企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員課件

1、2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員1東莞培訓(xùn)網(wǎng)東莞培訓(xùn)網(wǎng)HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員2課堂要求課堂要求 歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：請注意以下的幾點：1、手機、手機 請將您的手機開為振動或關(guān)閉。請將您的手機開為振動或關(guān)閉。2、吸煙、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它、其它 課期間請不要大聲喧嘩課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；舉手提問； 不要隨意走動。不要隨意走動。2022-3-

2、6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員32022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員4第一節(jié)第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā) 第一單元績效管理程序的設(shè)計第一單元績效管理程序的設(shè)計 第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第二單元績效管理系統(tǒng)的運行 第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員5第一單元第一單元 績效管理程序的設(shè)計績效管理程序的設(shè)計 知識要求：知識要求： 一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 1、績效管理制度的設(shè)計、績效管理制度的設(shè)計 2、績效管理系統(tǒng)程序的設(shè)計、績效管理系統(tǒng)程序的設(shè)計 （1）總流程設(shè)計）總流程設(shè)計

3、 （2）具體考評程序設(shè)計）具體考評程序設(shè)計2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員6二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識 （一）國內(nèi)（一）國內(nèi) 1、目標設(shè)計、目標設(shè)計 2、過程指導(dǎo)、過程指導(dǎo) 3、考核反饋、考核反饋 4、激勵發(fā)展、激勵發(fā)展 （二）國外（二）國外 1、指導(dǎo)、指導(dǎo) 2、激勵、激勵 3、控制、控制 4、激勵、激勵2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員7績效管理總流程的設(shè)計績效管理總流程的設(shè)計 一、準備階段一、準備階段 二、實施階段二、實施階段 三、考評階段三、考評階段 四、總結(jié)階段四、總結(jié)階段 五、應(yīng)用開發(fā)階段五、應(yīng)用開發(fā)階段能力要求能力要求2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源

4、管理人員8一、準備階段一、準備階段 1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系 2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員91、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系 （1）考評者：其組成取決于被考評者的）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標考評類型、考評的目的、考評指標和標準。準。 （2）被考評者本人）被考評者本人 （3）被考評者的同事）被考評者的同事 （4）被考評者的下級）被考評者的下級 （5）企業(yè)外部人員）企業(yè)外部

5、人員2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員102、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法考評參與者的培訓(xùn)：考評參與者的培訓(xùn)： 專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)為主。訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)為主。 對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容 需考慮的因素需考慮的因素 （1）管理成本）管理成本 （2）工作實用性）工作實用性 （3）工作適用性）工作適用性依據(jù)的基本原則依據(jù)的基本原則 （1）對成果產(chǎn)出能有效進行測量的工作；）對成果產(chǎn)出能有效進行測量的工作； （2）有機

6、會有時間觀察行為時；）有機會有時間觀察行為時； （3）兩種情況都存在，采用兩類或其中一種；）兩種情況都存在，采用兩類或其中一種； （4）兩種情況都不存在，采用品質(zhì)特征導(dǎo)向或綜合性的合成方法，）兩種情況都不存在，采用品質(zhì)特征導(dǎo)向或綜合性的合成方法，以及考評中心法等；以及考評中心法等；2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員11案例案例注注：績效考核考：績效考核考“跑跑”了銷售了銷售員員 A公司是一家生產(chǎn)、銷售乳制品的大型食品飲料企公司是一家生產(chǎn)、銷售乳制品的大型食品飲料企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要銷往市內(nèi)各大商場、超市等零售業(yè)，該公司產(chǎn)品主要銷往市內(nèi)各大商場、超市等零售網(wǎng)點。銷售員每天都要深入銷區(qū)，除了新品

7、談判、貸網(wǎng)點。銷售員每天都要深入銷區(qū)，除了新品談判、貸款結(jié)算業(yè)務(wù)外，更重要的是網(wǎng)絡(luò)維護、賣場銷售情況款結(jié)算業(yè)務(wù)外，更重要的是網(wǎng)絡(luò)維護、賣場銷售情況反饋、終端促銷員管理等工作。由于公司近幾個月已反饋、終端促銷員管理等工作。由于公司近幾個月已經(jīng)沒有新產(chǎn)品推出，并且貸款結(jié)算大都為月結(jié)，規(guī)律經(jīng)沒有新產(chǎn)品推出，并且貸款結(jié)算大都為月結(jié)，規(guī)律性較強，公司陳老板便認為員工無所事事，甚至沒有性較強，公司陳老板便認為員工無所事事，甚至沒有作為。于是找到了主管營銷的副總經(jīng)理，讓其拿出一作為。于是找到了主管營銷的副總經(jīng)理，讓其拿出一套績效考核體系，以加強對銷售人員管理，防止他們套績效考核體系，以加強對銷售人員管理，防

8、止他們在市場上在市場上“浪費浪費”時間，多做工作。營銷副總接受任時間，多做工作。營銷副總接受任務(wù)后，絞盡腦汁最后設(shè)計出了一套表格，要求銷售人務(wù)后，絞盡腦汁最后設(shè)計出了一套表格，要求銷售人員逐日填寫每天訪問客戶、時間、接洽人、工作內(nèi)容、員逐日填寫每天訪問客戶、時間、接洽人、工作內(nèi)容、接洽人電話等內(nèi)容。剛開始，銷售人員還如實填寫，接洽人電話等內(nèi)容。剛開始，銷售人員還如實填寫，但后來銷售人員便產(chǎn)生了抵觸情緒，認為這是公司對但后來銷售人員便產(chǎn)生了抵觸情緒，認為這是公司對員工的嚴重不信任，于是就開始在表格土信手員工的嚴重不信任，于是就開始在表格土信手“涂涂鴉鴉”。雖然營銷副總也曾通過打電話給客戶以監(jiān)督、

9、。雖然營銷副總也曾通過打電話給客戶以監(jiān)督、檢查表格內(nèi)填寫內(nèi)容是否真實，可是執(zhí)行起來并不容檢查表格內(nèi)填寫內(nèi)容是否真實，可是執(zhí)行起來并不容易，經(jīng)常找不到人，并且客戶也沒有義務(wù)配合你，而易，經(jīng)常找不到人，并且客戶也沒有義務(wù)配合你，而營銷副總又不能到實地去核查，實際上這種考核營銷副總又不能到實地去核查，實際上這種考核“流流產(chǎn)產(chǎn)”了，根本反映不了銷售人員的實際工作量。了，根本反映不了銷售人員的實際工作量。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員123、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系要素（指標）和標準體系 思考？思考？202

10、2-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員134、運行程序、實施步驟的要求、運行程序、實施步驟的要求 （1）考評時間的確定）考評時間的確定 考評時間：考評目的、其他相關(guān)的管理制度；考評時間：考評目的、其他相關(guān)的管理制度； 考評期限：定期與不定期考評期限：定期與不定期 （2）工作程序的確定）工作程序的確定 保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略性的策略 “抓住兩頭，吃透中間抓住兩頭，吃透中間”：（：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；（全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認同；（）贏得一般員工的理解和認同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入尋求中

11、間各層管理人員的全心投入。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員14 4、績效考評的效標、績效考評的效標 特征性效標：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點特征性效標：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工是員工 的個人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、的個人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。領(lǐng)導(dǎo)技巧等。 行為性效標，側(cè)重考量員工的工作方式和工行為性效標，側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。作行為。 結(jié)果性效標結(jié)果性效標2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員15二、實施階段二、實施階段1、提高員工工作績效增強核心競爭力。、提高員工工作績效增強核心競爭力。 （1）目標第一）目標第一 （2）計劃第二）計劃第二 （3）監(jiān)督第三

12、）監(jiān)督第三 （4）指導(dǎo)第四）指導(dǎo)第四 （5）評估第五）評估第五2、收集信息并注意資料的積累、收集信息并注意資料的積累 （1）文字、有利與不利）文字、有利與不利 （2）直接與間接）直接與間接 （3）時間、地點、參與者）時間、地點、參與者 （4）行為過程、環(huán)境、結(jié)果的說明）行為過程、環(huán)境、結(jié)果的說明 （5）文字描述記錄為依據(jù)）文字描述記錄為依據(jù)2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員16三、考評階段三、考評階段 1、考評準確性、考評準確性 2、考評的公正性、考評的公正性 （1）公司員工評審系統(tǒng)）公司員工評審系統(tǒng) （2）公司員工申訴系統(tǒng)）公司員工申訴系統(tǒng) 3、考評機構(gòu)的反饋方式、考評機構(gòu)的反饋方式 4、

13、考評使用表格的再檢驗、考評使用表格的再檢驗 5、考評方法的再審核、考評方法的再審核（成本、適用性、實用性）（成本、適用性、實用性）2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員171、考評準確性、考評準確性 1、考評標準缺乏客觀性與準確性；、考評標準缺乏客觀性與準確性； 2、考評者缺乏原則性；、考評者缺乏原則性； 3、觀察不全面，記憶力不好；、觀察不全面，記憶力不好； 4、行政程序不合理、不完善；、行政程序不合理、不完善； 5、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確等。、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確等。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員182、考評的公正性、考評的公正性 （1）公司員工評審系統(tǒng)）公司員工評審系統(tǒng) 監(jiān)

14、督領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo) 專題研究主要問題專題研究主要問題 復(fù)審考評結(jié)果復(fù)審考評結(jié)果 甑別有爭議的考評結(jié)果甑別有爭議的考評結(jié)果 （2）公司員工申訴系統(tǒng)）公司員工申訴系統(tǒng) 允許員工提出異義允許員工提出異義 給考評者的壓力給考評者的壓力 減少矛盾與沖突減少矛盾與沖突2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員194、考評使用表格的再檢驗、考評使用表格的再檢驗 （1）考評指標相關(guān)性檢驗）考評指標相關(guān)性檢驗 （2）考評標準準確性檢驗）考評標準準確性檢驗 （3）考評表格的簡易程度檢驗）考評表格的簡易程度檢驗2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員20四、總結(jié)階段四、總結(jié)階段 1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷、對企業(yè)績效管理系

15、統(tǒng)的全面診斷 2、各個單位的主管應(yīng)承擔的責任、各個單位的主管應(yīng)承擔的責任 3、各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧、各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員211、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（績效診斷的主要內(nèi)容）斷（績效診斷的主要內(nèi)容） （1）對績效管理制度的診斷）對績效管理制度的診斷 （2）對企業(yè)績效管理體系的診斷）對企業(yè)績效管理體系的診斷 （3）對績效管理指標和標準體系的診斷）對績效管理指標和標準體系的診斷 （4）對考評者全面全過程的診斷）對考評者全面全過程的診斷 （5）對被考評者全面全過程的診斷）對被考評者全面全過程的診斷 （6）對企

16、業(yè)組織的診斷）對企業(yè)組織的診斷2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員222、各個單位的主管應(yīng)承擔的責任、各個單位的主管應(yīng)承擔的責任 （1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會）召開月度或季度績效管理總結(jié)會 （2）召開年度績效管理總結(jié)會）召開年度績效管理總結(jié)會2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員233、各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧、各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧 在總結(jié)階段需完成的工作為：在總結(jié)階段需完成的工作為： （1）形成考評結(jié)果分析報告）形成考評結(jié)果分析報告 （2）對所存問題的分析報告）對所存問題的分析報告 （3）制定下期相關(guān)的人力資源計劃）制定下期相關(guān)的人力資源計劃 （4）對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整

17、和修改的具體）對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃計劃2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員24五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段 1、考評者績效管理能力開發(fā)（導(dǎo)演）、考評者績效管理能力開發(fā)（導(dǎo)演） 2、被考評者的績效開發(fā)（主角、績效管理的、被考評者的績效開發(fā)（主角、績效管理的雙重功能：人事決策、開發(fā)）雙重功能：人事決策、開發(fā)） 3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)、績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 4、企業(yè)組織的績效開發(fā)、企業(yè)組織的績效開發(fā)2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員252022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員26第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第二單元績效管理系統(tǒng)的運行 知識要求知識要求 績效面談的種類績

18、效面談的種類 能力要求能力要求 一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法 （一）績效面談的準備工作（一）績效面談的準備工作 （二）提高績效面談有效性的具體措施（二）提高績效面談有效性的具體措施 二、績效改進的方法與策略二、績效改進的方法與策略 三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員27案例案例注注小王的苦惱小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。是很重視績效考評，

19、但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建：立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知評制度才開始在公司中建：立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。 在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較小王是一個

20、比較“內(nèi)向內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，

21、書面報告中考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻不可理喻”。小王從公司公。小王從公司公布的布的“績效考評規(guī)則績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。 請您結(jié)合本案例回答下列問題：請您結(jié)合本案例回答下列問題： (1）績效面談在績效

22、管理中有什么樣的作用）績效面談在績效管理中有什么樣的作用?人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作哪些方面的工作? (2)經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在?怎樣做才怎樣做才能克服這些問題的產(chǎn)生能克服這些問題的產(chǎn)生?2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員28知識要求知識要求績效面談的種類績效面談的種類 從內(nèi)容與形式：從內(nèi)容與形式： 1、績效計劃面談、績效計劃面談 2、績效指導(dǎo)面談、績效指導(dǎo)面談 3、績效考評面談、績效考評面談 4、績效總結(jié)面談、績效總結(jié)面談 具體過程及特點：具體過程

23、及特點： 1、單向勸導(dǎo)式（指導(dǎo)型）面談、單向勸導(dǎo)式（指導(dǎo)型）面談 2、雙向傾聽式面談、雙向傾聽式面談 3、解決問題式面談、解決問題式面談 4、綜合式績效面談、綜合式績效面談2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員29能力要求能力要求一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員30一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法一、

24、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法 （一）績效面談的準備工作（一）績效面談的準備工作 1、擬定面談計劃、擬定面談計劃 明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準備的各種績效記錄和資料。以及應(yīng)準備的各種績效記錄和資料。 在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。內(nèi)容和要求。 面談前面談前1-2周，以文字的形式通知，周，以文字的形式通知， 同時以口頭通知再核實同時以口頭通知再核實 在通知中要給被考評者提供明確的信息。在通知中要給被考評者提供明確的信息。 2、收集各種與績

25、效相關(guān)的信息資料、收集各種與績效相關(guān)的信息資料2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員31 有效的信息反饋應(yīng)具有：有效的信息反饋應(yīng)具有： 1、針對性、針對性 2、真實性、真實性 3、及時性、及時性 4、主動性、主動性 5、適應(yīng)性、適應(yīng)性（二）提高績效面談有效性的具體措施2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員32二、績效改進的策略與方法二、績效改進的策略與方法（一）分析工作績效的差距與原因（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距、分析工作績效的差距（1）目標比較法）目標比較法（2）水平比較法）水平比較法（3）橫向比較法）橫向比較法2、查明措施差距的原因（、查明措施差距的原因（P189-19

26、0,圖圖4-3、4-4）（二）改進工作績效的策略（二）改進工作績效的策略1、預(yù)防性策略與制止性策略、預(yù)防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負向激勵策略：及時性、同一性、預(yù)告性與開發(fā)性原則。、正向激勵策略與負向激勵策略：及時性、同一性、預(yù)告性與開發(fā)性原則。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員33（二）改進工作績效的方法（二）改進工作績效的方法 1、分析工作績效差距、分析工作績效差距 （1）目標比較法）目標比較法 （2）水平比較法）水平比較法 （3）橫

27、向比較法）橫向比較法 2、查明產(chǎn)生差距的原因、查明產(chǎn)生差距的原因 個人體力、心理條件、企業(yè)外部環(huán)境、個人體力、心理條件、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素等企業(yè)內(nèi)部因素等2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員34三、績效管理中的矛盾沖突與解三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法決方法 認知問題、歸因理論認知問題、歸因理論 （一）三種矛盾沖突（一）三種矛盾沖突 1、員工自我矛盾、員工自我矛盾 2、主管自我矛盾、主管自我矛盾 3、組織目標矛盾、組織目標矛盾 （二）解決方法（二）解決方法 1、績效面談中，應(yīng)、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實為以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導(dǎo)為手段依據(jù)，以制度為

28、準繩，以誘導(dǎo)為手段”。 2、目標的區(qū)分（過去、當前、今后；近期與遠、目標的區(qū)分（過去、當前、今后；近期與遠期）期） 3、適當放權(quán)，下屬參與。、適當放權(quán)，下屬參與。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員35第三單元績效系統(tǒng)的開發(fā)第三單元績效系統(tǒng)的開發(fā)能力要求能力要求一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源功能雙重功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源功能方法：方法：1、座談法、座談法2、問卷調(diào)查法、問卷調(diào)查法3、查看工作記錄、查看工作記錄4、總體評價法、總體評價法（1）功能）功能（2）結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu)（3）方法）方法（4）結(jié)果）結(jié)果二、企業(yè)績效管理系

29、統(tǒng)的再開發(fā)二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員36第二節(jié)第二節(jié) 績效考評方法與應(yīng)用績效考評方法與應(yīng)用 第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法 第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法 第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員37第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法知識要求：知識要求：績效考評的類型：從績效管理的內(nèi)容上看：績效考評的類型：從績效管理的內(nèi)容上看：一、品質(zhì)主導(dǎo)型一、品質(zhì)主導(dǎo)型（X）二、行為主導(dǎo)型二、行為主導(dǎo)型（X）三、效果主導(dǎo)型三、效果主導(dǎo)型（

30、X）2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員38一、品質(zhì)主導(dǎo)型一、品質(zhì)主導(dǎo)型 考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于眼于“他這個人怎么樣？他這個人怎么樣？”。適用適用于對于對工作潛力工作潛力、工作精神工作精神及及人際溝人際溝通能力通能力的考評。的考評。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員39二、行為主導(dǎo)型二、行為主導(dǎo)型 考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于行為主導(dǎo)型著眼于“干什么干什么”“”“如何去如何去干的干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合，重過程，而非工作結(jié)

31、果。適合于于管理性管理性、事物性事物性工作進行考評。工作進行考評。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員40三、效果主導(dǎo)型三、效果主導(dǎo)型 考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么干出了什么”，重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。為和過程。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員41能力要求：能力要求： 一、排列法一、排列法 二、選擇排列法二、選擇排列法 三、成對比較法三、成對比較法 四、強制分布法四、強制分布法2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員42 一、排列法 簡單排序法要求管理者將本部門的所有雇員要

32、求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者從績效最高者到績效最低者( (或從最好者到最差或從最好者到最差者者) )排出一個順序來。排出一個順序來。 二、選擇排列法二、選擇排列法 交替排序法則是要求管理者首先對需要接受則是要求管理者首先對需要接受評價的雇員名單進行審查，然后從中挑出誰是最評價的雇員名單進行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去字從名單中劃去以此類推。以此類推。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員43三、成對

33、（配對）比較法 配對比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所配對比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進行一對一的比較，如果一位雇員在有其他每一位雇員進行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那與另外一位雇員的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到么此人將得到1 1分。在全部的配對比較都完成之后，管理分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)( (也就是對也就是對所得分數(shù)進行加總所得分數(shù)進行加總) )，而這便是雇員的績效評價分數(shù)。，而這便是雇員的績效評價

34、分數(shù)。 配對比較法對于管理者采說是一項很花時間的績效評價配對比較法對于管理者采說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越采方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越采越大，這種方法會變得更加耗費時間。例如，一位手下越大，這種方法會變得更加耗費時間。例如，一位手下只有只有1010個雇員的管理人員必須進行個雇員的管理人員必須進行4545次次( (即即10X9/2)10X9/2)比較。比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到1515人，則這位管人，則這位管理者所必須進行的比較次數(shù)就上升到了理者所必須進行的比較次數(shù)就上升到了10510

35、5次次( (即即15X14/2)15X14/2)。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員44 成 對 比 較 法 ： 工 作 質(zhì) 量 要 素 考 評 表ABCDEF排 序A0+B0+C0+D0+E0+F0匯 總 注 ： 縱 列 員 工 與 橫 行 員 工 對 比 ， 優(yōu) 勝 者 劃 “ +” ， 差 者 劃 “ -” 。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員45成 對 比 較 法 ： 工 作 質(zhì) 量 要 素 考 評 表ABCDEF排 序A0+6B0+4C0+2D+0+3E+0+5F01匯 總 5 1+3+1-3+5 注 ： 縱 列 員 工 與 橫 行 員 工 對 比 ， 優(yōu) 勝 者 劃 “ +”

36、， 差 者 劃 “ -” 。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員46四、強制分布法 強制分布法也同樣采取排序的形式，只強制分布法也同樣采取排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進行不過對雇員的排序是以群體的形式進行的。此法是按照事物的。此法是按照事物“兩頭小，中間大兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。這種技術(shù)要求管理人員中所占的比例。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的雇員放入表中所示的那種將一定比例的雇員放入表中所示的那種事先定好的各種不同種類之中去。事先定好的各種不同種類之中去。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員47 表中的

37、例子反映了莫克公司表中的例子反映了莫克公司(Merck)(Merck)，是如何通過將部門，是如何通過將部門績效和雇員個人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分績效和雇員個人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中效最差的部門中( (無法讓人接受無法讓人接受) )，只能有，只能有1 1的雇員能夠的雇員能夠得到最高一級的績效評價得到最高一級的績效評價(TF=(TF=績效最佳的前績效最佳的前5 5) )，而在，而在績效最好的部門中績效最好的部門中( (卓越卓越) )，則可以有，則可以有8 8的雇員獲得

38、最高的雇員獲得最高等級的評價。但是在某些情況下，強制分布法會迫使管等級的評價。但是在某些情況下，強制分布法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人的績效來理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人的績效來將他們進行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所將他們進行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所有雇員的績效水平都高于平均水平，這位管理者也會被有雇員的績效水平都高于平均水平，這位管理者也會被迫將某些雇員的績效評價為迫將某些雇員的績效評價為“無法讓人接受無法讓人接受”。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員48根據(jù)部門績效確定目標雇員的績根據(jù)部門績效確定目標雇員的績效等級分布效等級分布部

39、門 績 效 評 價 等 級雇 員 績 效評 價 等 級等 級類 型卓 越( )優(yōu) 秀( )高 標 準( )有 改 進余 地( )無 法接 受( )TF： 前 5TQ： 前 20OU： 突 出VG： 很 好GD： 好LF： 最 差 的5NA ： 無 法 接受相 對相 對絕 對絕 對絕 對相 對絕 對8207116177525157552127881107910PR： 正 在 進步不 適 用2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員49硬性分布法2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員50第二單元第二單元 行為導(dǎo)向型客觀考評方法行為導(dǎo)向型客觀考評方法 一、關(guān)鍵事件法一、關(guān)鍵事件法 二、行為錨定等級評價法二、

40、行為錨定等級評價法 三、行為觀察法三、行為觀察法 四、加權(quán)選擇量表法四、加權(quán)選擇量表法2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員51一、 關(guān)鍵事件法(critical incident approach)(critical incident approach) 要求管理者將每一位雇員在工作中所表要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效有效績效與無效績效的具的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器維修人員的績效進行評對一位家用電器維修人員的績效進行評價時所用到的一個事件：價時所用到的一個事件：2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源

41、管理人員52一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件。當他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，維修的時候

42、就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。又三兄從而讓顧客很快就能感到滿意。又三兄弟的故事）弟的故事）2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員53 一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種種行為：行為： 對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求； 善于提前作出工作計劃；善于提前作出工作計劃； 善于與銷售部門的管理人員交流信息；善于與銷售部門的管理人員交流信息； 對用戶和上級都忠誠老實，講信用；對用戶和上級都忠誠老實，講信用； 能夠說到做到；能夠說到做到； 堅持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求；堅持為用

43、戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求； 向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品； 不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法； 在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神； 保護公司的形象；保護公司的形象； 結(jié)清賬目；結(jié)清賬目； 工作態(tài)度積極主動。工作態(tài)度積極主動。 在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計銷售人員的選拔方案、銷售工在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標準和銷售人員的培訓(xùn)方作的考評表、銷售人員的薪資標準和銷售人員的培訓(xùn)方案等。案等。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員54關(guān)鍵事件法的缺點關(guān)鍵事件法的缺點 記錄和觀察費時費力記錄和觀

44、察費時費力 不能作定量分析不能作定量分析 不能區(qū)分工作行為的重要性程度不能區(qū)分工作行為的重要性程度 很難使用該方法比較員工很難使用該方法比較員工2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員55二、行為錨定等級評定法（行為定點量表法(Behaviorally anchored rating scale， BARS) 是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員56 設(shè)計行為錨定等級評價法的目的主要是設(shè)計行為錨定等級評價法的目的主要是通過建

45、立與不同績效水平相聯(lián)系的行為通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個工作所需要的行為、分析成功完成一個工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績效等級的同特性和技巧，在提供一組績效等級的同時描述這些等級對應(yīng)的行為。圖中所列時描述這些等級對應(yīng)的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價法的一個應(yīng)舉的就是行為錨定等級評價法的一個應(yīng)用實例。在同一個績效維度中存在著一用實例。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。表示這一維度中的一種特定績效

46、水平。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員57巡 邏 前 的 準 備 7總 是 提 前 開 始 工 作 ， 不 僅 帶 齊 工 作所 需 要 的 所 有 必 要 裝 備 才 去 ， 而 且穿 戴 整 齊 。 在 點 名 之 前 抽 出 一 段 時間 檢 查 上 一 班 巡 邏 人 員 的 活 動 以 及各 種 新 的 公 文 。 在 點 名 過 程 中 ， 將上 一 班 巡 邏 人 員 的 活 動 記 錄 下 來 。總 是 提 前 開 始 工 作 ， 不 僅 帶 齊 工 作所 需 要 的 所 有 必 要 裝 備 才 去 ， 而 且穿 戴 整 齊 。 在 去 參 加 點 名 之 前 檢 查一 下

47、 前 一 班 巡 邏 人 員 的 活 動 情 況 。6 5提 前 開 始 工 作 ， 帶 齊 工 作 所 需 的 所有 必 要 裝 備 ， 穿 戴 整 齊按 時 參 加 點 名 ， 帶 齊 工 作 所 需 要 的必 要 裝 備 ， 穿 戴 整 齊 。4 3點 名 時 還 未 完 全 穿 戴 整 齊 ， 沒 有 帶齊 工 作 所 需 的 所 有 裝 備 。點 名 遲 到 ， 不 檢 查 裝 備 或 車 輛 是 否存 在 損 壞 或 需 要 修 理 的 地 方 ， 不 能在 點 完 名 之 后 立 即 趕 去 工 作 ， 而 是不 得 不 回 到 存 物 間 、 車 上 或 者 回 家去 取 齊

48、必 要 的 工 作 裝 備 。2 1在 點 名 時 已 經(jīng) 大 部 分 過 去 之 后 才 趕到 ， 不 檢 查 裝 備 或 車 輛 ， 也 沒 有 帶齊 工 作 所 需 的 裝 備 。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員58三、行為觀察量表法（行為觀察評價法）(Behavioral observationscales)(BOSS(Behavioral observationscales)(BOSS) ) 是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法，是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法，它要求評定者根據(jù)某一工作新聞發(fā)展頻率或次它要求評定者根據(jù)某一工作新聞發(fā)展頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。

49、數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效( (或者或者會被認為是無效績效會被認為是無效績效) )的所有必要行為。比如的所有必要行為。比如說，行為觀察評價法可能不是僅僅利用說，行為觀察評價法可能不是僅僅利用4 4種行種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4 4種不同績效水平，而是會用上種不同績效水平，而是會用上1515種行為。行種行為。行為觀察績效評價法的一個例子如表所示為觀察績效評價法的一個例子如表所示。2022-3-6企業(yè)培訓(xùn)資源管理人員59工作績效評價的行為觀察評價法舉例 克服變革的阻力 偶爾、有時、經(jīng)常(1)向下屬描述變革的細節(jié)。幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(2)解釋為什么必須進行變革。幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(3)與雇員討論變革會給雇員帶來何種影響。幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(4)傾聽雇員的心聲。幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此(5)在使變革成功