東西方不同文化對管理的影響

1、學校代碼 專業(yè)代碼 本科畢業(yè)論文（設計）題目：東西方不同文化對管理的影響學 院： 專 業(yè)： 學 號： 姓 名： 指導教師： 2011年11月30日目 錄摘 要一 文化概述（一） 東方文化特點（二） 西方文化特點二 東西方不同文化對企業(yè)管理的影響（一） 東西方不同文化對財務管理的影響（二） 東西方不同文化對科學決策的影響三 以明基收購西門子為案例看不同文化對管理的影響（一） 案例簡介（二） 明基失敗原因分析四 中國企業(yè)如何應對跨文化管理參考文獻東西方不同文化對現代管理的影響摘 要: 文化是指人類活動的模式以及給予這些模式重要性的符號化結構。文化實際上主要包含器物、制度和觀念三個方面，具體包括語言

2、、文字、習俗、思想、國力等，客觀的說文化就是社會價值系統(tǒng)的總和。文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是人類長期活動形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經營精神和風格，對一個企業(yè)的個性活動具有極大的影響，包括企業(yè)的指導思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經營哲學、價值觀念、道德規(guī)范、風俗習慣等。企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，它體現民族文化的特色并從民族文化中汲取營養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產、經營過程中的濃縮和凝結。這一方面意味著企業(yè)文化是對本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開展跨國經營帶來了無形的壓力。關鍵詞:中西方文化差異；企業(yè)管理；明基-西門子；跨文化管理一、文化概述（一）東方文化特點：東方文化是

3、指世界東方即整個亞洲和非洲北部的國家和地區(qū)的文化，它包括中國文化、印度文化和阿拉伯伊斯蘭文化。這三大文化體系各有特點，差異也很大，但也有一些屬于共性的特點：第一，懷舊情感濃重。東方人的思維特別重視承續(xù)性，先人如何說，祖宗如何說，是東方人普遍比較重視的。古代東方先民直觀思維的遺風，很容易使人們把遠古初民與想象中的神明連結到一起，并加以理想的描繪，涂上一層神圣、賢明的光圈。第二，注重神（天）人合一，物我相混。由這種天人合一、物我相混的思維定式而形成一種模糊的世界觀，它有利的一面是為人類認識的發(fā)展準備了宏深的條件，表現出人類靈性的一種自然狀態(tài)，容易產生由人及物，由愛人到愛物的激情，有利于和周圍自然環(huán)

4、境的協(xié)調，不利的一面則是往往限制了人對外部世界的認識和改造，不容易激發(fā)出科學技術的發(fā)明。第三，神秘主義色彩濃郁。這種神秘主義貫穿在東方人對神人之際、天人之際、自然與文化之間的關系等等方面。它通過非常規(guī)的認識途徑來昭示存在和生命的意義，提示人生真諦，它們對于直觀和體悟的過分強調，往往使人們從感覺出發(fā)而最終又擺脫感覺經驗。盡管這樣，神秘主義還是從負面反襯出人類追求真善美的信心和理想，而且，只要社會尚未達到理想的美好境界，人類受到社會變化的壓力，自然有一種對精神慰藉的需求，獲取理想的補償。第四，重感悟而輕理性。在宗教氣氛非常濃郁的東方世界，流行著創(chuàng)世說、啟示真理說、靈魂不死說等非理性主義產物，是通過

5、直觀、內省、神秘主義的個人體驗而獲得的一種認識。（二）西方文化特點：西方文化常被認為起源于古希臘和羅馬帝國的印歐人。西方文化也根源于斯拉夫人還有北歐的日爾曼人及凱爾特人的文化，這些文化是形成歐洲的重要推動力量。西方文化的共同點有：第一，法治。法治是一個文明社會的核心觀念，是從羅馬繼承來的。中世紀的思想家曾詳細闡述過自然法的思想，君主應當根據自然法來行使他們的權利，而普通法的傳統(tǒng)則在英國得到了發(fā)展。第二，個人主義。西方人強調突出自己, 從其姓名就可以看出, 西方人的姓名是先名后姓, 而不像中國人那樣先姓后名。西方人重視通過個人奮斗來發(fā)展自我, 只有個人得到充分發(fā)展才有社會的充分發(fā)展。個人主義思想

6、及個人本位主義強調個體的獨立意識和創(chuàng)造意識, 對個人主觀能動性的發(fā)揮和個體創(chuàng)造價值的實現有積極意義。西方民族以個人為本位, 即以人為本、以人為中心, 注重個體、人格和尊嚴, 強調個人自由、個人權利, 通過個人奮斗和競爭來確立自我價值。第三，科技發(fā)展。西方社會的一大特色就是致力于科學與技術，并善于創(chuàng)造新加工、新材料，進而形成新產品。正是在西方，蒸汽機得到了發(fā)展，并被應用于工廠，以產生電力。四沖程循環(huán)和內燃機的發(fā)明和前期發(fā)展也都發(fā)生在西方。核電站則發(fā)明于芝加哥。 發(fā)電機、變壓器、馬達以及電燈，可以說幾乎所有熟悉的電器，都源自西方。新的通訊設備與系統(tǒng)，比如電報、電話、傳真、海底電纜、無線電以及電視、

7、通訊與導航衛(wèi)星、因特網、萬維網，這些都可以歸功于西方。二、東西方不同文化對企業(yè)管理的影響（一）東西方不同文化對企業(yè)財務管理的影響中國傳統(tǒng)文化奉行“中庸之道”，認為物極必反。企業(yè)利潤最大化往往有較高的風險伴隨，盲目搞一些利潤高、風險大的項目，雖然可以在一定程度上實現利潤最大化目標。但是該項目一旦失誤，企業(yè)將陷入嚴重的財務困境。因此，企業(yè)一般不會將單純的利潤最大化作為財務管理目標，而是在考慮適當風險的情況下，使企業(yè)的利潤在原有的基礎上有一個較大地提高或在同行業(yè)中居于領先水平即可。與中國的文化思想截然相反的是，美國文化是激進派的代表，凡事追求的是個人利益最大化。作為一個移民社會，美國的文化是多元化的

8、，但西方文化以強欺弱的特點的美國的文化中表現的淋漓盡致。只有讓自己變得越來越強才可以站得住腳，經濟上亦是如此。所以美國的企業(yè)目標與財務管理目標是一致的利潤最大化，并且是股東的利潤最大化。這種激進的定位方法使得企業(yè)不能有任何的失誤，一旦犯錯企業(yè)將陷入很難自拔的困境。日本與中國鄰近在文化傳承有很多相似之處，但日本把國外的先進文化看作是自己文化的重要營養(yǎng)來源。日本企業(yè)從西方積極吸取營養(yǎng)在引進歐美先進設備的同時，還注意引進歐美企業(yè)的經營策略、管理制度等軟性因素因此在現代的日本管理模式中采用了西方許多管理概念，同時日本優(yōu)秀企業(yè)還吸收了中國文化的精華，如臺灣學者廖慶洲所著的經典與經營一日本企業(yè)實踐特色&g

9、t;中，詳細介紹了中國經典在日本企業(yè)界應用的發(fā)展情況，闡述了日本企業(yè)“義利合一論”的發(fā)展過程。所以日本企業(yè)把實現可持續(xù)發(fā)展(即生存)作為企業(yè)的最高目標。（二）東西方不同文化對企業(yè)科學決策管理的影響科學決策管理對于一個組織的發(fā)展具有決定性作用。對于領導者來說， 決策是一門藝術和手段；對于一個組織來說，決策是其發(fā)展的推動力。正確決策是一門綜合知識及專業(yè)能力很強的學問，在不同區(qū)域、國家、環(huán)境、文化，不同的人生觀、價值觀等所決策管理目標定位、過程以及結果都不一樣。中西方文化差異很大，主要是由其各自的自然環(huán)境、社會環(huán)境、歷史環(huán)境和人類環(huán)境的漫長發(fā)展而決定的，由此也決定了一個國家和民族的文化、生活、生產方

10、式及經濟結構的不同特點。同樣，中西方文化影響下的科學決策管理也有著各自的特點和內涵。文化的理念方面。西方管理以“原罪”為理念，命運由上帝而定，個人主義，自我奮斗。而中國管理則以人為本位，為天下貴，性相近，習相遠， 通過教化達到止于至善，可以達“仁”，視死如歸。西方管理界研究三國演義孫子兵法周易的理論根據，實質上是求助于中國的文化理念解決自身現實的管理問題。法律紀律方面。首先，中國與西方截然不同的地理位置和氣候環(huán)境形成了中西方對自然世界認識的巨大差異。其次，中國古代人生活在農業(yè)文明里，但求自足和安定，不求富貴和富強，人與人之間、人與社會之間的關系就是用儒家、佛家、道家的思想來處理，講究仁義禮智信

11、、忠孝勤儉勇，西方商業(yè)文化的一個最大問題是形成“我”和“別人”的對立，追求富強，卻又永遠是富而不足、強而不安，常常希望變動和進步。當然，隨著改革開放的深入、市場化浪潮的席卷和國民經濟的發(fā)展，中國人也開始了對“變動和進步”的學習和追求。哲學思維方法方面。西方哲學理性精神這一特點是西方哲學的起點。柏拉圖認為，人由三部分組成：理性、靈魂、肉體，其中理性是三者中最高貴、不朽的部分。中國人的哲學思想則是儒家思想、佛學和佛教、道家思想和道教。中國傳統(tǒng)文化理性精神的特征是和諧，講究的是人與自然、與社會、與國家的內在統(tǒng)一，與西方所追求的外在超越截然不同。由于認知觀念的不同，認識問題的方法也不同，在實踐科學發(fā)展

12、觀的今天，比較研究中西方兩種類型的思維藝術，對于形成現代、科學的綜合思維方式，把握正確目標進行科學決策，具有重要的意義。管理對象方面。中國管理組織的目的在于發(fā)揮組織中每個人的最大績效； 而西方管理強調制度化、規(guī)范化。西方管理因為是管人理事，人、事隨空間和時間在變。所以，西方管理的組織和計劃很難有長期性，一般為短期計劃、短期培訓，迅速考核與升遷，完成計劃不能一落到底。中國管理，因為管的是理，人事變，理不變，所以，可以一精多專，事與情連。完成事情共有一理，情理相融，同舟共濟，禮義為先，達于合理、合情、合法。人事常處，計劃長期，其理一貫。管理目標方面。通過理念開發(fā)，西方管理是管人達事；而中國管理管的

13、是“理”，理的是“情”。因此，中西方管理目標是：西方的管理目標為達事，必然以“利益”目標為核心，其表現是驅使工作，安全生產，創(chuàng)造業(yè)績，以達到“利潤”目標；中國管理目標是致中和，求穩(wěn)定，求發(fā)展，在必然中求自由，最高境界是“從心所欲，不逾矩”，使人類從必然王國進入自由王國。三、以明基收購西門子為案例看不同文化對管理的影響（一）案例簡介 2005年6月8日，明基高調宣布收購德國西門子手機部門，一躍成為全球第四大手機制造商。根據收購協(xié)議，自2005年10月1日起明基有權使用西門子品牌5年及擁有西門子在2.5G和3G的28個核心專利，接手其在德國、巴西、中國的三個生產基地，并成為全球大型運營商沃達豐、德

14、國電信等的合作伙伴。另外，西門子還補貼給明基2.5億歐元補償外加0.5億歐元的投資。緊接著，2005年10月，明基與德國西門子手機部門合并成立新公司并開始運作。在明基收購西門子后，業(yè)務呈現上升態(tài)勢，并且一度是世界IT界成長迅速最快的明日之星，無論從西門子的老品牌還是明基的新品牌、無論是西門子贊助世界最佳足球俱樂部皇馬還是明基牽手世界最好的球員羅納爾多，明基西門子，在“新婚”之初都表現了強大的上升勢頭，西門子的深厚底蘊和德國工藝的嚴謹，使得明基獲獎達9項之多，這是并購前明基獲得的總獎項的3倍。兩家公司也樂觀地表示，這次合并是一次“生命的完美互補”。 與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額

15、隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部門虧損的1.38億歐元為準，估計接手后一年的虧損額為5.52億歐元。這是明基電通在與西門子集團談判時的最大籌碼，也是接手西門子手機部門后的最大考驗。如果明基電通并購西門子手機部門后不能有效整合、發(fā)揮協(xié)同效應，其面臨的將是無盡的煩惱。而那時若要處置手機部門，選擇繼續(xù)整合、關閉或者出售，每條路都不是坦途。（二）明基收購西門子失敗原因分析第一，中德文化差異。一方水土養(yǎng)一方人。地域差異引起人們在思想觀念, 行為方式, 管理程序, 組織溝通, 決策等各個方面的差異, 更使得根植于文

16、化中的價值觀也會隨之不同, 不同的行為習慣無可避免。例如德國企業(yè)員工每天習慣下班了就是再見, 讓他們星期天做事情困難很大。雖然明基現在也在努力改變這種作風, 他們也在慢慢地接受明基的企業(yè)文化, 但這會是一段很長的路。第二，缺乏明確的價值體系和價值觀念。當企業(yè)陷入跨文化的境地中, 很需要確定出一個明確的價值體系, 構建一個統(tǒng)一的企業(yè)文化。明基和西門子的企業(yè)文化非常不同: 一個以生產消費電子產品為主, 一個以生產大型電氣設備為主。前者是從代工起家, 走上代工與品牌結合的道路, 強調創(chuàng)新和速度; 而后者是百年老店了, 手機業(yè)務剩下品牌的光環(huán)但文化依然強勢, 強調可靠與程序。面對這樣的局面, 構建統(tǒng)一

17、的文化將他們融合絕對是一個巨大的挑戰(zhàn)。第三，權力處理方面在公司整合過程中, 集權、分權等的具體處理是重要事項, 它將影響企業(yè)的正常運行以及軍心穩(wěn)定。在明基收購西門子前, 李焜耀曾派出15人的團隊到德國, 在每個部門安排臺灣總部主管,試圖加速整合。但有消息人士透露, 部分主管與德國員工方面一開始便出現了爭執(zhí)。這使得整合速度不快, 效率不高, 也成為失敗的原因之一。第四，缺乏跨文化素質人才許多中國企業(yè)至今仍是十分年輕的, 剛走到國際的軌道上, 需要不斷有經驗豐富并具有跨國管理能力的人才注入, 從而使之走得更快更遠。而到目前為止, 人才仍是許多企業(yè)的大問題。例如在TCL失敗的案例中, 從它全球招聘的

18、行動中就可以看到其缺乏國際化人才的軟肋, 它沒能在國際化發(fā)展中做好有前瞻性的人才儲備。而對于明基, 許多華人直接過來上班, 他們英文很好, 也擁有中國特色, 在文化的接軌和傳播上面都比較好。但是兩地教育系統(tǒng)還是產生一定行為模式差異, 無法完全一樣。第五，員工去留問題。目前的許多中國企業(yè)經常通過并購國外公司從而進入國際市場。這樣母公司和子公司的員工都面臨著各方面整合的問題。例如在聯(lián)想并購IBM 中, 最大的挑戰(zhàn)就是留住美國員工。雙方員工收入存在的差距過大還易造成國內軍心不穩(wěn)。對于明基, 它收購西門子后, 一直都在虧損, 原本計劃兩年的虧損額度在一年就消耗殆盡。于是明基選擇裁員近2000 名, 希

19、望避免破產厄運。而這更是激發(fā)了德國工廠員工的火氣, 他們不斷扮演受難者角色, 不時傳來罷工抗議行動, 損害明基在歐洲的品牌形象, 并開始動搖臺灣以及德國投資人的信心。四、中國企業(yè)如何應對跨文化管理第一，認識文化差異, 建立共同的價值觀。不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的, 消除差異的方法也就不同。只有識別文化差異, 才能采取針對性的措施。同時在此基礎上, 企業(yè)建立起共同的價值觀。共同的價值觀是整個企業(yè)文化的總基調。一旦在企業(yè)內部形成了基本價值觀, 就能影響甚至確定國際企業(yè)文化中的各個層次。當價值觀成熟后, 將充分激發(fā)員工的覺悟, 淡化甚至忽視文化沖突,極大地提高企業(yè)的凝聚力, 使得不同文化背景的員工因企業(yè)的微妙誘導而與集體聯(lián)動互動。第二，促進跨文化交流, 培訓管理人員。讓各個層次的員工各方面進行充分的溝通交流, 同時注意企業(yè)中非正式組織內雙方員工工作和情感信息的有效互通。不斷的溝通使得雙方信息交流、意見反饋的暢通無阻, 從而增進不同文化間的理解。而培訓也是最基本和有效的手段。例如文化敏感性訓練, 采用多種方式有針對性地使員工在短時間內就能夠達到基本的跨文化工作管理的標準。當然在這個過程中, 注意實現有效的管理也需要重視激勵作用。第三，實行人才本土化戰(zhàn)略。它不但能有效降低