構(gòu)建內(nèi)部控制體系防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

1、構(gòu)建內(nèi)部控制體系防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制是企業(yè)為了達(dá)到某個或某些目的而實(shí)施相關(guān)措施的過程,包含內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大要素。內(nèi)部控制源于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)舞弊、經(jīng)營失敗使內(nèi)部控制成為全球的主題。本文從內(nèi)部控制產(chǎn)生的原因、固有風(fēng)險(xiǎn)和存在的問題出發(fā),探索構(gòu)建內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)注意的問題及企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系、規(guī)范經(jīng)營、防范風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。上世紀(jì)80年代,美國虛假財(cái)務(wù)報(bào)告丑聞層出不窮,許多大公司突現(xiàn)經(jīng)營失敗,美國注冊會計(jì)師協(xié)會(AICPA)等發(fā)起成立的“反對虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會”調(diào)查發(fā)現(xiàn),將近50%的財(cái)務(wù)舞弊事件可以全部或部分歸咎于內(nèi)部控制失敗。1992年9月,5個發(fā)起組織成立的委員

2、會即COSO公布了內(nèi)部控制綜合性框架(COSO報(bào)告)。2001年11月,安然公司財(cái)務(wù)丑聞曝光,6個月后,世通公司再度爆發(fā)丑聞,美國這一期間有338家上市公司,總計(jì)4093億美元的資產(chǎn)申請破產(chǎn)保護(hù)。2002年7月30日,美國緊急出臺公司改革法案薩班斯奧克斯利法案(Sarbanes-OxleysActs)。2008年6月28日,醞釀兩年之久的中國版“薩班尼斯-奧克斯利法案”企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范發(fā)布,并將于2009年7月1日起在上市公司正式實(shí)施,鼓勵非上市公司的大中型國有企業(yè)執(zhí)行。建立內(nèi)部控制,是企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)管理、規(guī)范經(jīng)營策略的主要措施。一、內(nèi)部控制產(chǎn)生的原因內(nèi)部控制源于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是影

3、響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),可能為企業(yè)帶來損失甚至生存危機(jī)的各種不確定因素和潛在可能。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)刻處于在風(fēng)險(xiǎn)中,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)不在、無處不在。從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容的表現(xiàn)形式看,現(xiàn)代企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。1、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)如經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)所處的金融市場風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品的開發(fā)能力等等這些不受企業(yè)完全支配的因素。一是供應(yīng)方面的風(fēng)險(xiǎn),如原材料供應(yīng)方面的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化。二是生產(chǎn)方面的風(fēng)險(xiǎn),它主要來源于生產(chǎn)過程中諸因素的不確定性,在生產(chǎn)過程中,企業(yè)所擁有的原材料、機(jī)器設(shè)備以及人力資本等經(jīng)濟(jì)資源的配置和使用會隨著生產(chǎn)經(jīng)營的不斷變化而進(jìn)行調(diào)整,使企業(yè)預(yù)期收益具有不確定性。特別是新產(chǎn)品開發(fā)過程中,

4、當(dāng)企業(yè)將一個尚未經(jīng)市場進(jìn)一步檢驗(yàn)的新產(chǎn)品作為主要產(chǎn)品而大量投資生產(chǎn)時(shí),企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就具有了高風(fēng)險(xiǎn)性。三是銷售方面的風(fēng)險(xiǎn),是指由于市場上消費(fèi)者偏好與消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化、同行業(yè)競爭對手策略的改變以及市場總體需求變動等因素給企業(yè)銷售帶來的風(fēng)險(xiǎn)。此外,外部環(huán)境還存在一些風(fēng)險(xiǎn)因素,例如戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、暴動、罷工等所引起的社會環(huán)境的變化;勞動力市場供求關(guān)系的變化;通貨膨脹的發(fā)生;產(chǎn)業(yè)競爭的加劇;國家產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、貨幣金融政策的調(diào)整以及其他宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化等,這些因素的不確定性都會直接或間接地影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,引起企業(yè)經(jīng)營收益的變化,從而給企業(yè)帶來經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)。2、管理風(fēng)險(xiǎn)包括經(jīng)營和財(cái)務(wù)信息的不足;

5、政策、計(jì)劃、程序、法律和標(biāo)準(zhǔn)貫徹失敗;資產(chǎn)流失;資源浪費(fèi)和無效使用;不能達(dá)到企業(yè)的目的和目標(biāo)等等。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)會給企業(yè)經(jīng)營帶來嚴(yán)重后果:競爭失敗會使企業(yè)遭受諸多的不利;經(jīng)營中斷使企業(yè)的目標(biāo)將無法達(dá)到;法律訴訟會給企業(yè)帶來損失和信譽(yù)的破壞等;商業(yè)欺詐可能會給企業(yè)帶來難于承受的損失;無益開支使得企業(yè)的收益能力下降;決策失誤可能使企業(yè)一蹶不振;國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然災(zāi)害可能使企業(yè)損失巨大。如2008年,年初的冰雪災(zāi)害及汶川“5.12”大地震,使鐵路基礎(chǔ)設(shè)施遭受巨大破壞,金融危機(jī)使鐵路運(yùn)輸特別是貨物運(yùn)輸大幅下降。風(fēng)險(xiǎn)影響企業(yè)的生存和競爭能力。很多風(fēng)險(xiǎn)并不為企業(yè)所控制,但決策層應(yīng)當(dāng)識別這些風(fēng)險(xiǎn)并采取一定的應(yīng)對

6、措施。內(nèi)部控制由此產(chǎn)生。二、內(nèi)部控制的固有風(fēng)險(xiǎn)無論內(nèi)部控制制度被設(shè)計(jì)得多么完美,運(yùn)行得多么符合設(shè)計(jì)者的預(yù)期,都不是萬能的,因?yàn)槠渥陨泶嬖谥逃械膬?nèi)生性局限,具體表現(xiàn)為以下幾方面。第一,人為疏忽、分心、疲憊、誤解指令、判斷失誤等,可能使健全有效的內(nèi)部控制失靈。第二,內(nèi)部控制一般是為經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)的,因此,一旦發(fā)生異?；蛭搭A(yù)計(jì)到的業(yè)務(wù),就會有失控或原有控制不適用的可能性。第三,管理階層為粉飾企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績或遵循法令狀況等目的,不遵守已經(jīng)明確制定的政策或程序。美國Treadway委員會曾指出,至少有66%的欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告訴訟案,與最高管理當(dāng)局逾越內(nèi)部控制有關(guān)。第四,控制成本與效益都是難以確切

7、計(jì)量的,因此需要運(yùn)用主觀判斷做出決策。三、我國國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題1、控制環(huán)境方面組織結(jié)構(gòu)相對分散,控制及管理缺乏集中;對非正式的管理程序習(xí)以為常;難以制定細(xì)化的業(yè)績考核指標(biāo),激勵機(jī)制不完善;高層的管理基調(diào)不清晰;缺乏懲防并舉的系統(tǒng)的反舞弊機(jī)制;現(xiàn)存制度有沖突或覆蓋不全;公司的制度和程序沒有能夠有效的傳達(dá)。2、風(fēng)險(xiǎn)評估方面缺乏完美的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制及組織架構(gòu);對潛在的風(fēng)險(xiǎn)缺乏整體的認(rèn)識和系統(tǒng)性的歸類;缺乏對風(fēng)險(xiǎn)評估方式、方法、程序的系統(tǒng)理解;缺乏對重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制及突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制;信息技術(shù)方面的風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱;缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制的專業(yè)人才。3、控制活動方面缺乏完整、統(tǒng)一和具體操作

8、的“標(biāo)準(zhǔn)工作流程”;長期形成的過度集權(quán)或分權(quán)體系;現(xiàn)有的職責(zé)分離的不健全;大量且繁雜的手工控制或手工流程;復(fù)雜的關(guān)聯(lián)方交易;對信息系統(tǒng)相關(guān)的控制活動往往缺乏應(yīng)有的重視。4、信息與溝通方面信息管理系統(tǒng)常常分散或過時(shí);往往缺乏以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的定期匯總的管理報(bào)告提交和分析機(jī)制;常常過度依賴書面報(bào)告中的數(shù)字,而忽視對業(yè)務(wù)實(shí)際情況的定期考查。5、監(jiān)控方面習(xí)慣于以人際關(guān)系或非正式手段進(jìn)行監(jiān)控;內(nèi)審職能還停留在傳統(tǒng)的合規(guī)性稽核審計(jì);內(nèi)審人員配備不足,職能缺乏獨(dú)立性;審計(jì)委員會的監(jiān)督作用常常較為薄弱。四、構(gòu)建內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)注意的問題1、以預(yù)防為主、查處為輔企業(yè)建立內(nèi)部控制制度主要是為了防止單位的經(jīng)營管理

9、發(fā)生無效率和不法行為,即防止錯弊發(fā)生和對已發(fā)生的不法事件的揭露和處理情況,查處只是維護(hù)內(nèi)控制度嚴(yán)肅性的手段而非內(nèi)部控制的目的。2、注重選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)內(nèi)部控制工作的效率性和成本效益原則決定了管理者應(yīng)當(dāng)也只能將注意力集中于業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮作用較大、影響范圍較廣、對保證整個業(yè)務(wù)活動的控制目標(biāo)至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點(diǎn)上,不可祈求面面俱到。3、做到適度控制即控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。為此,控制過程中要注意既能滿足對企業(yè)經(jīng)營管理活動監(jiān)督和檢查的需要,又要防止與企業(yè)成員發(fā)生強(qiáng)烈的沖突。適度的控制應(yīng)能同時(shí)體現(xiàn)這兩個方面的要求:一方面要注意到過多的控制會扼殺企業(yè)成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,從而影響個人能

10、力的發(fā)揮和工作熱情的提高,最終影響單位的效率;另一方面也要注意到過少的控制將不能使企業(yè)經(jīng)營管理活動有序地進(jìn)行。4、設(shè)立補(bǔ)救措施現(xiàn)代企業(yè)是由人、財(cái)、物、信息技術(shù)等要素構(gòu)成的復(fù)雜有機(jī)整體,其受時(shí)空變化和環(huán)境影響較大,加之隨機(jī)因素較多,既定的內(nèi)部控制制度也就難以按照預(yù)期的目標(biāo)發(fā)揮功效。內(nèi)部控制必須保證在發(fā)生了一些未能預(yù)測的事件情況下,如環(huán)境突變、計(jì)劃變更、計(jì)劃失敗等,控制工作仍然有效,不受劇烈影響。五、構(gòu)建內(nèi)部控制體系的有效措施1、優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境(1)健全機(jī)構(gòu),完善公司治理架構(gòu)。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間應(yīng)形成權(quán)責(zé)分配、激勵與約束、權(quán)力制衡關(guān)系。內(nèi)部控制的具體做法屬于管理措施問題,但內(nèi)部

11、控制機(jī)制的設(shè)計(jì)則屬于公司治理的范疇,如董事長與總經(jīng)理的分工既是公司治理中的權(quán)利制衡問題,又是內(nèi)部控制中的不相容職務(wù)分工問題。(2)形成適合企業(yè)發(fā)展的管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格。管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格表現(xiàn)為管理者的各種偏好,對企業(yè)的影響是無形的,包括企業(yè)接受風(fēng)險(xiǎn)的程度(如資產(chǎn)負(fù)債率的高低);關(guān)鍵崗位的人員輪換;管理當(dāng)局的態(tài)度(即對數(shù)據(jù)處理和會計(jì)職能的態(tài)度以及對財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性和安全性的關(guān)心程度);對財(cái)務(wù)報(bào)告的態(tài)度(是否有操縱利潤的動機(jī))。管理者有風(fēng)險(xiǎn)投資型,也有保守型;有突出主營業(yè)務(wù),也有熱衷于多元化經(jīng)營。(3)設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)在于提供規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的框架。良好的組織必須以執(zhí)行工作計(jì)劃

12、為使命,并具有清晰的職位層次順序、流暢的意見溝通管道、有效的協(xié)調(diào)與合作體系。在公司制企業(yè)中,股東大會是權(quán)力機(jī)構(gòu),董事會是決策機(jī)構(gòu),監(jiān)事會是監(jiān)督機(jī)構(gòu),經(jīng)理層是日常管理機(jī)構(gòu),各司其職,各負(fù)其責(zé),相互協(xié)調(diào),相互牽制。(4)突出董事會的獨(dú)立作用。董事會對股東有信托責(zé)任,擁有決策控制權(quán),是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)框架的核心。目前,我國的現(xiàn)狀是董事會不獨(dú)立,形式上“三會”健全,實(shí)際中存在許多誤區(qū)。如董事會與經(jīng)理層高度重疊,缺少權(quán)力制約,一人決策失誤,影響一個企業(yè),這在我國頗為常見。(5)提高經(jīng)營者素質(zhì)和職業(yè)道德。素質(zhì)不僅指知識與專業(yè)技能,還包括操守、道德觀、價(jià)值觀與世界觀。職業(yè)道德是造就職業(yè)經(jīng)理、造就大企業(yè)的基石

13、。西方有職業(yè)經(jīng)理人市場,能選擇企業(yè)合適的管理人才。(6)培育企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和,它融合了優(yōu)秀的民族文化源和企業(yè)家的優(yōu)秀素質(zhì)。企業(yè)文化是一種無形的力量,影響企業(yè)成員的思維方法和行為方式,它貫穿于企業(yè)活動的全過程,甚至決定著一個企業(yè)的興衰和成敗。企業(yè)文化能夠提升企業(yè)形象。我國古有浙商、晉商,今有海爾,都是以企業(yè)文化提升企業(yè)品牌的典型案例。(7)抓好人力資源政策與實(shí)務(wù)。人力資源政策與實(shí)務(wù)就是企業(yè)有能力招聘并保留一定數(shù)量有勝任能力和責(zé)任心的員工,簡單地說,即留住能人、補(bǔ)充能人。COSO報(bào)告特別強(qiáng)調(diào)“人”在內(nèi)部控制中的作用。海爾的人才觀是“人人是

14、人才,賽馬不相馬”,賽馬機(jī)制具體而言,包含三條原則:公平競爭,任人唯賢;職適其能,人盡其才;合理流動,動態(tài)管理。2、建立風(fēng)險(xiǎn)評估制度(1)采用科學(xué)方法。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法,按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等,對識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序,確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。(2)利用專業(yè)人員。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析,應(yīng)當(dāng)充分吸收專業(yè)人員,組成風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì),按照嚴(yán)格規(guī)范的程序開展工作,確保風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。(3)制定應(yīng)對策略。第一,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果,結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度,權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益,確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。第二,合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好,采取適當(dāng)?shù)目?/p>

15、制措施,避免因個人風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。第三,綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略,實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是企業(yè)對超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn),通過放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。風(fēng)險(xiǎn)降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后,準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失,將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量,采取業(yè)務(wù)分包、購買保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)承受是企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn),在權(quán)衡成本效益之后,不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的策略。3、規(guī)范控制活動(1)不相容職務(wù)

16、分離。不相容職務(wù)分離可以防止員工通過偽造記錄的方式來掩蓋他們對于所保管財(cái)物的盜用;防止批準(zhǔn)虛假或不正確的交易,隱瞞對公司財(cái)產(chǎn)的侵占;防止以偽造的會計(jì)記錄來掩蓋未被授權(quán)的虛假交易。企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中涉及的不相容職務(wù),實(shí)施相應(yīng)的分離措施,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。不相容職務(wù)分離控制是控制活動的重中之重,此項(xiàng)控制缺失將給企業(yè)帶來巨大損失,巴林銀行、中航油、興業(yè)銀行都有過不相容職務(wù)分離的慘痛教訓(xùn)。(2)嚴(yán)格授權(quán)審批。授權(quán)審批控制要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定,明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。(3)實(shí)施綜合控制措施。有效的控制活動應(yīng)該具

17、效果性和效率性,即這些控制活動能有效地降低風(fēng)險(xiǎn),易操作、成本低。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo),結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略,綜合運(yùn)用控制措施,對各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)施有效控制。(4)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制,明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn),對可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件,制定應(yīng)急預(yù)案,明確責(zé)任人員,規(guī)范處置程序,確保突發(fā)事件得到及時(shí)妥善處理。4、建立信息系統(tǒng)和溝通機(jī)制(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通制度,明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序,確保信息及時(shí)溝通,促進(jìn)內(nèi)部控制的有效運(yùn)行。一方面要利用信息技術(shù)促進(jìn)信息的集成與共享,充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用;另一方面要加強(qiáng)對信息

18、系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入和輸出、文件存儲與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制。(2)內(nèi)部各管理級次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間,以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面需要對內(nèi)部控制相關(guān)信息及時(shí)傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。5、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督(1)建立內(nèi)控監(jiān)督制度。內(nèi)控監(jiān)督包括日常與專項(xiàng)監(jiān)督兩類。日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查,例如定期對重大投資結(jié)果與決策時(shí)假設(shè)進(jìn)行對比分析,經(jīng)營中的問題向高一級管理人員跟進(jìn)與反饋。專項(xiàng)監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下,對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進(jìn)行有針對性的監(jiān)督檢查。專項(xiàng)監(jiān)督的范圍和頻率應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果以及日常監(jiān)督的有效性等予以確定。(2)制定內(nèi)控缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)又包括設(shè)計(jì)與運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因,提出整改方案,并及時(shí)向董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層報(bào)告。同時(shí),內(nèi)部