第3章計(jì)劃職能概述VIP

1、.第第1 1節(jié)節(jié) 計(jì)劃的含義與內(nèi)容計(jì)劃的含義與內(nèi)容. 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義n 禮記中庸n 凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。n 謀謀. 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義n 計(jì)劃（planning）就是組織中為了明確所追求的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案而進(jìn)行的活動(dòng)。. 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義n 聯(lián)想收購(gòu)IBM PC 案例。n 柳傳志：我們做這個(gè)事情絕不是為柳傳志：我們做這個(gè)事情絕不是為讓世界轟動(dòng)。這個(gè)企業(yè)是我們的命，我讓世界轟動(dòng)。這個(gè)企業(yè)是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會(huì)把很多問(wèn)題想得們要靠它吃飯，所以會(huì)把很多問(wèn)題想得清楚又清楚。清楚又清楚。.

2、 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義n 聯(lián)想收購(gòu)IBM PC 案例。n （一）利益權(quán)衡（一）利益權(quán)衡n 中國(guó)中國(guó)ITIT界、經(jīng)濟(jì)界、聯(lián)想內(nèi)部員界、經(jīng)濟(jì)界、聯(lián)想內(nèi)部員工工勇氣可嘉、前景黯淡。勇氣可嘉、前景黯淡。n 1. IBM 1. IBM為什么要出賣(mài)這塊業(yè)務(wù)為什么要出賣(mài)這塊業(yè)務(wù)n 2. 2. 為什么為什么IBMIBM本身虧損的業(yè)務(wù)到了本身虧損的業(yè)務(wù)到了聯(lián)想手里就會(huì)盈利？聯(lián)想手里就會(huì)盈利？. 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義n 聯(lián)想收購(gòu)IBM PC 案例。n （二）規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)（二）規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)n 1. 1. 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：客戶(hù)是否會(huì)流失市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：客戶(hù)是否會(huì)流失客戶(hù)業(yè)務(wù)人員不變，總部設(shè)在美國(guó)?？蛻?hù)業(yè)務(wù)人員不變，總部設(shè)

3、在美國(guó)。n 2. 2. 員工流失風(fēng)險(xiǎn)：公司愿景描述、員工流失風(fēng)險(xiǎn)：公司愿景描述、人員待遇不變?nèi)藛T待遇不變n 3. 3. 公司業(yè)務(wù)整合：語(yǔ)言、管理模式；公司業(yè)務(wù)整合：語(yǔ)言、管理模式；業(yè)務(wù)互補(bǔ)。業(yè)務(wù)互補(bǔ)。. 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義n 聯(lián)想收購(gòu)IBM PC 案例。n n 并購(gòu)前要把并購(gòu)目的、戰(zhàn)略步驟、并購(gòu)前要把并購(gòu)目的、戰(zhàn)略步驟、出了問(wèn)題如何應(yīng)對(duì)等一步步一層層想清出了問(wèn)題如何應(yīng)對(duì)等一步步一層層想清楚。盡管不可能想的和實(shí)際完全一樣，楚。盡管不可能想的和實(shí)際完全一樣，但是差不了太多，到真的動(dòng)起手來(lái)，情但是差不了太多，到真的動(dòng)起手來(lái)，情況就會(huì)好了很多。況就會(huì)好了很多。. 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義

4、n 計(jì)劃是管理的首要職能。n 在各項(xiàng)管理職能中，計(jì)劃活動(dòng)處于首先的地位。. 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義n 計(jì)劃是各級(jí)管理人員的一個(gè)共同的職能。n 組織中的管理者，無(wú)論職位高低，或多或少都需要計(jì)劃活動(dòng)。n 高層戰(zhàn)略n 中層、低層戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行. 一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義計(jì)劃計(jì)劃確定目標(biāo)確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑標(biāo)的途徑什么樣的組織結(jié)構(gòu)什么樣的組織結(jié)構(gòu)需要什么樣的員工需要什么樣的員工哪些部門(mén)需要哪些部門(mén)需要這使我們知道怎樣最有效地領(lǐng)導(dǎo)怎樣最有效地領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)員我和指導(dǎo)員我員工的特點(diǎn)關(guān)系到采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式確定控制標(biāo)準(zhǔn)確定控制標(biāo)準(zhǔn)為了確保計(jì)劃取得成功. 二、計(jì)劃的作用二、計(jì)劃的作用n 1. 應(yīng)對(duì)

5、變化和不確定性n 2. 使組織聚集于目標(biāo)n 3. 使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理n 4. 為控制奠定基礎(chǔ). 二、計(jì)劃的作用二、計(jì)劃的作用n 1. 應(yīng)對(duì)變化和不確定性n 2. 使組織聚集于目標(biāo)n 3. 使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理n 4. 為控制奠定基礎(chǔ). 三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容n5W1HWhat做什么？（目標(biāo)與內(nèi)容）Why為什么做？（原因）Who誰(shuí)去做？（人員）Where何地做？（地點(diǎn)）When何時(shí)做？（時(shí)間）How怎樣做？（方式、手段）. 三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容n 在計(jì)劃活動(dòng)中，最重要的就是對(duì)如下四個(gè)問(wèn)題作出回答：n（1）我是誰(shuí)n（2）我的處事原則是什么n（3）我要到哪里去n（4）

6、我如何到那里去 . 三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容（1）我是誰(shuí)（2）我的處事原則 是什么（3）我要到哪里去（4）我如何到那里去 戰(zhàn)略和途徑使命或宗旨價(jià)值觀或者核心價(jià)值觀愿景和目標(biāo). 三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容三、計(jì)劃活動(dòng)的內(nèi)容n1 使命n2 愿景n3 價(jià)值觀n4 戰(zhàn)略n5 目標(biāo)n6 政策n7 程序n8 規(guī)則n9 規(guī)劃n10 預(yù)算. 四、計(jì)劃活動(dòng)的過(guò)程四、計(jì)劃活動(dòng)的過(guò)程n 邏輯過(guò)程n （1）確立和溝通組織的愿景、使命、價(jià)值觀；n （2）根據(jù)愿景和使命制定關(guān)鍵的戰(zhàn)略；n （3）制定戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)展開(kāi)；n （4）根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)測(cè)量、評(píng)審和審核進(jìn)展?fàn)顩r。.第第2 2節(jié)節(jié) 使命、愿景與價(jià)值觀使命、愿

7、景與價(jià)值觀. 一、使命一、使命n 使命（mission）：也稱(chēng)宗旨（purpose）或目的，是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由，回答的是回答的是“我是誰(shuí)我是誰(shuí)”這一問(wèn)題這一問(wèn)題。n 它決定了一個(gè)組織做什么、不做什么。使命既反映了組織的選擇，也表達(dá)了組織的承諾. 一、使命一、使命n 一個(gè)組織只有明確了自己的使命，才能夠著力去“做正確的事”。n 沒(méi)有使命的組織，其成員追隨的是他們自己的個(gè)人的目的，而不是組織的共同追求。這樣的機(jī)構(gòu)最終會(huì)分崩離析。.使命愿景價(jià)值觀聯(lián)想集團(tuán)為客戶(hù)利益而努力創(chuàng)新。未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。成就客戶(hù)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信正直萬(wàn)科集團(tuán)建

8、筑無(wú)限生活成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者創(chuàng)造健康豐盛的人生 一、使命一、使命. 一、使命一、使命n 注意：n （1）組織在確定了使命之后并不就是一勞永逸、一成不變。n 定期反思；不可變動(dòng)頻繁。有志者立長(zhǎng)志，無(wú)志者常立志。. 一、使命一、使命n 注意：n （2）組織在確立自己的使命時(shí)，要避免把目的與手段混淆起來(lái)。.n 小米手機(jī)定價(jià)1999元，這樣的價(jià)錢(qián)并不便宜，因?yàn)槭袌?chǎng)上200、300元可以買(mǎi)一部山寨機(jī)，你想賣(mài)接近2000元的手機(jī)不便宜的。為什么大家覺(jué)得小米手機(jī)便宜？n （1）最最核心點(diǎn)是，小米手機(jī)是全球第一家首發(fā)雙核1.5G高性能的手機(jī)。可能大家不了解，iPhone主屏是單核1G，小米手機(jī)是雙核1.

9、5G，而且所有性能都是今天頂配，比如1G內(nèi)存，1930毫安電池，800萬(wàn)像素的相機(jī)，所有配置都是今天最頂級(jí)的，全部使用都是蘋(píng)果的供應(yīng)商，所以這樣的性能賣(mài)1999元給大家震撼的原因。1999元還包括中國(guó)海關(guān)稅、增值稅一系列的費(fèi)用-.n （2）小米手機(jī)為什么這么便宜？我想做一部手機(jī)用接近成本價(jià)的方式零售。為什么？因?yàn)槲沂且患一ヂ?lián)網(wǎng)公司，我因?yàn)槲沂且患一ヂ?lián)網(wǎng)公司，我希望通過(guò)后續(xù)的服務(wù)賺錢(qián)，而不是通過(guò)希望通過(guò)后續(xù)的服務(wù)賺錢(qián)，而不是通過(guò)手機(jī)硬件來(lái)賺錢(qián)，這是我跟硬件公司最手機(jī)硬件來(lái)賺錢(qián)，這是我跟硬件公司最大的差別。大的差別。因?yàn)槲覄倓傞_(kāi)始創(chuàng)業(yè)，剛剛開(kāi)始做，今天以我的采購(gòu)能力只能賣(mài)這個(gè)價(jià)錢(qián)，我想未來(lái)有機(jī)會(huì)，

10、我們采購(gòu)能力增強(qiáng)了，也許我們還能夠生產(chǎn)出更高性能，更好性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。所以真正小米手機(jī)和所有手機(jī)相比，它真正最大的競(jìng)爭(zhēng)力在于，它不依靠硬件掙錢(qián)。. 二、愿景二、愿景 “我們差不多有一半的員工來(lái)自于微軟、Google、金山。怎么樣把這些人聚在一起？ 最重要的是，我有一個(gè)偉大的夢(mèng)想，我想辦一個(gè)新型的手機(jī)公司，有機(jī)會(huì)至少做成一個(gè)世界級(jí)的品牌，做成一個(gè)500強(qiáng)的公司。 因?yàn)樗麄兌紒?lái)自于世界級(jí)的跨國(guó)公司，說(shuō)有沒(méi)有可能我們自己創(chuàng)辦一家這樣的公司？我想夢(mèng)想是激勵(lì)他們做這件事情的核心原因?！?雷軍. 二、愿景二、愿景n 愿景是組織對(duì)于“我要到哪里去”這一問(wèn)題的思考。 . 二、愿景二、愿景使命愿景價(jià)值觀聯(lián)想集團(tuán)為

11、客戶(hù)利益而努力創(chuàng)新。未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。成就客戶(hù)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信正直萬(wàn)科集團(tuán)建筑無(wú)限生活成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者創(chuàng)造健康豐盛的人生. 二、愿景二、愿景n 確立愿景要求具備相當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。n 愿景應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出高度的想象力高度的想象力，并能夠給人以巨大的鼓舞給人以巨大的鼓舞。n 愿景給人以方向，催人奮進(jìn)n 愿景不是狂言或賭博。. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀n （一）什么是核心價(jià)值觀n 組織應(yīng)當(dāng)成為一種有信念的存在，這種信念便是組織的價(jià)值觀或核心價(jià)值觀。n 它是一個(gè)組織所擁護(hù)和信奉的東西，是一個(gè)組織最重要和永恒的信條，是一小部分不隨時(shí)間的變化而改

12、變的原則。. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀使命愿景價(jià)值觀聯(lián)想集團(tuán)為客戶(hù)利益而努力創(chuàng)新。未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。服務(wù)客戶(hù)精準(zhǔn)求實(shí)誠(chéng)信共享創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新萬(wàn)科集團(tuán)建筑無(wú)限生活成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者創(chuàng)造健康豐盛的人生. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀n （二）核心價(jià)值觀特征n 超脫功利n 簡(jiǎn)約務(wù)實(shí)n 歷久彌新. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀n （二）核心價(jià)值觀特征n （1）核心價(jià)值觀決定了組織對(duì)于好與壞、對(duì)與錯(cuò)、贊賞或是不屑等問(wèn)題的判斷。n 核心價(jià)值觀不是一種功利性的選擇不是一種功利性的選擇，而是一個(gè)組織的信仰而是一個(gè)組織的信仰。. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀n 朋黨論n

13、北宋著名文學(xué)家歐陽(yáng)修在慶歷四年(1044年)向宋仁宗上的一篇奏章n 臣聞朋黨之說(shuō)，自古有之，惟幸人君辨其君子小人而已。大凡君子與君子大凡君子與君子以同道為朋，小人與小人以同利為朋以同道為朋，小人與小人以同利為朋，此自然之理也。. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀n 然臣謂小人無(wú)朋，惟君子則有之。其故何哉？n 小人所好者祿利也，所貪者財(cái)貨也。當(dāng)其小人所好者祿利也，所貪者財(cái)貨也。當(dāng)其同利之時(shí)，暫相黨引以為朋者，偽也；及其見(jiàn)同利之時(shí)，暫相黨引以為朋者，偽也；及其見(jiàn)利而爭(zhēng)先，或利盡而交疏，則反相賊害，雖其利而爭(zhēng)先，或利盡而交疏，則反相賊害，雖其兄弟親戚，不能自保兄弟親戚，不能自保。故臣謂小人無(wú)朋小人無(wú)朋，

14、其暫為朋者，偽也。n 君子則不然。所守者道義，所行者忠信，所守者道義，所行者忠信，所惜者名節(jié)。以之修身，則同道而相益；以之所惜者名節(jié)。以之修身，則同道而相益；以之事國(guó)，則同心而共濟(jì)；終始如一，此君子之朋事國(guó)，則同心而共濟(jì)；終始如一，此君子之朋也。故為人君者，但當(dāng)退小人之偽朋，用君子也。故為人君者，但當(dāng)退小人之偽朋，用君子之真朋，則天下治矣之真朋，則天下治矣。. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀n （2）價(jià)值觀必須以管理層的行動(dòng)和行為作為支持，否則只會(huì)成為一些空洞的口號(hào)。組織的方針政策必須符合組織價(jià)值觀的要求。n （3）一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀一般來(lái)說(shuō)不會(huì)太多，通常只是三五條而已。n 絕大多數(shù)公司都會(huì)在

15、其核心價(jià)值觀中表達(dá)對(duì)于人、誠(chéng)信等這些根本問(wèn)題的看法。. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀n 聯(lián)想的核心價(jià)值觀n 服務(wù)客戶(hù)n 精準(zhǔn)求實(shí)n 誠(chéng)信共享n 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新. 三、核心價(jià)值觀三、核心價(jià)值觀n （4）價(jià)值觀必須經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)。n 如果環(huán)境變了，我們因?yàn)閾碛羞@一條價(jià)值觀而受到懲罰，我們還會(huì)保留它嗎？如果你不能坦然地回答“是”，那么它就不是核心價(jià)值觀。. 四、使命、愿景、價(jià)值觀與理念系統(tǒng)四、使命、愿景、價(jià)值觀與理念系統(tǒng)n 使命、愿景、價(jià)值觀綜合起來(lái)就構(gòu)成了一個(gè)組織的理念系統(tǒng)（mind identity,MI），它相當(dāng)于一個(gè)機(jī)構(gòu)的“魂”，也是企業(yè)文化最核心的構(gòu)成。n 確立正式的MI系統(tǒng)有助于組織的理念得到

16、充分的溝通，有利于組織成員的自我控制和自我激勵(lì)，有利于確保組織的文化得到傳承，不有利于組織通過(guò)迅速?gòu)?fù)制而成長(zhǎng)、壯大。.第第3 3節(jié)節(jié) 目標(biāo)與目標(biāo)管理目標(biāo)與目標(biāo)管理. 一、目標(biāo)的含義與作用一、目標(biāo)的含義與作用n （一）目標(biāo)的含義n 目標(biāo)反映了個(gè)人、群體和組織活動(dòng)的終點(diǎn)。n 一個(gè)組織的目標(biāo)可以看成是由從上至下的多個(gè)層次的目標(biāo)所構(gòu)成的一個(gè)等級(jí)結(jié)構(gòu)。. 一、目標(biāo)的含義與作用一、目標(biāo)的含義與作用n 愿景和使命n 組織的中長(zhǎng)期目標(biāo)n 分領(lǐng)域目標(biāo)n 分系統(tǒng)目標(biāo)n 各部門(mén)目標(biāo)n 組織成員的個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)手段鏈. 一、目標(biāo)的含義與作用一、目標(biāo)的含義與作用n 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是n 具體（Specific）、n 可測(cè)量（Me

17、asurable）、n 可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、n 相關(guān)（Relevant）且具有n 特定時(shí)間要求（Time-bound）的，這通常稱(chēng)為目標(biāo)的SMART原則。. 一、目標(biāo)的含義與作用一、目標(biāo)的含義與作用n （二）目標(biāo)的作用n （1）為管理工作指明方向。n （2）激勵(lì)作用。n 目標(biāo)明確、調(diào)動(dòng)潛能n 達(dá)到目標(biāo)、個(gè)人成就n （3）凝聚作用。n （4）是考核管理者和員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理n 一、海爾的目標(biāo)管理基本過(guò)程？n 二、你認(rèn)為其過(guò)程中哪些內(nèi)容或特點(diǎn)值得我們借鑒？. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理n 目標(biāo)管理海爾的PBCn 海爾在實(shí)施“全球化品牌”戰(zhàn)略中，為了將

18、有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)分解落實(shí)到全員中，20072007年底開(kāi)始推行以年底開(kāi)始推行以“PBCPBC”為核為核心的績(jī)效管理體系。心的績(jī)效管理體系。. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理n 所謂“PBC”，即個(gè)人事業(yè)承諾（Personal Business Commitment）。n 是指每個(gè)海爾人基于自身的崗位目標(biāo)及對(duì)能力的要求而對(duì)海爾事業(yè)成功所作出的年度承諾。. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理nPBCPBC內(nèi)容包括內(nèi)容包括：n 業(yè)務(wù)目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)年度工作計(jì)劃的要求，自上而下地將公司總體目標(biāo)分解，作為員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步分解為季度和月度工作目標(biāo)。. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理nPBCP

19、BC內(nèi)容包括內(nèi)容包括：n 員工管理目標(biāo)：?jiǎn)T工管理目標(biāo)：?jiǎn)T工管理目標(biāo)專(zhuān)門(mén)針專(zhuān)門(mén)針對(duì)員工經(jīng)理制定對(duì)員工經(jīng)理制定，根據(jù)實(shí)現(xiàn)本部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求制定相關(guān)員工管理目標(biāo)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工發(fā)展和組織績(jī)效的提升。. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理nPBCPBC內(nèi)容包括內(nèi)容包括：n 個(gè)人發(fā)展目標(biāo)：個(gè)人發(fā)展目標(biāo)：個(gè)人發(fā)展目標(biāo)針對(duì)海爾集團(tuán)每個(gè)員工設(shè)定，根據(jù)每個(gè)人設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求來(lái)設(shè)置自己短期內(nèi)（一年）個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，提升個(gè)人的能力。. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理n海集團(tuán)海集團(tuán)PBCPBC推進(jìn)方式：推進(jìn)方式：n 在時(shí)間上在時(shí)間上，要將年度目標(biāo)與每個(gè)季度、每個(gè)月、每一天的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；n 在空間上在空間上，要將年度

20、目標(biāo)細(xì)分到每個(gè)層級(jí)、每個(gè)人；n 并且并且使整個(gè)PBC成為一個(gè)能將員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)的系統(tǒng)，而不是孤立的一份份承諾書(shū)。. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理n 目標(biāo)應(yīng)該是合理的：n 張瑞敏認(rèn)為合理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)力。n 只有合理的目標(biāo)，高層經(jīng)理和員工才能簽訂PBC。n 簽訂PBC，就是一個(gè)戰(zhàn)略分解的過(guò)程，也即目標(biāo)展開(kāi)過(guò)程目標(biāo)管理的核心部分。. 海爾的目標(biāo)管理海爾的目標(biāo)管理n 確定了合理的目標(biāo)之后，為了讓目標(biāo)變得可行，需要先確定商業(yè)模式，再根據(jù)商業(yè)模式去整合資源。. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （一）目標(biāo)管理的含義與由來(lái)n 目標(biāo)管理Managing by Objectivesn 20世紀(jì)50年

21、代發(fā)源于美國(guó)的一種綜合管理方法。.有效管理的第一任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)！MBO是德魯克1954年發(fā)明的最重要、最有影響的、已被廣泛證明的理論，是當(dāng)代管理體系的重要組成部分。MBO是一種劃時(shí)代的績(jī)效管理方法！哈佛商學(xué)院理查德巴斯柯克：“MBO這一概念具有哥白尼”日心說(shuō)“般的突破性效應(yīng)。.n 1954年杰出的管理大師彼得德魯克在管理的實(shí)踐中首先提出了目標(biāo)管理，n 1956年作為通用電氣公司的第一個(gè)管理顧問(wèn)，與GE公司的克勞頓維爾管理學(xué)院一道開(kāi)發(fā)了目標(biāo)管理模式，因此GE公司成為世界上第一個(gè)采用MBO模式的企業(yè)。.n 管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織的目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解

22、，使其轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及每個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （一）目標(biāo)管理的含義與由來(lái)n 目標(biāo)管理最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)n 成果管理n 自我控制n 由于目標(biāo)管理被認(rèn)為更適合于對(duì)管理人員的激勵(lì)和評(píng)價(jià)，所以常常被人們稱(chēng)為“對(duì)管理者的管理”。. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （二）目標(biāo)展開(kāi)的過(guò)程n 目標(biāo)展開(kāi)、戰(zhàn)略展開(kāi)、戰(zhàn)略部署n 最高管理層確立了組織的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)后，在此基礎(chǔ)上，目標(biāo)要加以展目標(biāo)要加以展開(kāi)，要將目標(biāo)轉(zhuǎn)換為操作方案和項(xiàng)目開(kāi)，要將目標(biāo)轉(zhuǎn)換為操作方案和項(xiàng)目。. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （二）目標(biāo)展開(kāi)的過(guò)程n 展開(kāi)，意味著將目

23、標(biāo)分解為子目標(biāo)后再將之分配到較低層次上去。n 目標(biāo)最終將被展開(kāi)到各個(gè)部門(mén)、展開(kāi)到各個(gè)部門(mén)、跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人。n 目標(biāo)展開(kāi)的過(guò)程過(guò)程也就是將大目標(biāo)分解為短期目標(biāo)或項(xiàng)目的過(guò)程。.A a a 由最高經(jīng)營(yíng)層制訂由最高經(jīng)營(yíng)層制訂大目標(biāo)大目標(biāo)，并據(jù)以，并據(jù)以制訂戰(zhàn)略計(jì)劃制訂戰(zhàn)略計(jì)劃A b b 各層面的經(jīng)理分解制訂各自的各層面的經(jīng)理分解制訂各自的部門(mén)部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)，并，并落實(shí)分解到每個(gè)員工落實(shí)分解到每個(gè)員工A c c 依據(jù)目標(biāo)制訂依據(jù)目標(biāo)制訂行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃A d d 制訂目標(biāo)執(zhí)行狀況及制訂目標(biāo)執(zhí)行狀況及監(jiān)控監(jiān)控制度，并制度，并將有關(guān)資料向高層面進(jìn)行將有關(guān)資料向高層面進(jìn)行反饋反饋A e

24、 e 如達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，則需采取如達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，則需采取糾正糾正措施措施. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （二）目標(biāo)展開(kāi)的過(guò)程n 目標(biāo)的開(kāi)展可按照組織等級(jí)層次的職權(quán)線來(lái)進(jìn)行n 目標(biāo)涉及跨職能的業(yè)務(wù)過(guò)程或跨職能的影響顧客的問(wèn)題時(shí)，可采取跨職能團(tuán)隊(duì)的做法. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n n 目標(biāo)確立后，就要在上下級(jí)之間進(jìn)行溝通。上下溝通直到達(dá)到滿(mǎn)意為止。. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （三）目標(biāo)管理的特征n 1. 目標(biāo)管理是參與式管理的一種形式n 2. 強(qiáng)調(diào)自我管理、自我控制n 3. 促使下放權(quán)力n 4. 注重成果第一. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （四）目標(biāo)管理中的錯(cuò)誤引導(dǎo)n 1.管理者工作的專(zhuān)業(yè)

25、化管理者工作的專(zhuān)業(yè)化n 2.層級(jí)的誤導(dǎo)層級(jí)的誤導(dǎo)n 3.工資報(bào)酬的錯(cuò)誤指引工資報(bào)酬的錯(cuò)誤指引.二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （五）計(jì)劃的基本方法.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法：.甘特圖法：甘特圖法：活動(dòng)活動(dòng)1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月編輯原稿設(shè)計(jì)樣本頁(yè)專(zhuān)業(yè)評(píng)審設(shè)計(jì)封面打印定稿目標(biāo)實(shí)際報(bào)告日期. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （四）目標(biāo)管理的益處n 1. 有利于組織全面提升管理水平n 2. 有利于改善組織結(jié)構(gòu)n 3. 有利于激發(fā)人們的主動(dòng)精神和責(zé)任感n 4. 有助于開(kāi)展有效的控制工作. 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理n （五）目標(biāo)管理的局限性n 1. 目標(biāo)常常驗(yàn)收確定n 2. 缺乏靈活性n 3. 注重短期n 4

26、. 增加管理成本n 5. 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在. 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理n 一、預(yù)測(cè)的含義與作用n 預(yù)測(cè)就是對(duì)未來(lái)環(huán)境進(jìn)行的估計(jì)，具體來(lái)說(shuō)，就是對(duì)未來(lái)事件或現(xiàn)在事件的未來(lái)后果做出的估計(jì)。.n 一、預(yù)測(cè)的含義與作用n 預(yù)測(cè)與計(jì)劃都與未來(lái)有關(guān)。n 計(jì)劃對(duì)未來(lái)行動(dòng)的部署要說(shuō)明的是要使將來(lái)成為怎樣。n 預(yù)測(cè)對(duì)未來(lái)事件的描述一定條件下采取或不采取某些措施和行為，估計(jì)將會(huì)發(fā)生怎樣的變化。 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理二者關(guān)系重要二者關(guān)系重要.n 一、預(yù)測(cè)的含義與作用n 預(yù)測(cè)的主要作用在于：n （1）幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不確定性，提高管理的預(yù)見(jiàn)性，使對(duì)未來(lái)的無(wú)知減

27、少到最低限度。n （2）使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)。 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理.n 一、預(yù)測(cè)的含義與作用n 預(yù)測(cè)的主要作用在于：n （3）事先估計(jì)計(jì)劃實(shí)施可能產(chǎn)生的后果。n （4）促使各級(jí)管理人員向前后，面向未來(lái)，做到有備無(wú)患。n （5）發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問(wèn)題。 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理.n 二、預(yù)測(cè)的方法n 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理. 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)正式正式非正式非正式定量定量定性定性生命周期分析生命周期分析調(diào)查調(diào)查德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品v史類(lèi)推歷史類(lèi)推專(zhuān)家觀點(diǎn)專(zhuān)家觀點(diǎn)消費(fèi)者小組消費(fèi)者小組測(cè)試性營(yíng)

28、銷(xiāo)測(cè)試性營(yíng)銷(xiāo)用于長(zhǎng)用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，期預(yù)測(cè)，尤其是尤其是在外部在外部因素產(chǎn)因素產(chǎn)生重要生重要影響的影響的情況下。情況下。. 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)正式正式非正式非正式定量定量定性定性因果法因果法時(shí)間序時(shí)間序列分析列分析法法多重回歸多重回歸計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)Box-JenkinsBox-Jenkins模型模型簡(jiǎn)單回歸簡(jiǎn)單回歸指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法移動(dòng)平均移動(dòng)平均. 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理時(shí)間序時(shí)間序列分析列分析法法簡(jiǎn)單回歸簡(jiǎn)單回歸指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法移動(dòng)平均移動(dòng)平均將變量的歷史或行將變量的歷史或行為投射到未來(lái)（時(shí)為投射到未來(lái)（時(shí)間序列分析）。間序列分析）。

29、方法一般較簡(jiǎn)單方法一般較簡(jiǎn)單（1）限于并主要用于極為短期的預(yù)測(cè)（2）在穩(wěn)定的環(huán)境中表現(xiàn)良好. 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理因果法因果法多重回歸多重回歸計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)Box-JenkinsBox-Jenkins模型模型需要用到外需要用到外部因素的歷部因素的歷史數(shù)據(jù)和高史數(shù)據(jù)和高級(jí)的統(tǒng)計(jì)技級(jí)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)。術(shù)。方法通常相方法通常相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)復(fù)雜。. 斯賓塞斯賓塞 管理學(xué)管理學(xué)中對(duì)于預(yù)測(cè)的認(rèn)識(shí)：中對(duì)于預(yù)測(cè)的認(rèn)識(shí)：n 當(dāng)環(huán)境大體上保持穩(wěn)定時(shí)，預(yù)測(cè)技術(shù)是最精確的。n 使用簡(jiǎn)單的方法預(yù)測(cè)，往往與復(fù)雜方法不相伯仲。n 設(shè)法讓更多人員參與預(yù)測(cè)。n 不要假定你能夠精確地確定某個(gè)發(fā)展趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。.

30、 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理n 三、選擇預(yù)測(cè)方法考慮的因素n 1. 預(yù)測(cè)的期限n 2. 有無(wú)數(shù)據(jù)可用n 3. 時(shí)間與費(fèi)用n 4. 可用的手段n 5. 預(yù)測(cè)人員的能力. 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理n 四、危機(jī)管理n 危機(jī)管理（drisis planning）：組織為了應(yīng)對(duì)突發(fā)的危機(jī)事件，盡量使損害降至最低而事先建立的防范、處理體系和相應(yīng)的措施。. 第第4節(jié)節(jié) 預(yù)測(cè)與危機(jī)管理預(yù)測(cè)與危機(jī)管理n 四、危機(jī)管理n 危機(jī)發(fā)生前 危機(jī)發(fā)生后思想意識(shí)預(yù)警系統(tǒng)管理小組模擬訓(xùn)練.n 1984 1984年年1212月月3 3日發(fā)生在印度博帕爾的日發(fā)生在印度博帕爾的甲基異氰酸酯（甲基異氰酸

31、酯（methyl isocyanatemethyl isocyanate，簡(jiǎn)，簡(jiǎn)稱(chēng)稱(chēng)MICMIC）泄漏事故，是迄今為止最嚴(yán)重的）泄漏事故，是迄今為止最嚴(yán)重的工業(yè)安全事故。工業(yè)安全事故。.n 在事故過(guò)程中，從一個(gè)儲(chǔ)罐泄漏了約25t MIC，造成大量人員和牲畜死亡，具體的死亡人數(shù)難以統(tǒng)計(jì)。n 有報(bào)道指出，當(dāng)?shù)?0萬(wàn)人口中有約20萬(wàn)人暴露于有毒氣體中，并且在事故發(fā)生后的兩天內(nèi)，約有50005000人死亡人死亡，最終總的死亡人數(shù)可能有2 2萬(wàn)人萬(wàn)人，另外有6 6萬(wàn)余人萬(wàn)余人需要接受長(zhǎng)期治療（印度政府在1991年公布的一份報(bào)告稱(chēng)，本次事故導(dǎo)致了3800多人死亡和11000余人殘疾）。. 投產(chǎn)初期由聯(lián)合碳化總部委派了一名有良好安全意識(shí)和操