企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力影響的研究-畢業(yè)論文

1、XXXX大學 畢業(yè)設計（論文）題 目：我國企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力影響的研究學 院： 管理學院 專 業(yè)： 工商管理 學生姓名： XXX 指導教師： XXX 畢業(yè)設計（論文）時間：二XX年X月XX日X月XX日共XX周第一章 緒論1.1 論文的選題背景及目的意義1.1.1 論文的寫作背景企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營管理過程中形成并被企業(yè)員工普遍認同和遵從的思想觀念、價值標準、思維方式和行為規(guī)則的總和，是物質文化、制度文化和精神文化的復合體。企業(yè)文化理念自誕生以來，就被認為是指導企業(yè)管理改革的管理理論。經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)文化已被認為是現(xiàn)代企業(yè)最具戰(zhàn)略性的管理思想和管理方法，是直接影響企業(yè)核心競爭力的

2、關鍵因素。正是由于認識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的巨大作用，自20世紀80年代初開始，我國越來越多的企業(yè)開始有意識的培育企業(yè)文化，紛紛進行企業(yè)文化建設，以期獲得企業(yè)文化的力量，從而在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)營業(yè)績，保持企業(yè)的生命力和活力。隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的發(fā)展, 企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭。美國華爾街刮起的一場全球性金融風暴，給企業(yè)發(fā)展帶來新的難題。透過雷曼這樣一家世界500強又有著158年歷史的知名企業(yè)頃刻即倒的實質，挖掘雷曼的教訓就是你不要僅僅重視你的產(chǎn)品和技術這一硬實力的打造，更要重視你的無邊界核心競爭力的打造，它是一種軟實力企業(yè)文化。從許多戰(zhàn)勝危機、充滿勃勃生機

3、的成功企業(yè)可以看到，企業(yè)文化及其功能特性決定了企業(yè)文化是戰(zhàn)勝危機的根本所在。1.1.2 論文寫作的目的和意義隨著科學技術和全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,企業(yè)面臨越來越激烈的競爭,顯然,一個企業(yè)只有具有了相對其他公司的核心競爭力,才具有在激烈競爭中生存下來并得到發(fā)展的能力。而同時,文化在管理中的功能日益凸顯出來,走向文化管理是21世紀的必然選擇。具有了一定年限的企業(yè)為了永續(xù)經(jīng)營必須要用心建構企業(yè)文化。那么,建設企業(yè)文化對培育或提升企業(yè)核心競爭力具有如何的意義呢?如何從企業(yè)核心競爭力的角度來建設企業(yè)文化和實現(xiàn)企業(yè)文化的“落地”。企業(yè)文化對提升企業(yè)核心競爭力的意義,普拉哈拉德和哈默爾第一次正式提出了“企業(yè)核

4、心競爭力”的概念,他們認為:“核心競爭力是企業(yè)組織中的積累性常識,特別是關于協(xié)調不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識?！焙诵母偁幜κ瞧髽I(yè)在長期發(fā)展過程中形成的,為企業(yè)所獨有的,其生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務比競爭對手更具有市場吸引力或競爭優(yōu)勢的一種能力。它一般具有價值優(yōu)越性、異質性和難模仿性等特征。因此企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力的影響具有十分重要的意義。1.2 企業(yè)文化研究現(xiàn)狀1.2.1 企業(yè)文化理論1.2.1.1 企業(yè)文化概念對于企業(yè)文化的理解，縱說紛紜。有人認為企業(yè)文化是人類代代相傳的生活方式1；有人把企業(yè)文化理解為組織運作方式；有人把企業(yè)文化概括為企業(yè)的價值觀2；有人認為企業(yè)文化乃是一個企業(yè)的傳統(tǒng)和

5、風氣3；有人認為企業(yè)文化是企業(yè)的價值體系和行為方式。我國學者普遍認為，所謂企業(yè)文化，是指在一定的社會大文化環(huán)境影響下經(jīng)過企業(yè)領導者的長期倡導和全體員工的積極認同與實踐，形成的整體價值觀念、精神追求、道德規(guī)范，行為準則、管理風格以及傳統(tǒng)和習慣的總和4。企業(yè)文化既是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學理論和管理方式，又是一種企業(yè)精神動力和文化資源，其核心是應以人為本，重視人的管理，并把對人的管理同對物的管理有機的結合起來。在對人的管理中，既重視制度和紀律的作用，又強調充分發(fā)揮人的能動作用，重視培養(yǎng)人的價值觀念、企業(yè)精神和道德意識，創(chuàng)造良好的文化氛圍，鼓勵員工參與管理，促使管理內部的物質、制度、精神三大要素協(xié)調

6、發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)管理功能的整體優(yōu)化。1.2.1.2 企業(yè)文化的結構由于企業(yè)文化既有作為文化現(xiàn)象的內涵，又有作為管理手段的內涵，所以對企業(yè)文化結構的分析可以從文化角度和從管理的角度進行。首先，從文化角度分析。一般認為企業(yè)文化結構分三部分：一是企業(yè)的物質文化，即企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質設施等所構成的器物文化。二是是企業(yè)的制度文化，它是由企業(yè)領導體制、企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度構成的。三是企業(yè)的精神文化，它是由企業(yè)價值觀，企業(yè)精神，企業(yè)道德等構成。其次，從管理的角度分析。一般認為企業(yè)文化可分為顯性部分和隱性部分。顯性部分是指企業(yè)的物化產(chǎn)品和行為，能為人們直接感覺到的，包括企業(yè)設施、企業(yè)形象等；隱性

7、部分是企業(yè)文化的根本，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德等。無論從哪個角度分析企業(yè)文化的結構，有一點是共同的，那就是企業(yè)文化不是靜止的，它的各部分之間存在著相互的聯(lián)系和作用。1.2.1.3 企業(yè)文化體系企業(yè)文化體系主要由兩方面構成：一是宏觀方面，一是微觀方面。從宏觀方面看，企業(yè)文化的宏觀層次即企業(yè)文化的結構。一種觀點認為，企業(yè)文化由企業(yè)物質文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)制度文化四部分構成。另一種觀點認為，企業(yè)文化由企業(yè)整體價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德、企業(yè)形象四部分組成。從微觀層次看，企業(yè)文化包括：企業(yè)理念、企業(yè)環(huán)境、儀式和企業(yè)英雄等。1.2.1.4 企業(yè)文化的功能企業(yè)文化作為一種新

8、的管理方式，不僅強化了傳統(tǒng)管理方式的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理方式不能完全替代的功能。企業(yè)文化的核心功能是整合功能。企業(yè)文化具有整合組織內部資源，包括人力、物力、財力等各種生產(chǎn)或工作要素，以及價值觀等理念要素，以達到優(yōu)勢互補、協(xié)調發(fā)展的功能。企業(yè)文化的次級功能包括：一是導向功能，對企業(yè)員工行為起到導向作用；二是凝聚功能，即企業(yè)文化的內在凝聚和感召功能；三是約束功能，即通過制度文化、倫理道德規(guī)范約束企業(yè)全體員工的言行，使企業(yè)領導和職工在一定的規(guī)范內活動，產(chǎn)生自控意識、自我約束；四是激勵功能，能夠最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)新精神；五是輻射功能，指企業(yè)文化還不斷地向社會輻射上述幾個功能。1

9、.2.2 國外企業(yè)文化研究現(xiàn)狀1.2.2.1 企業(yè)文化理論的興起企業(yè)文化理論最早出現(xiàn)于美國，是美國的一些管理學家總結日本管理經(jīng)驗之后提出來的。企業(yè)文化理論的興起，要從日本經(jīng)濟的崛起和美國的反思說起。日本作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，政治、經(jīng)濟、文化到曾受到嚴重打擊。就是這樣一個經(jīng)濟基礎幾乎為零的國家，60年代經(jīng)濟起飛，70年代安然度過石油危機，80年代成為經(jīng)濟大國，在不足20年的時間內，日本一躍成為經(jīng)濟超級大國，成為當時的頭號經(jīng)濟強國美國的強勁競爭對手。日本的經(jīng)濟成就震驚了美國。70年代末80年代初，美國經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，自己經(jīng)濟增長速度低于日本的原因，不是科學技術不發(fā)達，也不是財力、物力缺乏而是

10、美國的管理沒有日本好。專家們發(fā)現(xiàn)美國傾向于戰(zhàn)略計劃、組織結構、規(guī)章制度方面的硬件管理，缺乏對人的重視，因而管理僵化，阻礙了企業(yè)活力的發(fā)揮。而管理原因只是表象，背后的真正原因是文化的差異。日本經(jīng)濟的崛起，是因為在日本企業(yè)內部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是日本的企業(yè)文化、企業(yè)精神。美國學者對日本的企業(yè)文化實踐經(jīng)驗進理論上的概括，使之成為可以指導美國企業(yè)管理改革的管理理論。其后，日本、西歐、亞洲各國也紛紛進行此項研究，企業(yè)文化理論逐漸興起并發(fā)展起來。1.2.2.2 國外企業(yè)文化研究現(xiàn)狀20世紀70年代，波士頓大學教授斯坦雷·M·戴維斯在其著作比較管理學組織與文化的概觀一書中

11、明確地正式的提出了組織文化的概念。隨后，美國哈佛大學社會學博士埃茲拉·F·沃格兒在其著作獨占鰲頭的日本-美國的教訓一書中提到了企業(yè)文化。20世紀80年代，Z理論、企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱以及追求卓越、日本的管理藝術被合稱為企業(yè)文化研究的四重奏，標志著企業(yè)文化研究的興起。同時，企業(yè)文化研究出現(xiàn)了兩種方法的派別，一派進行定性化研究，另一派進行定量化研究。20世紀90年代，企業(yè)組織越來越認識到規(guī)范的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要意義，并在此基礎上塑造企業(yè)形象。因此，企業(yè)文化研究向應用研究和量化研究方面發(fā)展，出現(xiàn)了三個走向：一是理論研究的深入；二是企業(yè)文化與企業(yè)績效和發(fā)展的應用研究；三

12、是企業(yè)文化的定量研究。自2000年至今，企業(yè)文化理論進一步發(fā)展，并且隨著跨國公司的規(guī)模擴張、購并、重組，企業(yè)文化的融合與管理問題成為研究的重點。1.2.3 我國企業(yè)文化研究現(xiàn)狀我國的企業(yè)文化研究起步較晚。臺灣的企業(yè)文化研究要比中國大陸開始的早一些，1981年，臺灣企業(yè)家首先提出了創(chuàng)立中國式管理哲學的建議。20世紀80年代，西方大批企業(yè)文化著作誕生，中國開始緩慢傳播企業(yè)文化理論階段，中國企業(yè)和學術界明確提出和開展企業(yè)文化研究，主要還是對企業(yè)文化的興起背景、基本概念、結構進行研究以及介紹國外企業(yè)文化理論。20世紀90年代，企業(yè)文化知識開始普及，企業(yè)文化建設實踐開始啟動階段。企業(yè)改革的深入進行，促使

13、部分企業(yè)文化建設的工作。自2000年至今，我國企業(yè)文化理論的發(fā)展特點是理論與實踐并重，定量化研究深入開展，企業(yè)文化建設進入普遍實踐、較為深入的發(fā)展階段。2005年，國務院國資委制定下發(fā)了關于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見，提出了力爭用3年左右的時間建立企業(yè)文化體系的目標任務，明確了企業(yè)文化建設的指導思想、基本內容和基本要求等重大問題，對規(guī)范和推進中央企業(yè)企業(yè)文化建設起到了重要的作用。1.3 企業(yè)核心競爭力研究現(xiàn)狀1.3.1何謂企業(yè)核心競爭力核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的

14、，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。13.2 企業(yè)核心競爭力當前形勢企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。并揭示了戰(zhàn)略定位在提升企業(yè)核心競爭力中的重要作用。入世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業(yè)能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強弱。所謂企業(yè)競爭力實質上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如

15、獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網(wǎng)絡的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力。一般認為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值-顧客的核心利益能作出關鍵性的貢獻；二是在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨

16、大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產(chǎn)品開發(fā)、技術創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優(yōu)勢.世界著名企業(yè)就是通過其核心競爭力優(yōu)勢，攫取了行業(yè)的絕大多數(shù)利潤。 在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭

17、力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 第二章 企業(yè)文化：核心競爭力的另一種闡釋2.1企業(yè)文化：核心競爭力的核心2.1.1企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的主要構成部分在激烈的市場競爭中，能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)的文化必然具有三個基本的條件，即有價值、杰出和難以模仿。有價值的企業(yè)文化，能在制度和經(jīng)營流程上使企業(yè)以高銷售、低成本和高收益的方式運行，或者以其他方式實現(xiàn)企業(yè)價值和增值。關于企業(yè)文化的許多文獻都認為，文化對企業(yè)而言具有重要的積極的經(jīng)濟價值，一定的企業(yè)文化能促使企業(yè)按照其員工、顧客、供應商和其他組織期望的方式進行經(jīng)營，而沒有這樣文化的企業(yè)則很難

18、做到或者不能獲取相應的價值與經(jīng)濟地位。難以模仿的企業(yè)文化使競爭對手不能實施改變其自身文化的行為從而具有被模仿企業(yè)的文化特征，或者即使能嘗試模仿，這些競爭者相對于被模仿的企業(yè)也將處于某種不利狀態(tài)（如企業(yè)聲譽、經(jīng)驗等）。 2.1.2 企業(yè)文化對核心競爭力的核心效應判斷一個企業(yè)的資源和能力能否構成核心競爭力，可以從有價值、稀少、難以模仿、不可替代和具有延展性五個標準來著手（如下表所示）。有價值這意味著企業(yè)能通過利用其外部環(huán)境中的機會或消除外部環(huán)境中的威脅來創(chuàng)造價值，形成和實施能創(chuàng)造特定客戶價值或客戶感知價值的戰(zhàn)略。稀少和獨特意味著企業(yè)擁有的構成核心競爭力的資源和能力在競爭對手中是差異化的、稀缺的和非

19、普遍存在的。而難以模仿則強調，不同的企業(yè)有其不同的成長路徑，能不斷積累反映其獨特歷史的能力和資源；同時，這些能力和資源形成的原因與具體在企業(yè)中的運用是比較模糊的，其中許多也是復雜的社會現(xiàn)象和社會資源的產(chǎn)物，包括企業(yè)長久形成的公眾關系、聲譽等，都是競爭對手難以清晰辨別加以模仿的。不可替代指企業(yè)擁有其他競爭對手所不具有的戰(zhàn)略對等資源，資源和能力越不可替代，而且越不可見，競爭對手就越難以超越企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢和地位。資源和能力的延展性要求其能拓展到企業(yè)其它產(chǎn)品和服務中，形成資源和能力的規(guī)模經(jīng)濟效應。2.2比較競爭優(yōu)勢:美日企業(yè)文化企業(yè)文化是社會文化的一部分，它的產(chǎn)生、發(fā)展、演變，都與社會文化及其他文

20、化諸如民族文化，社區(qū)文化有密切的聯(lián)系。所以比較美國和日本企業(yè)文化的異同，我們首先從其文化根基談起。 2.2.1美國企業(yè)文化簡述 美國的文化精神追求個人主義、創(chuàng)新、勤奮工作和冒險，也崇尚物質追求與實用主義、道德關心和人道主義、民族主義和愛國主義。這就決定了美國企業(yè)文化有以下的特征： 一、以人為中心的價值追求。 美國企業(yè)在70、80年代后擯棄了“人并非生產(chǎn)力中關鍵因素”的陳舊觀念，認識到人企業(yè)發(fā)展的根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強調對人的關懷、尊重、信任，以及激發(fā)員工的責任感和使命感。克服傳統(tǒng)的單打獨斗意識，強調集團意識即企業(yè)與員工的一體精神。 二、管理體制的開放性。 建立一種開放型的管理體制，

21、更多運用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協(xié)調措施，這樣，以創(chuàng)新行為代替繁雜分析。在強調管理體制開放的觀念中，可能最富革命性的分明舉是提倡內部企業(yè)競爭，以內部凈爭補充內部行政協(xié)調，提高企業(yè)效率。 三、強調顧客至上、樹立企業(yè)形象。 首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯(lián)系，克服那種“價格傲慢”和“技術傲慢”的思想。其次，作到對顧客充分負責，否定了過去產(chǎn)“只要賣掉就是成功”的理念。再次，樹產(chǎn)質量精益求精的精神。 而日本民族最為顯著的特點是社會結構較穩(wěn)定和統(tǒng)一。同種語言與文字，使其思考帶有較強的共同性；強調集團主義與業(yè)績主義相結合的獻身價值和對紀律的高度重視又為組織目標

22、的實現(xiàn)提供了保證。 2.2.2日本企業(yè)文化簡述 一，“和”的觀念?！昂汀笔潜贿\用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學概念和行動指南，其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本企業(yè)成為高效能團隊的精神主導和聯(lián)系紐帶。日本的企業(yè)都依據(jù)“和”的觀念行事。在日本人看來，一個團體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏“和”的精神真正實行了“和”的團體，勢必帶來和諧和成功。 二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領。日本的年輕人一旦進到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。終身雇傭制

23、其作用在于：1、可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。2、有利于培養(yǎng)員工的集體主義精神。3、企業(yè)可以有計劃、有步驟地對企業(yè)員工進行培訓，而不必象西方公司那樣時時擔心員工成為“熟”之一后將"跳槽"而去。4、迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，以解決隨技術的進步而導致的人力過剩的問題。 三，年功序列工資制。這種工資制是依據(jù)職工的學齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。 四，推行企業(yè)工會制度。日本企業(yè)工會組織形式分為兩種。一是以企業(yè)單位成立的工會，工人一進工廠就自動加入工會成為會員。一是按工種和行業(yè)組成的工會，這種工會占

24、工會總數(shù)的比重很小。在歐美，企業(yè)工會多是在行業(yè)范圍內組織，不同企業(yè)的工人右以與工會串通聯(lián)系、協(xié)調行動，工會的力量比日本企業(yè)工會大，可以起到抑制資歷方濫用權力，而日本企業(yè)工會多封諸在一個企業(yè)里，力量有限，但他們容易與資歷方達成各種協(xié)議。因此，日本企業(yè)推行工會制度，以緩解勞資歷關系的緊張。日本企業(yè)工會的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、工資待遇、生產(chǎn)條件等問題，維護工會會員的利益。同時積極參與此同時企業(yè)管理的各項活動，協(xié)助資方貫徹完成各項生產(chǎn)任務。2.2.3中國企業(yè)文化啟示美國、日本的管理可以說是發(fā)達國家的管理水平，對于發(fā)展中的中國要走屬于自己的企業(yè)管理之路，針對中國的企業(yè)的文化，還是結合企業(yè)的

25、理念、老板的理念或者是老板的責任感來建立企業(yè)的文化。中國的企業(yè)文化的發(fā)展無需結合美國、日本的企業(yè)的發(fā)展歷程，因為歷史階段不一樣，國家的國情不一樣，還是結合中國的“特色”發(fā)展我們的自己的企業(yè)文化吧。企業(yè)文化的創(chuàng)新，是一個企業(yè)的靈魂所在，所以要考慮長遠、考慮員工的福利政策、社會責任、團隊建設、發(fā)展戰(zhàn)略。第三章 企業(yè)文化促進企業(yè)核心競爭力提高3.1企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力導向作用企業(yè)文化具有導向功能所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領導者和職工起引導作用。企業(yè)文化的導向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。 3.1.1.經(jīng)營哲學和價值觀念的指導經(jīng)營哲學決定了企業(yè)經(jīng)營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經(jīng)

26、營者進行正確的決策，指導員工采用科學的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業(yè)的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在尋求優(yōu)勢一書中指出“我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價值準則。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功?！?3.1.2企業(yè)目標的指引 企業(yè)目標代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展

27、目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業(yè)員工就是在這一目標的指導下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。3.2企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力約束作用企業(yè)文化的約束功能企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。 3.2.1.有效規(guī)章制度的約束 企業(yè)制度是企業(yè)文化的內容之一。企業(yè)制度是企業(yè)內部的法規(guī)，企業(yè)的領導者和企業(yè)職工必須遵守和執(zhí)行，從而形成約束力。 3.2.2道德規(guī)范的約束 道德規(guī)范是從倫理關系的角度來約束企業(yè)領導者和職工的行為。如果人們違背了道德規(guī)范的要求，就會受到輿論的遣責，心理上會感到內疚。同仁堂藥店“濟世養(yǎng)生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規(guī)范約束著全體員工必須嚴格按工藝規(guī)程操作，嚴格

28、質量管理，嚴格執(zhí)行紀律。 3.3企業(yè)文化的凝聚功能企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業(yè)看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現(xiàn)共同目標的重要組成部分，整個企業(yè)步調一致，形成統(tǒng)一的整體。這時，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發(fā)自內心的真摯感情，“愛廠如家”就會變成他們的實際行動。3.4企業(yè)文化促進企業(yè)核心競爭力作用3.4.1    企業(yè)文化與核心競爭力的辨證分析  約翰·科特在企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績中

29、，通過對成功企業(yè)文化和病態(tài)企業(yè)文化的分析來說明企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的影響，而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接與企業(yè)的競爭優(yōu)勢相關，而競爭優(yōu)勢又與核心競爭力直接相關，因此，也可以通過約翰·科特對企業(yè)文化的分析來探求企業(yè)文化與核心競爭力的關系。約翰·科特把企業(yè)文化分為三個類別:強力型、策略合理型、靈活適應型三類。強力型企業(yè)文化是指每一個精力都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經(jīng)營方法。企業(yè)新成員也會很快接受這些觀念和方法。在這種文化中.新任高級經(jīng)理如果背棄了公司的價值觀念和行為規(guī)范，不僅老板會糾正他，他的下級同事也會糾正他。這些公司長常常將公司的一些主要價值觀念通過規(guī)則或職責規(guī)范公諸于眾，教促公

30、司所有經(jīng)理人員遵從這些規(guī)定。即使新的責任總經(jīng)理到人，強力型企業(yè)文化也不會改變一一它已扎根于公司之中。策略合理型企業(yè)文化認為，企業(yè)中不存在抽象的好的企業(yè)文化，也不存在任何放之四海而皆準的、適應所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化。只有一種企業(yè)文化“適應”于該企業(yè)環(huán)境(這時企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營策略所認定的特殊行業(yè)部門，也可以指企業(yè)經(jīng)營策略自身)，這種文化才是好的、有效的文化?？傊髽I(yè)文化的適應性越強，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成效就越大，而企業(yè)文化的適應性越弱，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也就越差。靈活適應型企業(yè)文化認為，只有那些能夠使企業(yè)適應市場經(jīng)營環(huán)境變化，并在這一適應過程中領先于其他企業(yè)的企業(yè)文

31、化才會在較長時間與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)系。他們特別指出，那些適應程度不高的企業(yè)文化都帶著某些官僚作風.公司員工對改革持否定態(tài)度，缺乏風險精神，企業(yè)沒有創(chuàng)造力，企業(yè)信息不靈，顯得耳塞眼滯。企業(yè)別強調規(guī)范化管理而打擊了員工的積極性，也挫傷了職工發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)的熱情。通過實證分析，以上三種類型的企業(yè)文化都給企業(yè)帶來了業(yè)績的增長。在成功企業(yè)的企業(yè)文化中一個重要方面就是對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的協(xié)諧。約翰·科特又進一步分析了病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生的原因。詳見圖1。根據(jù)約翰·科特的分析，企業(yè)文化沒有好與壞的區(qū)分，而只有適應與不適應之分。也就是說，企業(yè)文化中的各個作用因素在企業(yè)的某個特定時段，

32、特定的環(huán)境下，能夠正常發(fā)揮企業(yè)文化的激勵約和規(guī)范協(xié)調等作用，能夠有益于核心竟爭力的提升和培育，促進企業(yè)業(yè)績的增長。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)文化中的一些作用因素，隨著環(huán)境等的各種條件的變化，在相對封閉的企業(yè)系統(tǒng)里，文化逐漸不適應變化，開始僵化、變質、固步自封，出現(xiàn)“文化嫡”增(李傳欣:任佩瑜，2000)現(xiàn)象，使企業(yè)核心竟爭力下降，競爭優(yōu)勢衰退。 圖1 病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生緣由總之 ，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的視角來分析企業(yè)文化與核心競爭力的關系表現(xiàn)在兩個方面:(1)企業(yè)文化與核心競爭力的關系是相互影響和相互促進的。在企業(yè)建立之初，企業(yè)文化就在企業(yè)領導者的大力倡導下，以領導者對企業(yè)的態(tài)度和創(chuàng)新精

33、神為主的框架下，在企業(yè)的發(fā)展過程中，結合企業(yè)目標，有意識的或潛意識的引導、激勵組織和個體，其中的一部分被固化到企業(yè)文件中，以制度的形式規(guī)范和約束個體、組織行動的一致性，促進企業(yè)組織、團隊和個體的知識和技能的積累以及對它們創(chuàng)造性的運用，從而促進核心竟爭力的培育和提升。與此同時，在核心競爭力的管理過程中，企業(yè)所不斷取得的成就和業(yè)績進一步促進了企業(yè)文化的提升和鞏固。這時，企業(yè)文化以其獨特性、路徑依賴和不可模仿性，成為企業(yè)核心競爭力的一部分，構建起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。(2 )企業(yè)文化與核心競爭力的相互影響關系并不總是積極的。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)組織規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)市場地位也逐步得到穩(wěn)固，組

34、織中的官僚主義傾向開始滋生蔓延，組織的效率、創(chuàng)新精神、團隊意識開始被惰性、自滿傾向等所淹沒，而最為嚴重的是企業(yè)領導者心態(tài)的變化，過去成功的經(jīng)歷、個人對社會和企業(yè)的理解的滿足、自我成就感等一旦滋生、膨脹，它對企業(yè)的影響將是毀滅性的。所有這些病態(tài)企業(yè)文化勢必造成企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感、對知識學習的減弱，企業(yè)創(chuàng)新精神的衰退，企業(yè)核心競爭力的退化，從而導致企業(yè)整體市場地位的下降，企業(yè)競爭優(yōu)勢降低。3.4.2企業(yè)文化影響核心競爭力的案例分析下面用安然公司和三星電子的實證案例來進一步闡述企業(yè)文化和企業(yè)競爭力的關系。1、安然公司創(chuàng)新文化貫穿安然公司成長和發(fā)展的整個歷程。當安然在美國天然氣制造商中僅僅排名第

35、13位的時候，它實施了一個戰(zhàn)略創(chuàng)舉 建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)，輸送量達到美國國內消費總量的五分之一。另一個創(chuàng)舉就是安然公司利用美國能源市場開放，英國能源市場開放和第三世界國家能源市場開放的機會，成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領域，進而成為發(fā)電領域的領導者。創(chuàng)新也是企業(yè)核心競爭力的重要內涵。從波士頓天然氣公司到安然公司，創(chuàng)新能力使公司建立起牢固的核心競爭力，在安然初期業(yè)務領域的延伸和市場規(guī)模的膨脹始終是建立在能源的開采、運輸和交易這個核心產(chǎn)品上。然而，安然公司的企業(yè)文化并沒有很好的促進其核心竟爭力的提升。在安然公司2000年的年度報告中，提到了安然的價值觀:“我們用坦然

36、和真誠與客戶、未來工作在一起，我們說到做到，我們絕不做那些我們承諾不做的事?！笔聦嵅⒎侨绱?。公司管理層以犧牲誠信為代價，大鉆美國會計準則的漏洞作假賬、虛夸收入，頻繁利用關聯(lián)交易隱瞞債務、虛報利潤。更嚴重的是，許多董事會成員不顧職業(yè)道德，長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞公司運營中出現(xiàn)的問題，一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。此外，在對企業(yè)團隊管理上也缺乏相應的約束機制。安然雖然采取了公開競聘和嚴格的考核辦法，但安然管理層對競聘過程中出現(xiàn)的派系之爭反應冷淡，嚴重忽視了員工的團隊建設和良好的企業(yè)文化氛圍；另外，在堅持業(yè)績考核過程中片面追求“結果衡量一切”，缺乏嚴格管理的制衡機制。沒

37、能把結果管理和過程管理有效結合起來。使進攻性、主動性變成了不道德的投機取巧性。企業(yè)決策者對企業(yè)文化的漠視，正是安然戰(zhàn)略管理中最不可能“安然”的因素。由此可見，沒有健全的企業(yè)文化作為保障，企業(yè)的核心競爭力也不能為企業(yè)帶來良好的績效。2、三星電子近幾年，韓國三星電子作為全球電子領域的一批黑馬，逐漸為業(yè)界暇目。三星 電 子 在會長李建熙的領導下，歷經(jīng)三十多年的奮斗.從早期的韓國半導體富川工廠到現(xiàn)在的聞名全球的大型跨國電子企業(yè)，不僅充分展示了會長李建熙的卓越的經(jīng)營領導才能，也反映三星在內部管理中必然存在過人之處。三星電子始終秉承向“超一流”看齊的價值觀。李建熙會長舉了這樣一個比方:“假如我們打高爾夫球

38、，能達到180碼的人如果接受訓練的話，很容易達到200碼，再訓練一下就能打到220碼，但是如果你想達到250碼以上，恐怕就要從球棍的握法以及站姿等所有基礎知識學起.”其含義不難明白.就是要以低姿態(tài)從基礎做起，才能縮小與世界超一流公司之間的差距。移動電話產(chǎn)業(yè)就是“超一流”精神的產(chǎn)物。此外，三星在企業(yè)的發(fā)展思想和人才的選拔上都體現(xiàn)出嚴謹和謙虛的人本精神。另外，在三星企業(yè)中，合作競爭貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個角落，在企業(yè)內各部門、分公司以及員工中，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中都有所體現(xiàn)。緊密團結的三星CEO也是該企業(yè)的一大特色。三星CEO首先深刻領會一流思想精髓，然后發(fā)揮指揮中心的作用，將這種意識推廣貫徹到員工

39、中去。一流主義還體現(xiàn)在CEO的學習上，為學習一流公司的先進經(jīng)驗，三星作了一系列的努力，其中一項就是一到兩次交流會，邀請索尼、東芝等一些大型公司CEO出席，與三星決策層進行經(jīng)驗交流。三星的人才管理更是其成功的重要根源。在三星龜子的4.8 萬名職員中，博士級人才1500名，碩士級400名，甚至比漢城大學的人才還多。三星人事組將核心職員分為超級、高潛質，對這些人進行單獨管理，并給這些人非常優(yōu)厚的待遇。在對職員的績效管理上實行賞罰分明的評價體系，以按能力區(qū)分人才、憑業(yè)績匯報人才的原則。更為難能可貴的是三星堅持對腐敗現(xiàn)象的事前預防而不是事后處理的思想和措施.3、案例點評通過兩個案例可知，成功的企業(yè)和失敗

40、的企業(yè)，從正反兩個方面都說明:企業(yè)是人性化的企業(yè)。對企業(yè)的管理應從精神方面入手，即從價值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等人格素質入手，通過人格素質作用于知識水平、業(yè)務能力等人力素質，使組織的個體單元完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對企業(yè)的核心競爭力來講就是通過企業(yè)文化的核心層、制度層和行為層來完成建立和提升企業(yè)核心竟爭力。而核心競爭力的思想就是調動一切能為企業(yè)所利用的資源。并將其發(fā)揮到極效程度，從而達到突破企業(yè)的資源瓶頸.完成企業(yè)戰(zhàn)略意圖。當良好的企業(yè)文化達到足以標新立異、并能真正的深入貫徹時，就會融入到企業(yè)核心競爭力中。可以說這也是企業(yè)文化與核心競爭力的一個理想的境界。 第四章 如何建立發(fā)揚優(yōu)

41、秀企業(yè)文化被稱作第二只“看不見的手”的文化理論自20世紀7080年代問世以來，在短短的20年，就風靡全世界，成為許多企業(yè)走向成功的強大動力和重要法寶。 美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報告，他們寫道，正如財富雜志評論員文章指出的那樣，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。而美國哈佛商學院著名教授、世界知名的管理行為和領導權威約翰、科特在其企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績一書中則大膽預言，企業(yè)文化在未來十年內很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。由此可見，

42、企業(yè)文化具有何等重要的作用！因此，我們要高度重視企業(yè)文化建設，尤其要建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有這樣，才能不斷增強企業(yè)競爭實力，從而在全球化的浪潮中，特別是在我國已經(jīng)加入WTO，大多數(shù)企業(yè)都將“與狼共舞”的嚴峻形勢下永遠立于不敗之地。 建設優(yōu)秀企業(yè)文化是一項工作程序復雜、操作技術要求高的大系統(tǒng)工程，它不僅要求有一批具有很強策劃能力的設計者，而且還要求有社會制度的保證、文化制度的影響和廣大員工的積極參與和普遍認同，這些必要前提條件的存在，昭示了建設優(yōu)秀企業(yè)文化所面臨的多種困難性和艱巨性，對此，不少專家學者已從方方面面作了比較充分的論述，提出了許多好的意見和建議，作為一名企業(yè)管理者和企業(yè)文化愛好者，本

43、人在此不揣冒昧，試從的角度對這一問題進行一些粗淺的思考，以期起到拋磚引玉的目的。4.1建設優(yōu)秀企業(yè)文化必須走出誤區(qū)，正確認識企業(yè)文化的深刻內涵作 為一種先進的管理理論和管理方法，企業(yè)文化于八十年代中期傳入我國，但由于種種原因，對其研究和宣傳一直是時冷時熱，盡管黨的十四大發(fā)出了要搞好企業(yè)文化建設的號召，并把我國企業(yè)文化建設推向了一個新的階段，但現(xiàn)狀仍不盡如人意，許多企業(yè)至今對企業(yè)文化理論仍然是迷惑不解或一知半解，存在著嚴重的認識上的誤區(qū)，這些企業(yè)的管理者和員工們認為4.1.1企業(yè)文化就是思想工作。由于企業(yè)文化和思想政治工作在目的上都是以經(jīng)濟建設為中心，在內容上都堅持以人為本的原則，因而人們認為，

44、所謂企業(yè)文化就是思想政治工作在改革開放新形勢下，為了與國際慣例接軌而取的一個新名詞，其實質都是一樣的，而現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，一切向錢看，思想政治工作已經(jīng)不靈了，所以企業(yè)文化也就沒有必要建設了。4.1.2企業(yè)文化就是文體活動。這種觀點具有相當?shù)钠毡樾裕涓丛谟谖覀冊S多企業(yè)管理者在他們的講話中或所謂的經(jīng)驗介紹材料里談到加強企業(yè)文化建設時就列舉一系列文體活動的內容，而在實際工作中又把舉辦幾場球類比賽或放幾場電影、搞幾次文藝演出，組織什么運動隊、宣傳隊等一律稱為企業(yè)文化建設，于是，上行下效，以訛傳訛，導致許多員工說起企業(yè)文化就是文體活動。4.1.3企業(yè)文化就是標語口號。許多企業(yè)從廠部到班組，從辦公樓到工

45、作現(xiàn)場，到處都懸掛或張貼諸如“團結”、“拼搏”、“進取”、“奉獻”之類的標語口號，這些口號看起來顏色鮮艷、賞心悅目，念起來朗朗上口、鏗鏘有力，因而大家都認為，這就是企業(yè)文化。諸如此類的認識偏差還有許多，如企業(yè)文化就是企業(yè)管理等等，在此就不一一詳細列舉。 不可否認，上述幾種觀點都有其正確的一面，但他們或只看到了文化的表現(xiàn)形式，或只看到了企業(yè)文化的載體，因而實際上都自覺或不自覺地走進了認識的誤區(qū)，對企業(yè)文化的深刻內涵作了片面的理解，其局限性是顯而易見的，對實際工作也是十分不利的。 唯物辯證法告訴我們，現(xiàn)象是事物的外部聯(lián)系和表現(xiàn)特征，而本質才是事物的根本性質和事物基本要素的內在聯(lián)系，本質是現(xiàn)象的根據(jù)

46、，它決定現(xiàn)象，并且總要通過現(xiàn)象來表現(xiàn)，而現(xiàn)象總是這樣那樣表現(xiàn)著本質，一切事物都是現(xiàn)象和本質的辯證統(tǒng)一，透過現(xiàn)象看本質，是揭示事物的基本途徑。我們許多人之所以在對企業(yè)文化的認識上產(chǎn)生這樣那樣的偏差，走入誤區(qū)，就是因為他們只看到了企業(yè)文化豐富多彩的表面現(xiàn)象，而對深藏于內的本質不了解，才只憑自己的感性認識對企業(yè)文化作這樣那樣的片面理解。因此，我們必須以唯物辯證法為指導，走出誤區(qū)，正確認識企業(yè)文化的深刻內涵，只有這樣，才能有利于建設優(yōu)秀的企業(yè)文化。 企業(yè)文化產(chǎn)生于西方企業(yè)界，是繼以泰勒為代表的管理理論和以梅奧為代表的行為科學理論之后出現(xiàn)的一種全新的管理理論和管理方法，其主要代表人物是美籍日裔學者，加利

47、福尼亞大學管教授威廉?大內和美國哈佛大學研究院教授泰倫斯?迪爾。 企業(yè)文化理論一經(jīng)產(chǎn)生，便立即成為世界許多國家企業(yè)界和學術界關注的熱點和研究的重點，被譽為是管理思想發(fā)展史上的一場深刻的革命，具有劃時代的意義。 關于企業(yè)文化的界定，國內外至今還沒有統(tǒng)一的認識，據(jù)初步統(tǒng)計達100多種，可謂是眾說紛紜，百花齊放，百家爭鳴，但歸納起來，最有影響和最有代表性的觀點主要有三種： 第一種是“總和說”。認為企業(yè)文化是企業(yè)中的物質和精神文化的總和，是企業(yè)管理中硬件和軟件的結合。 第二種是“同心圓說”。認為企業(yè)文化包含三個同心圓，外層圓是物質文化，中層圓是制度文化，內層圓是精神文化。 第三種是“精神現(xiàn)象說”。認為

48、企業(yè)文化是指一個企業(yè)以物質為載體的各種精神現(xiàn)象。它是以價值為主要內容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。 仔細分析以上三種觀點，無論是“總和說”，也無論是“同心圓說”，還是“精神現(xiàn)象說”，盡管在文字表述上各有不同，在層次劃分上各抒己見，但有一點是共同的，那就是企業(yè)文化的內涵主要是企業(yè)的價值觀，由此我們可以清楚地看到，所謂企業(yè)文化主要是指企業(yè)成員所共有的行為方式、共同信仰和價值觀。 科學的理論是正確行動的指南。認清了企業(yè)文化的深刻內涵，而不僅僅只是把它簡單地等同于思想工作，等同于文體活動，等同于標語口號，等同于規(guī)章制度，等同于企業(yè)標志，

49、就能夠真正走出誤區(qū)，為建設優(yōu)秀的企業(yè)文化打下堅實的基礎。4.2建設優(yōu)秀企業(yè)文化必須內外結合 唯物辯證法告訴我們，內因是事物發(fā)展的根本原因，它決定著事物發(fā)展的方向、速度以及外因作用效果大?。煌庖蚴鞘挛锇l(fā)展的條件，它影響事物發(fā)展的方向、速度和具體過程。事物發(fā)展是內因和外因綜合作用的結果。 無數(shù)事實充分證明，運用內因和外因原理指導人們的各項工作，是取得成功的關鍵。因此，我們在建設優(yōu)秀企業(yè)文化實踐中，必須堅持內外結合的原則，既要聘請專家策劃指導，更要發(fā)揮全體員工的聰明才智，只有這樣，才能少走彎路，事半功倍。 企業(yè)文化理論是一種舶來品，登陸才十多年時間，雖然學術界和企業(yè)界為企業(yè)文化在我國的傳播和普及做了

50、大量的工作，但收效并不理想，時至今日，仍有許多企業(yè)對企業(yè)文化理論知之甚少，更談不上用正確的理論指導企業(yè)文化建設實踐，要徹底改變那種簡單地模仿某些著名企業(yè)在企業(yè)文化建設中的一些形式，而忽視企業(yè)文化建設內涵的片面做法，就必須聘請專家學者進行策劃指導，以盡快提升企業(yè)文化建設的品味，在這方面，安徽榮事達集團公司和山東黃臺發(fā)電廠的做法為我們提供了很好的借鑒。 榮事達集團公司由于認真吸取了“和氣生財”、“互惠互利”的徽商文化精髓，并把它貫徹到對內對外關系之中，從而使企業(yè)得到了長足的，洗衣機市場占有率、銷售額和銷售量均居全國第一。近幾年來，由于家電行業(yè)競爭十分激烈，彼此之間互相殘殺，產(chǎn)生了嚴重的后果，榮事達

51、集團公司也深受其害。為了防止惡性競爭的進一步蔓延，在中國企業(yè)管理研究會的幫助下，榮事達實施了“和商”理念塑造，提出了“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經(jīng)營、以義生利、以德興企”的企業(yè)精神，并推出了中國第一部企業(yè)自律宣言。 由于有了專家的精心策劃和正確指導，榮事達集團公司的企業(yè)文化在原來的基礎上更上了一層樓，有力地促進了企業(yè)的發(fā)展。 山東黃臺發(fā)電廠在實現(xiàn)了全國一流發(fā)電企業(yè)的奮斗目標后，即開始企業(yè)文化建設的反思和重建工作。在考察學習了海爾集團、牡丹江第二發(fā)電廠等單位的企業(yè)文化建設經(jīng)驗并與日本九州電力公司交流了企業(yè)文化建設信息后，即聘請專家學者對他們的企業(yè)文化建設工作進行了系統(tǒng)

52、和診斷，隨即又邀請專家對全廠管理人員進行企業(yè)文化講座輔導，并幫助他們對企業(yè)文化建設進行策劃設計，在有關專家學者的幫助和全廠干部、員工和家屬的共同努力下，黃臺發(fā)電廠終于成功地創(chuàng)建了“以管理為核心的廠區(qū)文化，以和諧為核心的社區(qū)文化，以美學為核心的家庭文化”的“三維之體”的黃電文化體系構架，受到了中國企業(yè)文化研究會的充分肯定，并被譽為“企業(yè)文化建設第五種模式”向全國推廣。榮事達集團公司和山東黃臺發(fā)電廠的成功經(jīng)驗表明，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化離不開理論的正確指導，離不開專家學者的指點迷津，但是，如果僅僅只有這些，甚至過分依賴，而沒有企業(yè)管理者的深思熟慮、卓越的創(chuàng)造能力和全體員工高度的主人翁精神，要建成優(yōu)秀的

53、企業(yè)文化也是不可能的。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理者和全體員工共同的精神家園，在這個家園里，企業(yè)管理者所要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化，最重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力，最重要的職責就是要使員工不后悔“把寶貴的歲月花費在這里。”被譽為20世紀最成功的企業(yè)領導人的美國GE公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇堪稱優(yōu)秀企業(yè)文化的偉大創(chuàng)造者。自1981年執(zhí)掌GE的帥印后，他大膽創(chuàng)新，從文化變革入手，創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進而構建扁平化結構，重組GE；在“軟件”革命上，則盡力試圖改

54、變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！泵绹蛋仉娔X公司董事長本杰明?羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，使GE成為企業(yè)界的奇跡，連年高居全球企業(yè)500強第一位，而海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏則無限感嘆地說：“我認為做得最好的，就是美國通用電氣公司的杰克?韋爾奇?！比缃?，杰克?韋爾奇的“掌握自己的命運，否則將受人掌握；面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫改革之前

55、就進行改革；若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭”的成功理念正成為全球企業(yè)管理者們頂禮膜拜的“圣經(jīng)”。而在我們中國海爾集團，首席執(zhí)行官張瑞敏認為，企業(yè)管理者在建設優(yōu)秀企業(yè)文化實踐中，應該“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結構適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來。”為建設優(yōu)秀的海爾文化，張瑞敏提出要把“個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”作為海爾的企業(yè)口號和海爾企業(yè)文化的核心，并進行大力宣傳，努力使海爾的每一名員工接受企業(yè)的共同價值觀，并為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標和個人的生涯計劃而積極奮斗。在海爾優(yōu)秀企業(yè)文化的激勵下，海爾員工齊心協(xié)力、勤奮工作，使

56、公司從16年前的一個只有800人、虧損147萬元的集體小廠，發(fā)展成為名列全國500強第30位、品牌價值高達265億元的特大型企業(yè)。 優(yōu)秀的管理者創(chuàng)造了優(yōu)秀的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化更需要有企業(yè)全體員工的聰明才智、積極參與、共同遵守和自覺貫徹，否則，建設優(yōu)秀企業(yè)文化就無從談起。這是因為，企業(yè)員工是企業(yè)文化建設的主體，在他們之中蘊藏著極為豐富的企業(yè)文化建設的素材，特別是他們中間的先進模范人物在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中所表現(xiàn)出來的思想、觀念和思維方式等，集中地反映了工人階級的階級特征，是先進的企業(yè)價值觀，而這些先進的思想和主體意識，正是提煉優(yōu)秀企業(yè)文化的源泉。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，

57、使企業(yè)的目標、信念等深深扎根于每個員工的心目中，形成他們的共識，變成他們的共同信仰，這樣就會使他們產(chǎn)生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業(yè)的整體利益聯(lián)結在一起，盡心盡力地做好本職工作，如此堅持下去，優(yōu)秀的企業(yè)文化必將脫穎而出。4.3建設優(yōu)秀企業(yè)文化必須富有特色 從嚴格意義上來說，企業(yè)文化屬于“個體文化”，具有自我封閉性。企業(yè)應表現(xiàn)出自己特色的個性文化色彩。有個性才有吸引力，有個性才有生命力。許多深諳其中道理的企業(yè)管理者在長期經(jīng)營管理實踐中都十分注重建設富有特色、個性鮮明的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而這些獨特的優(yōu)秀企業(yè)文化不但有力地促進了企業(yè)的進步，也給其他企業(yè)提供了非常有益

58、的成功經(jīng)驗。創(chuàng)建于1937年的麥當勞，從最初的汽車餐廳發(fā)展到當今世界上最成功的快餐連鎖店，并躋身世界500強之列，不能不歸功于它的獨特的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。麥當勞的創(chuàng)始人雷?克羅先生創(chuàng)業(yè)初期，就為自己設立了快餐店的三個經(jīng)營信念，后來又加“V”信條，構成了麥當勞快餐店完整的Q、S、C、V經(jīng)營理念。Q（Quality），是指質量、品質。麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。S（Service），是指服務。微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑，活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意。C（Cleanless）是指衛(wèi)生、清潔。麥當勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身掃地