六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造課件

1、六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造lTQMTQMlISOISO系列系列10006/9001/14001/18001/1702510006/9001/14001/18001/17025/17799/17799lGMP/GSPGMP/GSPlHACCPHACCP六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l注意力經(jīng)濟(jì)體系注意力經(jīng)濟(jì)體系l項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理體系l六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l以客為尊以客為尊l管理依事實(shí)并隨時更新管理依事實(shí)并隨時更新l以流程導(dǎo)向以流程導(dǎo)向六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l主動積極管理主動積極管理l部門與外部溝通

2、、合作部門與外部溝通、合作l容忍失敗追逐完美容忍失敗追逐完美六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l改變企業(yè)工作習(xí)性改變企業(yè)工作習(xí)性l溶入日常工作溶入日常工作l精化產(chǎn)品和服務(wù)流程精化產(chǎn)品和服務(wù)流程六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l達(dá)成客戶要求達(dá)成客戶要求l內(nèi)部進(jìn)行文化改革內(nèi)部進(jìn)行文化改革l更佳的競爭力更佳的競爭力六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l先了解公司現(xiàn)況先了解公司現(xiàn)況l以現(xiàn)有基礎(chǔ)改善流程以現(xiàn)有基礎(chǔ)改善流程l發(fā)覺核心流程優(yōu)先改善發(fā)覺核心流程優(yōu)先改善六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l衡量績效衡量績效lBPS/BPIBPS/BPI概念概念l持續(xù)改善持續(xù)改善lISO-9001ISO-9001：

3、20002000精神精神六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l評估企業(yè)展望與未來發(fā)展評估企業(yè)展望與未來發(fā)展l當(dāng)前績效滿意嗎當(dāng)前績效滿意嗎l現(xiàn)有公司改善措施完善嗎現(xiàn)有公司改善措施完善嗎 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l公司競爭力如何公司競爭力如何l競爭對手情形分析競爭對手情形分析l客戶對公司評價客戶對公司評價六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型擴(kuò)大、改制、擴(kuò)大、改制、上市上市l(wèi)營運(yùn)走下坡，市場占有率營運(yùn)走下坡，市場占有率無法提升無法提升l成本太高，利潤降低成本太高，利潤降低六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l管理干部能力難提升管理干部能力難提升l本位主義與部門間協(xié)調(diào)本位主義與部

4、門間協(xié)調(diào)困難困難l客戶抱怨連連客戶抱怨連連六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵客戶確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵客戶l判斷客戶需求判斷客戶需求滿意度調(diào)滿意度調(diào)查、抱怨分析查、抱怨分析六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l衡量現(xiàn)有績效衡量現(xiàn)有績效l安排改善措施安排改善措施分析、判分析、判斷、執(zhí)行、考核斷、執(zhí)行、考核l內(nèi)部管理系統(tǒng)整合內(nèi)部管理系統(tǒng)整合六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l學(xué)習(xí)性組織學(xué)習(xí)性組織從客戶，外在從客戶，外在環(huán)境中取得新信息和新觀點(diǎn)，環(huán)境中取得新信息和新觀點(diǎn)，運(yùn)用知識管理因應(yīng)運(yùn)用知識管理因應(yīng)l培訓(xùn)方向培訓(xùn)方向?qū)嵤﹩T工角色所實(shí)施員工角色所需的技能及新工作方法需的技能及新工作方

5、法l認(rèn)真學(xué)習(xí)，不可只為證書認(rèn)真學(xué)習(xí)，不可只為證書六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l實(shí)務(wù)式學(xué)習(xí)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)作實(shí)務(wù)式學(xué)習(xí)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)作( (賣賣) )l培訓(xùn)用語要一般化，本土化，不可培訓(xùn)用語要一般化，本土化，不可高談闊論，不切實(shí)際高談闊論，不切實(shí)際l用多樣化學(xué)習(xí)方式用多樣化學(xué)習(xí)方式模擬、趣味、模擬、趣味、實(shí)際操作實(shí)際操作l使培訓(xùn)成為日常工作使培訓(xùn)成為日常工作每季，每季，每每年年必修之課必修之課l至至少每年培訓(xùn)少每年培訓(xùn)3030日日六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l公司流程名稱列表討論公司流程名稱列表討論l尋找核心流程尋找核心流程六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l重要客戶發(fā)展為終身客戶重要客戶發(fā)展為終

6、身客戶群群l核心流程核心流程表單表單討論討論 l整合整合表單表單并考慮操作執(zhí)行并考慮操作執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 1 1、提供快速服務(wù)提供快速服務(wù)，顧客心，顧客心聲系統(tǒng)要發(fā)揮成效，以今天聲系統(tǒng)要發(fā)揮成效，以今天變化的速度，組織若不能耳變化的速度，組織若不能耳聰目明，會在時運(yùn)不濟(jì)時才聰目明，會在時運(yùn)不濟(jì)時才驚呼：到底發(fā)生了什么事？驚呼：到底發(fā)生了什么事？ 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2 2、提供有效服務(wù)提供有效服務(wù)3 3、以全方位的觀點(diǎn)看待整個核、以全方位的觀點(diǎn)看待整個核心流程關(guān)鍵顧客心流程關(guān)鍵顧客4 4、落實(shí)落實(shí)8/28/2原理原理，多數(shù)收入其，多數(shù)收入其實(shí)來自于一小撮的顧

7、客實(shí)來自于一小撮的顧客六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 5 5、把客戶群做好區(qū)隔把客戶群做好區(qū)隔，根據(jù)，根據(jù)客戶類別的概況，安排提供什么客戶類別的概況，安排提供什么產(chǎn)品、服務(wù)和功能，達(dá)到雙贏局產(chǎn)品、服務(wù)和功能，達(dá)到雙贏局面面 6 6、TradeoffTradeoff取舍客戶與增取舍客戶與增強(qiáng)應(yīng)變能力強(qiáng)應(yīng)變能力，是要揮刀砍去一部，是要揮刀砍去一部分的顧客，或?qū)ｉT服務(wù)某些顧客，分的顧客，或?qū)ｉT服務(wù)某些顧客，因?yàn)樗麄兊男枨笞罘瞎镜牟咭驗(yàn)樗麄兊男枨笞罘瞎镜牟呗月粤鶚?biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 7 7、了解市場趨勢了解市場趨勢，用來了解，用來了解與定義顧客需求和市場趨勢與定義顧客需求和市場

8、趨勢的系統(tǒng)的系統(tǒng) 8 8、抱怨處理與需求考量抱怨處理與需求考量，不，不滿的顧客，或者有特別需求滿的顧客，或者有特別需求和要求者，能測試貴組織應(yīng)和要求者，能測試貴組織應(yīng)付挑戰(zhàn)和發(fā)展新產(chǎn)能的能耐付挑戰(zhàn)和發(fā)展新產(chǎn)能的能耐 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 9 9、組織對不滿意客戶抱怨處組織對不滿意客戶抱怨處理能力培養(yǎng)與成本因素理能力培養(yǎng)與成本因素，在，在測試顧客滿意度時，測試顧客滿意度時， 猜猜看猜猜看誰最不滿意？絕大部分表達(dá)誰最不滿意？絕大部分表達(dá)不滿的人，都不是那些產(chǎn)品不滿的人，都不是那些產(chǎn)品/ /服務(wù)原先設(shè)定的對象服務(wù)原先設(shè)定的對象 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 10、客戶的種類、客戶

9、的種類 既有、滿意的顧客既有、滿意的顧客 既有、不滿意的顧客（抱怨既有、不滿意的顧客（抱怨和未抱怨者）和未抱怨者） 變心的顧客變心的顧客 對手的顧客對手的顧客 潛在顧客潛在顧客 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 11、客戶滿意度調(diào)查與分析客戶滿意度調(diào)查與分析，傾向使用間接的方法，以顧客的傾向使用間接的方法，以顧客的行為而不是口水評估他們的需求行為而不是口水評估他們的需求和偏好。雙管齊下的方法要看你和偏好。雙管齊下的方法要看你的顧客、市場、資源、和你所需的顧客、市場、資源、和你所需的資料類別而定的資料類別而定 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造12、要能確認(rèn)客戶需求要能確認(rèn)客戶需求，同時還，同

10、時還要要能掌握趨勢能掌握趨勢13、取得特定的資料是開發(fā)客觀，、取得特定的資料是開發(fā)客觀，正確的標(biāo)準(zhǔn)和績效衡量的關(guān)鍵正確的標(biāo)準(zhǔn)和績效衡量的關(guān)鍵六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 14、運(yùn)用有效的溝通，才可獲得運(yùn)用有效的溝通，才可獲得客戶所提及所要的客戶所提及所要的。溝通并不是。溝通并不是每次都有效：顧客不見得愿意說每次都有效：顧客不見得愿意說出敏感的資訊。要花費(fèi)大量時間出敏感的資訊。要花費(fèi)大量時間和資源做足夠的調(diào)查和和資源做足夠的調(diào)查和/或分析或分析資料，才能清楚分辨顧客的所想資料，才能清楚分辨顧客的所想和所要和所要 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 15、顧客心聲資料只有在被分析、顧客心聲資

11、料只有在被分析和采行動后才有價值和采行動后才有價值 16、提高客戶滿意度與公司競爭提高客戶滿意度與公司競爭力力 17、如何有效地消化顧客與市場如何有效地消化顧客與市場的資料并采取行動？開發(fā)新流程的資料并采取行動？開發(fā)新流程處理這些資訊，讓資訊加強(qiáng)決策處理這些資訊，讓資訊加強(qiáng)決策的改進(jìn)，傳統(tǒng)為一年才舉行一次的改進(jìn)，傳統(tǒng)為一年才舉行一次策略規(guī)劃會議策略規(guī)劃會議六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 1818、未能把顧客知識分送到組織、未能把顧客知識分送到組織上下，也是個嚴(yán)重的弱點(diǎn)，只有少上下，也是個嚴(yán)重的弱點(diǎn)，只有少數(shù)人真的拿到這些資訊數(shù)人真的拿到這些資訊 19 19、因?yàn)橘Y訊的起點(diǎn)是顧客，所、因?yàn)橘Y

12、訊的起點(diǎn)是顧客，所以就有必要把你的所知以就有必要把你的所知以及對以及對他們的回應(yīng)他們的回應(yīng)傳達(dá)回去給他們傳達(dá)回去給他們 20 20、產(chǎn)出要求可以訂得很具體或、產(chǎn)出要求可以訂得很具體或很客觀很客觀只要顧客知道要什么。只要顧客知道要什么。復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出要求清單有復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出要求清單有時長到拖地時長到拖地 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造21、服務(wù)要求，在執(zhí)行流程中，、服務(wù)要求，在執(zhí)行流程中，該如何對待或服務(wù)顧客訂有準(zhǔn)則該如何對待或服務(wù)顧客訂有準(zhǔn)則22、產(chǎn)出和服務(wù)，能有效地集中、產(chǎn)出和服務(wù)，能有效地集中精力，提高滿意度和競爭力。精力，提高滿意度和競爭力。六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程

13、再造 23、分辨產(chǎn)出和服務(wù)要求的主要理由、分辨產(chǎn)出和服務(wù)要求的主要理由有三，也建議你照做：有三，也建議你照做： a、每個人都有這些要求，只因?yàn)橘F公每個人都有這些要求，只因?yàn)橘F公司制造的是印刷電路板或橄欖球，不表司制造的是印刷電路板或橄欖球，不表示顧客沒有服務(wù)要求。你的業(yè)務(wù)員對待示顧客沒有服務(wù)要求。你的業(yè)務(wù)員對待他們的方式，很快答復(fù)顧客的詢問他們的方式，很快答復(fù)顧客的詢問 b、顧客經(jīng)常要求同等的服務(wù)，甚至要顧客經(jīng)常要求同等的服務(wù)，甚至要求更多求更多 c、建議六標(biāo)準(zhǔn)差績效就是要監(jiān)控和改建議六標(biāo)準(zhǔn)差績效就是要監(jiān)控和改進(jìn)產(chǎn)出和服務(wù)的層面，許多實(shí)例的結(jié)果進(jìn)產(chǎn)出和服務(wù)的層面，許多實(shí)例的結(jié)果都是偏重一個都是

14、偏重一個這表示你只管理一部這表示你只管理一部分的顧客關(guān)系分的顧客關(guān)系六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l先仔細(xì)觀察，且具備專業(yè)的先仔細(xì)觀察，且具備專業(yè)的觀察力觀察力l衡量用資源及注意力，可能衡量用資源及注意力，可能浪費(fèi)成本浪費(fèi)成本l衡量原材料改變對客戶影響衡量原材料改變對客戶影響l采購采購lead timelead time增加，可能延增加，可能延誤交貨誤交貨六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l選出衡量對象選出衡量對象l確認(rèn)資料來源確認(rèn)資料來源l做好收集抽樣計劃的準(zhǔn)備做好收集抽樣計劃的準(zhǔn)備l執(zhí)行衡量執(zhí)行衡量六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l運(yùn)用和參考五階段的改進(jìn)循環(huán)，運(yùn)用和參考五階段的改進(jìn)循

15、環(huán)，這在六標(biāo)準(zhǔn)差組織中日益通行：這在六標(biāo)準(zhǔn)差組織中日益通行：判斷、衡量、分析、改進(jìn)和控判斷、衡量、分析、改進(jìn)和控制制或或DMAICDMAIC，DMAICDMAIC受制于原受制于原始始PDCAPDCA循環(huán)，循環(huán)，ISO-9001ISO-9001亦使用亦使用PDCAPDCA，ISO-14001ISO-14001及及OHSAS18000OHSAS18000均使用均使用PDCAPDCA管理模式管理模式六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l先作大架構(gòu)流程，再由一段先作大架構(gòu)流程，再由一段時間后作細(xì)部流程改進(jìn)時間后作細(xì)部流程改進(jìn)l各部門回饋問題時，經(jīng)討論各部門回饋問題時，經(jīng)討論適時改善適時改善l客戶反應(yīng)而修

16、正流程客戶反應(yīng)而修正流程l產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量考量產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量考量六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l設(shè)計與風(fēng)險評估設(shè)計與風(fēng)險評估lDMAIC六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)模式六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)模式 一、判斷一、判斷D五、控制五、控制C 二、衡量二、衡量M四、改進(jìn)四、改進(jìn)I 三、三、 分析分析A六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造流程改進(jìn)流程改進(jìn)流程設(shè)計流程設(shè)計/再設(shè)計再設(shè)計判斷判斷 確認(rèn)問題確認(rèn)問題 判斷要求判斷要求 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo) 確認(rèn)規(guī)格或大型問題確認(rèn)規(guī)格或大型問題 判斷目標(biāo)判斷目標(biāo)/改變愿景改變愿景 理清范疇與顧客要求理清范疇與顧客要求衡量衡量 驗(yàn)證問題驗(yàn)證問題/流程流程 精確問題精確問題/目標(biāo)目標(biāo) 衡量關(guān)鍵步驟

17、衡量關(guān)鍵步驟/投入投入 衡量做到要求的績效衡量做到要求的績效 收集流程效益資料收集流程效益資料 分析分析 發(fā)展因果假設(shè)發(fā)展因果假設(shè) 確認(rèn)幾個關(guān)鍵確認(rèn)幾個關(guān)鍵問題根源問題根源 驗(yàn)證假設(shè)驗(yàn)證假設(shè) 確認(rèn)【作業(yè)典范】確認(rèn)【作業(yè)典范】 評估流程設(shè)計評估流程設(shè)計 增加價值增加價值/未增價值未增價值 瓶頸瓶頸/間斷間斷 替代方案替代方案 要求事項(xiàng)再確認(rèn)要求事項(xiàng)再確認(rèn)六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造流程改進(jìn)流程改進(jìn)流程設(shè)計流程設(shè)計/再設(shè)計再設(shè)計改進(jìn)改進(jìn) 想法根除問題想法根除問題 測試解決問題測試解決問題 解決方案標(biāo)準(zhǔn)化解決方案標(biāo)準(zhǔn)化/衡量結(jié)果衡量結(jié)果 設(shè)計新流程設(shè)計新流程 挑戰(zhàn)假設(shè)挑戰(zhàn)假設(shè)運(yùn)用創(chuàng)意運(yùn)用創(chuàng)意工

18、作流原則工作流原則 執(zhí)行新流程、執(zhí)行新流程、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng) 控制控制 設(shè)立維持績效設(shè)立維持績效 的的衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn) 視需要匡正問題視需要匡正問題 建立衡量和檢建立衡量和檢討制度以維持績討制度以維持績效效 視需要匡正問視需要匡正問題題 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l清楚的目標(biāo)與愿景清楚的目標(biāo)與愿景l(fā)確認(rèn)明確的流程規(guī)模確認(rèn)明確的流程規(guī)模l創(chuàng)新的思維創(chuàng)新的思維六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l技術(shù)與專業(yè)知識取得技術(shù)與專業(yè)知識取得l評估與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評估與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)l時間與進(jìn)度表時間與進(jìn)度表l成本因素成本因素六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 1、以人人會用的技術(shù)來解決、以人人會用的技術(shù)來解

19、決 許多問題和機(jī)會都能以人人會許多問題和機(jī)會都能以人人會 用的技術(shù)來解決用的技術(shù)來解決 2、統(tǒng)計流程控制（、統(tǒng)計流程控制（Statistical Process Control）和控制圖和控制圖問題的確認(rèn)問題的確認(rèn) 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-1流程中變異的衡量和演進(jìn)，流程中變異的衡量和演進(jìn)，以及限制或控制這些變異的以及限制或控制這些變異的努力，以便控制流程的績效，努力，以便控制流程的績效，控制指的是維持一個流程在控制指的是維持一個流程在可預(yù)期的變異范圍內(nèi)運(yùn)作可預(yù)期的變異范圍內(nèi)運(yùn)作2-2監(jiān)視當(dāng)前流程績效、預(yù)測未監(jiān)視當(dāng)前流程績效、預(yù)測未來績效和建議采取修正行動來績效和建議采取修正行動的

20、最佳之道的最佳之道六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-3用控制圖方式表達(dá)出來即目視用控制圖方式表達(dá)出來即目視管理，標(biāo)出日?；顒印②厔?、模管理，標(biāo)出日?；顒?、趨勢、模式、以及可能問題的預(yù)警式、以及可能問題的預(yù)警 2-4在在DMAIC（判斷判斷衡量衡量分析分析改進(jìn)改進(jìn)控制）項(xiàng)目初控制）項(xiàng)目初期的衡量活動中，確認(rèn)問題或失期的衡量活動中，確認(rèn)問題或失控狀況的類型和頻率控狀況的類型和頻率六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-5在試行或執(zhí)行流程解決或改革在試行或執(zhí)行流程解決或改革方案時（在改進(jìn)或控制階段），方案時（在改進(jìn)或控制階段），能追蹤、展示變異和績效如何地能追蹤、展示變異和績效如何地受到影響，建議

21、更進(jìn)一步工作或受到影響，建議更進(jìn)一步工作或調(diào)查調(diào)查2-6把控制圖當(dāng)作持續(xù)的預(yù)警系統(tǒng)，把控制圖當(dāng)作持續(xù)的預(yù)警系統(tǒng)，觀察到流程中不尋常的活動時提觀察到流程中不尋常的活動時提出警告并啟動流程的因應(yīng)措施出警告并啟動流程的因應(yīng)措施六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-72-7讓我們看個范例，你以這些資讓我們看個范例，你以這些資料計算控制界限料計算控制界限UCLUCL代表控代表控制上限制上限（Upper Control LimitUpper Control Limit），LCLLCL代表控制下限代表控制下限( (Lower Lower Control Limit)Control Limit)六標(biāo)準(zhǔn)差管理體

22、系質(zhì)量與工作流程再造 電子郵件每小時的流量電子郵件每小時的流量 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 電子郵件訊息電子郵件訊息/小時（每百件）小時（每百件） 控制上界限=61.94控制下界限=21。40均數(shù)=41.67六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-8控制圖的警示控制圖的警示離群值（離群值（Outliers）控制界限外的任控制界限外的任何一點(diǎn)何一點(diǎn)趨勢趨勢持續(xù)上升或下降的點(diǎn)持續(xù)上升或下降的點(diǎn)移動或流動移動或流動持續(xù)高于或低于平均的點(diǎn)持續(xù)高于或低于平均的點(diǎn)周期周期一系列的點(diǎn)上上下下或像波狀趨一系列的點(diǎn)上上下下或像波狀趨勢

23、的上下勢的上下傾向傾向各點(diǎn)持續(xù)落在中線附近或控制界各點(diǎn)持續(xù)落在中線附近或控制界線內(nèi)外的情形線內(nèi)外的情形六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 2-9控制圖與顧客要求，規(guī)控制圖與顧客要求，規(guī)格界限來自顧客，只有顧格界限來自顧客，只有顧客要求有了改變，它才跟客要求有了改變，它才跟著改變著改變六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3 3、統(tǒng)計顯著性的考驗(yàn)、統(tǒng)計顯著性的考驗(yàn) （TestTestof Statistical of Statistical Significance)Significance)卡方考驗(yàn)（卡方考驗(yàn)（Chi-SquareChi-Square）、）、T-T-檢定（檢定（t-testt-te

24、st）和變異分析和變異分析（ANOVAANOVA）問題的判斷問題的判斷和根源分析和根源分析六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3-1使用有統(tǒng)計顯著性的考驗(yàn)使用有統(tǒng)計顯著性的考驗(yàn) 確認(rèn)績效有問題或出現(xiàn)顯著的改變確認(rèn)績效有問題或出現(xiàn)顯著的改變 檢查資料的可信度檢查資料的可信度 確定一群連續(xù)性資料的模式類型或確定一群連續(xù)性資料的模式類型或分配狀況分配狀況 根據(jù)模式或差異形成問題根源的假根據(jù)模式或差異形成問題根源的假設(shè)設(shè) 證實(shí)或否定問題根源的假設(shè)證實(shí)或否定問題根源的假設(shè)六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3-2卡方卡方Chi-Square(X2)考驗(yàn)考驗(yàn) 兩個地點(diǎn)誤差比，看看其間的差異兩個地點(diǎn)誤差比，看看

25、其間的差異是否有顯著性是否有顯著性 檢查每周顧客產(chǎn)品選擇的改變是否檢查每周顧客產(chǎn)品選擇的改變是否有顯著性的變異有顯著性的變異 測試不同的員工服務(wù)水準(zhǔn)對顧客滿測試不同的員工服務(wù)水準(zhǔn)對顧客滿意的影響意的影響六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3-3T檢定（檢定（t-test標(biāo)準(zhǔn)常態(tài)變異考標(biāo)準(zhǔn)常態(tài)變異考驗(yàn)）驗(yàn)） 在一季度中比較兩個星期流程關(guān)鍵在一季度中比較兩個星期流程關(guān)鍵步驟的周期，看看是否有顯著性的步驟的周期，看看是否有顯著性的改變改變 檢驗(yàn)兩個地區(qū)顧客收入水準(zhǔn)，看看檢驗(yàn)兩個地區(qū)顧客收入水準(zhǔn)，看看其中之一的地區(qū)明顯地服務(wù)收入較其中之一的地區(qū)明顯地服務(wù)收入較高或較低的顧客高或較低的顧客 測試兩個磁碟機(jī)

26、的插槽，搜尋時間測試兩個磁碟機(jī)的插槽，搜尋時間的速度是否不同的速度是否不同六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3-4變異分析法（變異分析法（Analysis of Variance，ANOVA） 比較一季每周的流程關(guān)鍵步驟的周比較一季每周的流程關(guān)鍵步驟的周期，看看有無任何有顯著性的改變期，看看有無任何有顯著性的改變 檢驗(yàn)四個地區(qū)顧客收入水準(zhǔn)，看看檢驗(yàn)四個地區(qū)顧客收入水準(zhǔn)，看看是一個或更多地區(qū)明顯地服務(wù)較高是一個或更多地區(qū)明顯地服務(wù)較高或較低收入的顧客或較低收入的顧客 測試五個磁碟機(jī)插莿搜尋時間速度測試五個磁碟機(jī)插莿搜尋時間速度是否有所不同是否有所不同六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 3-53-

27、5復(fù)變異分析復(fù)變異分析（Multivariate AnalysisMultivariate Analysis），），復(fù)變異分析被用來決定數(shù)個復(fù)變異分析被用來決定數(shù)個因素的顯著性（一般是最好因素的顯著性（一般是最好先做變異分析后再做復(fù)變異先做變異分析后再做復(fù)變異分析）分析）六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 4、相關(guān)性和回歸性（Correlation and Regression）根源分析與結(jié)果預(yù)測 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 5、實(shí)驗(yàn)設(shè)計、實(shí)驗(yàn)設(shè)計（Design of Experiments） 最好的解決方案分析和結(jié)果最好的解決方案分析和結(jié)果驗(yàn)證，設(shè)計實(shí)驗(yàn)是用來測試和最驗(yàn)證，設(shè)計實(shí)驗(yàn)是

28、用來測試和最大化流程、產(chǎn)品、服務(wù)和解決方大化流程、產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的績效。它主要依靠前述的一案的績效。它主要依靠前述的一些技術(shù)些技術(shù)統(tǒng)計顯著性考驗(yàn)、相統(tǒng)計顯著性考驗(yàn)、相關(guān)和回歸分析關(guān)和回歸分析以便進(jìn)一步了以便進(jìn)一步了解產(chǎn)品或流程在不同狀上的表現(xiàn)。解產(chǎn)品或流程在不同狀上的表現(xiàn)。 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造使用設(shè)計實(shí)驗(yàn)步驟：使用設(shè)計實(shí)驗(yàn)步驟： 評估顧客心聲評估顧客心聲 評估因素以分離出問題或誤差評估因素以分離出問題或誤差的根源的根源 試行或測試可能解決方案的組試行或測試可能解決方案的組合以找出最好的改進(jìn)策略合以找出最好的改進(jìn)策略 評價產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計以確認(rèn)潛評價產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計以確認(rèn)潛藏問

29、題并從首日起減少誤差藏問題并從首日起減少誤差六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 6、失敗模式和影響分析（、失敗模式和影響分析（Failure Modes and Effects Analysis）決決定問題輕重和防范定問題輕重和防范 7、錯誤不侵（、錯誤不侵（Mistake-Proofing）防范誤差與流程改進(jìn)防范誤差與流程改進(jìn) 8、品質(zhì)功能部署（、品質(zhì)功能部署（Quality Function Deployment）產(chǎn)品、服務(wù)和流程產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計設(shè)計 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 1、想像你想用新的六標(biāo)準(zhǔn)差瘦、想像你想用新的六標(biāo)準(zhǔn)差瘦身法來減重。在問題明確、記錄身法來減重。在問題

30、明確、記錄詳細(xì)、衡量可靠的條件下，再加詳細(xì)、衡量可靠的條件下，再加上對你飲食和運(yùn)動的注意，以及上對你飲食和運(yùn)動的注意，以及醫(yī)師和健身指導(dǎo)員的建議，你改醫(yī)師和健身指導(dǎo)員的建議，你改變了飲食并增加運(yùn)動量變了飲食并增加運(yùn)動量六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 2、六標(biāo)準(zhǔn)差公司面臨的挑戰(zhàn)和、六標(biāo)準(zhǔn)差公司面臨的挑戰(zhàn)和減肥一樣。當(dāng)流程改進(jìn)或設(shè)計項(xiàng)減肥一樣。當(dāng)流程改進(jìn)或設(shè)計項(xiàng)目達(dá)成其降低誤差的目標(biāo)，接著目達(dá)成其降低誤差的目標(biāo)，接著要靠紀(jì)律維持成效。因?yàn)榱鞒躺嬉考o(jì)律維持成效。因?yàn)榱鞒躺婕暗降娜撕芏?，而不只是減肥者及到的人很多，而不只是減肥者一人。減最初的幾磅容易，但愈一人。減最初的幾磅容易，但愈來愈難。沒有

31、持續(xù)和全神貫注的來愈難。沒有持續(xù)和全神貫注的努力，改進(jìn)之初的驅(qū)力會消失努力，改進(jìn)之初的驅(qū)力會消失六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3 3、持續(xù)衡量和采取行動，、持續(xù)衡量和采取行動，以維持改進(jìn)績效以維持改進(jìn)績效4 4、判斷流程負(fù)責(zé)人之責(zé)任、判斷流程負(fù)責(zé)人之責(zé)任5 5、視管理和使用流程的人、視管理和使用流程的人學(xué)你的客戶學(xué)你的客戶六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造6 6、永保投入之熱忱、永保投入之熱忱7 7、建立流程響應(yīng)計劃、建立流程響應(yīng)計劃選擇每個流程適當(dāng)控制選擇每個流程適當(dāng)控制點(diǎn)點(diǎn)8 8、質(zhì)量小組適時檢查，、質(zhì)量小組適時檢查，控制點(diǎn)控制點(diǎn)六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造9、企業(yè)領(lǐng)袖將把工作做

32、有效地跨、企業(yè)領(lǐng)袖將把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顧客和股東功能安排，以嘉惠顧客和股東10、員工對流程的認(rèn)同會像對他、員工對流程的認(rèn)同會像對他們各自功能們各自功能/部門一樣忠誠部門一樣忠誠11、各階層的人都知道自己的工、各階層的人都知道自己的工作要如何與流程結(jié)合，并加值顧作要如何與流程結(jié)合，并加值顧客客六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造1212、全體流程都知道顧客的要求、全體流程都知道顧客的要求是什么是什么1313、流程將進(jìn)行持續(xù)的衡量、改、流程將進(jìn)行持續(xù)的衡量、改進(jìn)和重新設(shè)計進(jìn)和重新設(shè)計1414、更多的精力和資源用來加值、更多的精力和資源用來加值給顧客和股東，而不是浪費(fèi)在官給顧客和股東，而

33、不是浪費(fèi)在官僚作業(yè)的爭門上僚作業(yè)的爭門上 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造良率良率 每百萬次誤差數(shù)每百萬次誤差數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差 30.85 691500 169.15 308500 293.32 66800 399.38 6200 499.977 230 599.99966 3.46六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造部分一：六標(biāo)準(zhǔn)差現(xiàn)在適合我們嗎？部分一：六標(biāo)準(zhǔn)差現(xiàn)在適合我們嗎？評估貴組織現(xiàn)行的策略和績效狀況（公司、事業(yè)單位、部門），并回答下列問題： 根據(jù)財務(wù)、競爭或文化需要，現(xiàn)在做改變符合關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求或商機(jī)嗎？ 我們企業(yè)使用六標(biāo)準(zhǔn)差（某種型式的）有足夠的邏輯依據(jù)嗎？我們現(xiàn)行的管理系統(tǒng)與改進(jìn)

34、流程能夠維持長期成功所需的改進(jìn)程度嗎？YESYESYESNONONO六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造部分二：如何以及何處展開我們的工作？部分二：如何以及何處展開我們的工作？想想當(dāng)前組織的各種活動以及優(yōu)先順序，并勾出下列哪個陳述最能說明你的狀況：1、公司已就緒并能全力推動成為六標(biāo)準(zhǔn)差組織2、業(yè)務(wù)中有幾個重要、高優(yōu)先的策略事件或流程需要密集運(yùn)用改進(jìn)資源3、我們的急迫感是先解決短期問題或項(xiàng)目，再擴(kuò)大六標(biāo)準(zhǔn)差流程如果你選擇： (1) 表示你可進(jìn)行全面的企業(yè)轉(zhuǎn)型 (2) 表示你最好把重心放在策略改進(jìn) (3)表示即時的流程改進(jìn)項(xiàng)目大概是你最佳的起點(diǎn) 六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造1、確認(rèn)出或服務(wù)上的

35、困擾（真相時刻）_2、判斷哪些顧客或顧客群會提出這些要求_3、注意顧客心聲資料源的投入（視需要附上相關(guān)資料）_4、草擬要求聲明（應(yīng)包括可觀察、客觀的因素做為完成要求后的檢驗(yàn)）_六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造5、注意驗(yàn)證要求聲明的方法（視需要附上可信的發(fā)現(xiàn)）_6、最后的要求聲明_ _六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造操作說明：操作說明： 如果你對下列陳述都回答如果你對下列陳述都回答是是，你的項(xiàng)目已有個，你的項(xiàng)目已有個 很好的開始，并可進(jìn)入很好的開始，并可進(jìn)入DMAIC的衡量階段的衡量階段 對我們的項(xiàng)目我們已經(jīng)對我們的項(xiàng)目我們已經(jīng) 1、確認(rèn)我們的項(xiàng)目是我們組織的一個有價值的改進(jìn)優(yōu)、確認(rèn)我們的項(xiàng)

36、目是我們組織的一個有價值的改進(jìn)優(yōu)先任務(wù)，并獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持先任務(wù)，并獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持2、已寫好簡潔的項(xiàng)目邏輯依據(jù)，解釋項(xiàng)目對顧客、獲、已寫好簡潔的項(xiàng)目邏輯依據(jù)，解釋項(xiàng)目對顧客、獲利、與公司業(yè)務(wù)策略關(guān)系的影響利、與公司業(yè)務(wù)策略關(guān)系的影響 3、對問題巳有簡短的解說、對問題巳有簡短的解說問題聲明問題聲明只針對問只針對問題的癥狀（不是起因也不是解決方案）題的癥狀（不是起因也不是解決方案）YESYESYESNONONO六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 4、準(zhǔn)備一份目標(biāo)聲明以判斷項(xiàng)目想要的結(jié)果，加上一個可衡量的目標(biāo)（或留個空白加進(jìn)新的目標(biāo)），目標(biāo)聲明不必載有解決方案 5、準(zhǔn)備好DMAIC小組章程

37、的其他要件，包括一份限制與假設(shè)的清單、參與者和角色的檢討、初步的規(guī)劃和 行程，以及流程規(guī)模6、與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人檢討章程并獲取他們的支持7、確定主要顧客和所涉流程的關(guān)鍵要求獲得改進(jìn)，并繪制相關(guān)領(lǐng)域的供給投入流程產(chǎn)出顧客圖8、對于要做初期衡量的流程領(lǐng)域，準(zhǔn)備一份詳細(xì)的流程 圖YESYESYESYESYESNONONONONO六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 操作說明： 如果下列陳述都回答是，你的衡量工作順利， 可以進(jìn)入分析階段對我們的項(xiàng)目我們已經(jīng)對我們的項(xiàng)目我們已經(jīng) 1、決定要從問題和流程中學(xué)到什么，在流程的何處 我們可以獲知答案 2、確認(rèn)想做的衡量類型，并要在效果/效益和投入 /流程/產(chǎn)出間取得平

38、衡 3、對于想衡量的事務(wù)要有明確的判斷 4、讓他人測試作業(yè)判斷，以確定這些定義明確解釋 一致YESYESYESYESNONONONO六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 5、在收集新資料或利用組織既有資料間，做出明確 而合理的先擇的分層因素 6、理清我們用來確認(rèn)有助分析資料的分層因素 7、制定和測試資料收集表格或查檢表，它們好用并 提供一致而完整的資料 8、 確認(rèn)數(shù)量適當(dāng)?shù)某闃?、次級團(tuán)體數(shù)及抽樣次數(shù)， 以確定我們所衡量的流程有可靠的代表性 9、 準(zhǔn)備并測試衡量系統(tǒng)，包括資料收集員的培訓(xùn)及 資料收集穩(wěn)度的評估 10、利用資料準(zhǔn)備基本的流程績效衡量，包括誤差比 和良率YESYESYESYESYESY

39、ESNONONONONONO六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 操作說明： 如果你對五到七的陳述都回答是，并完成其他 聲明中的多項(xiàng)工作，你很可能已開始發(fā)展解決方案了 對我們的項(xiàng)目我們已經(jīng)對我們的項(xiàng)目我們已經(jīng) 1、檢驗(yàn)流程并確認(rèn)瓶頸、中斷與重復(fù)，這些都會促成 問題的形成，也是我們關(guān)注的焦點(diǎn) 2、進(jìn)行有效的周期分析，找出花在對顧客不重要事務(wù) 的時間和資源 3、分析關(guān)于流程和其績效的資料，以助分解問題、了 解流程生變的原因，并確認(rèn)可能的問題根源 4、評估項(xiàng)目要以流程設(shè)計或再設(shè)計為重，而不采取流 程改進(jìn)，并與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人敲定決議YESYESYESYESNONONONO六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造對流程設(shè)計對流程設(shè)計/再設(shè)計再設(shè)計 5、確定我們了解流程運(yùn)行的要項(xiàng)，我們才可開始 打造有效達(dá)成顧客需求的新流程對流程改進(jìn)對流程改進(jìn) 6、形成問題根源的假設(shè)以解釋想解決的問題 7、調(diào)查與證實(shí)問題根源的假設(shè)，使我們確信可以 找出形成問題的一個或數(shù)個重要的根源 YESYESYESNONONO六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系質(zhì)量與工作流程再造操作說明： 如果你對下列的陳述都回答是，你的改進(jìn)措施做得很成功，并可開始規(guī)劃控制你的流程/解決方案對我們的項(xiàng)目我們已經(jīng)對我們的項(xiàng)目我們已經(jīng) 1、列舉可能的解決方案的創(chuàng)新構(gòu)想 2、使用縮小與監(jiān)視技術(shù)以進(jìn)一步制定及量化潛在解 決方案 3、制作解