世紀五十年代末期提出的方法，主要適用于R&D等不

23、確定性較高的項目n技術更新頻繁、進度風險較高的項目71制訂進度計劃nPERTnPERT主要應用于對單個活動的時間進行估計nPERT對于每一種活動都采用三種估算值n樂觀時間、悲觀時間和最可能的時間n每種活動的時間則取決于加權值72制訂進度計劃nPERTPERT加權值=64悲觀時間最可能時間樂觀時間73制訂進度計劃nPERTnPERT加權值與CPM單一活動值的關系74制訂進度計劃nGERTn采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動系統(tǒng)分析軟件定制用戶培訓系統(tǒng)上線用戶培訓系統(tǒng)開發(fā)購買軟件調整預算是否可行是否在預算內否是否是75制訂進度計劃請作出下列活動的網絡圖并判斷關鍵路徑（30分鐘）活

24、動名稱ABCDEFGHIJK先行活動-ABBCD,E F,G,E F,G,EJ時間182015242011132510221076制訂進度計劃n練習答案活動編號 活動名稱 最早開始時間 最早完成時間最遲開始時間最遲完成時間時差A0185235B0200200C015122712D184223475E204020400F203129409G1528274012H426747725I4050627222J406240620K627262720活動浮動時間計算表77制訂進度計劃n工期壓縮n在不調整工作范圍的前提下壓縮進度n工期壓縮往往意味著費用的增加與質量的降低n當壓縮工期時，進度往往是考慮的首要因

25、素。但項目完成以后，質量則必然上升為主要的因素n回憶COCOMOII模型公式三的補充解釋78制訂進度計劃n工期壓縮n趕工（Crashing）n分析如何以最低成本最大限度地壓縮項目的總工期n趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關鍵路徑中的活動的持續(xù)時間79制訂進度計劃n工期壓縮n并行（Fast Tracking）n將通常情況下按順序進行的活動以重疊的方式進行，這樣可以壓縮項目的工期。并行往往會造成大量的返工，因而會“欲速則不達”，反倒更進一步延長工期n對工期壓縮后則要重新判斷項目的關鍵路徑80制訂進度計劃n工期壓縮n時間-費用的網絡優(yōu)化n工程項目計劃一般不可能在最初就得到最經濟合理的指標，需要不斷地優(yōu)化項目計劃。n時間-費用優(yōu)化綜合考慮工期和費用兩者之間的關系，尋求以最低的工程總費用獲得最佳工期的方法81制訂進度計劃n工期壓縮n時間-費用的網絡優(yōu)化n假設活動的完成時間和活動的相應費用間存在