企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考題、單項選擇題單項選擇題答案企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程包括確定企業(yè)使命、戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇及評價，以及 （ ）°A.有意識、有控制的正式計劃B.對競爭環(huán)境的分析和選擇C.明確的目標(biāo)D.戰(zhàn)略實施及控制D經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏（）°A.有意識、有控制的正式計劃B.對競爭環(huán)境的分析和選擇C.明確的目標(biāo)D.長遠(yuǎn)性和全局性B宏觀環(huán)境分析常用的模型是（）°A. SWOT分析模型B. PEST模型C. “五種力量”模型D.生命周期分析模型B企業(yè)競爭由潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價能力、購頭者 議價能力、企業(yè)間競爭五種因素決定的觀點的提出者是

2、（）°A.邁克爾波特B.安索夫C.明茨伯格D.加里哈梅爾A并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核 心能力。核心能力的特征包括價值性、難以模仿性、不可替代性以及（）°A.獨立性 B. 創(chuàng)新性 C. 稀缺性D.實用性Cswo分析法是（）°A.宏觀環(huán)境分析技術(shù)B.微觀環(huán)境分析技術(shù)C.外部環(huán)境分析技術(shù)D.部因素分析技術(shù)C環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是（）°A.核心能力分析法B. SWOT分析法C.波士頓矩陣法D.生命周期分析法B在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是（）°A.技術(shù)開發(fā)B.米購C

3、.制造D.人力資源管理C表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是（）°A.企業(yè)愿景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)戰(zhàn)略B美國電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)?！边@一表述屬于（）°A.企業(yè)使命 B.企業(yè)愿景C.企業(yè)目標(biāo) D.企業(yè)價值觀B采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)（）°A.其增長速度一定高于社會經(jīng)濟(jì)平均增長率BB往往可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平C. 其產(chǎn)品的市場占有率提冋程度疋比其它產(chǎn)品冋D. 主要采取價格競爭手段與競爭者抗衡處于不冋產(chǎn)業(yè)部門、不冋市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的 聯(lián)合，是（）。A

4、.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化D.不相關(guān)多元化D通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有 率，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略B從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（）。A.投入期B.成長期 C.成熟期D.衰退期C為了進(jìn)一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購電子集團(tuán)公司，這屬于（ ）°A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化D.混合一體化D現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是（）°A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略A

5、企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢， 以實現(xiàn)企業(yè)市場擴和多元化經(jīng)營成長，這是（）°A. 防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B. 相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D. 進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結(jié)合， 這種目標(biāo)市場選擇模式是指（）°A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進(jìn)入C.大規(guī)模定制 D. 市場專業(yè)化C差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的（）°A.可靠性B.信譽性C.實用性D.獨特性D跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域海外子公司 或分公司整體利益最大化的

6、區(qū)域戰(zhàn)略是指（）°A.多中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略D.全球中心戰(zhàn)略A市場增長率-相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣，把公司從事的多項業(yè)務(wù)進(jìn)行 分類，處于市場增長率較快，企業(yè)所占市場份額較咼的業(yè)務(wù)屬于（）°A.瘦狗類B.明星類 C. 金牛類D.問號類B戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于（）°BA.戰(zhàn)略目標(biāo)B.組織戰(zhàn)略C.戰(zhàn)略創(chuàng)新D.戰(zhàn)略控制按市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研發(fā)、人事等構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.矩陣制組織結(jié)構(gòu)B.金字塔式組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.水平型組織結(jié)構(gòu)C戰(zhàn)略控制與評價的第一步是（）。A.評價環(huán)境變化B.確定評價指標(biāo)C

7、.評價實際效果D.組建評價小組B企業(yè)戰(zhàn)略實施控制是指（）OA. 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以 實現(xiàn)B. 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效C. 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企 業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致D. 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項活動A、名詞解釋名詞解釋答案退出壁壘指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時需要克服的障礙和付出的代價，主要包括以下 方面：具有高度專門化的資產(chǎn)，退出的費用，已建立某種戰(zhàn)略協(xié)冋關(guān)系， 心理因素，政府和社會限制。戰(zhàn)略集團(tuán)指一個產(chǎn)業(yè)

8、執(zhí)行冋樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。企業(yè)核心能力又稱獨特能力和核心競爭力，是一個企業(yè)能夠超越其他企業(yè)，并長期、 持續(xù)地?fù)碛心撤N競爭優(yōu)勢的能力。SWO分析法SWO分析是把企業(yè)外環(huán)境所形成的機會、風(fēng)險、優(yōu)勢、劣勢四個方面的 情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和 策略的方法。企業(yè)文化企業(yè)部共同擁有的信念、價值觀及行為規(guī)的集合。它為企業(yè)全體員工所 接受且代代相傳。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在一定時期，依據(jù)企業(yè)使命，考慮到企業(yè)的外條件和可能，沿其經(jīng) 營方向所要預(yù)期達(dá)到的理想結(jié)果。不相關(guān)多元化又被稱為混合多樣化、復(fù)合多樣化或集團(tuán)多樣化。是一種通過合并、購 買、合資以及自我發(fā)展，使企

9、業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相冋的新產(chǎn)品或新 勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場 面，不得不縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā) 展機遇的情況下，對原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本，為其他 業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場引力微弱，失去發(fā)展活力而趨于衰退， 或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的經(jīng)營領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實行的收縮。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成 本低于競爭對手，甚至是在全行業(yè)中處于最低水平，從而獲取競爭優(yōu)勢 的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略指企業(yè)設(shè)法向顧

10、客提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品和服務(wù)，在行業(yè)圍樹立 起別具一格的經(jīng)營特色，以特色來取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的 網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)立若干個自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位 事業(yè)部。各個事業(yè) 部設(shè)立職能部門，擁有生產(chǎn)、研發(fā)、營銷等所必需的資源，解決了分散 化和多樣化問題。組織創(chuàng)新應(yīng)用行為科學(xué)的知識和方法，把人的成長和發(fā)展希望與組織目標(biāo)結(jié)合起 來，通過調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)及管理方式，使其能夠適應(yīng)外部環(huán)境及組 織部條件的變化，從而提高組織活動效益的過程，這就是所謂的組織創(chuàng) 新，亦稱組織變革、組織開發(fā)。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者

11、和參與者，依據(jù)既定戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進(jìn)行全面評價、發(fā)現(xiàn)偏差并進(jìn)行糾正的活動。三、簡答題簡答題答案簡要描述企業(yè)戰(zhàn) 略管理的特征。（1）戰(zhàn)略管理具有全局性；（2）戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性；（3）戰(zhàn)略管理具 有綱領(lǐng)性；（4）戰(zhàn)略管理具有抗?fàn)幮裕唬?）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的全體高層人員；（6）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的資源配置問題；（7）戰(zhàn)略管理需要考慮外部環(huán)境中的諸多因素；（8）戰(zhàn)略管理具有風(fēng)險性。企業(yè)宏觀環(huán)境分 析的因素有哪些？PEST政治法律環(huán)境（Political/Legal）:國家政局、政府政策、政府管制、立法等；經(jīng)濟(jì)環(huán)境 （Economic）:經(jīng)濟(jì)增長率、財政和貨幣、政策、 利率、匯率

12、、消費、投資、通貨膨脹等；社會文化環(huán)境（Socio-cultural）：人口特征、教育水平、生活方式、社會價值觀、社會習(xí)俗等；技術(shù)環(huán)境 （Tech no logical）:技術(shù)總體水平、技術(shù)突破產(chǎn)品的壽命周期、技術(shù)變 化速度等。簡述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分 析的主要容。產(chǎn)業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的容主要是本行業(yè) 的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及其競爭性 決定了行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析分為兩個 方面：分析產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間；明確產(chǎn) 業(yè)部企業(yè)之間經(jīng)營上的差異及其與戰(zhàn)略地位的關(guān)系。根據(jù)波特五力模型，主要考慮：（1）行業(yè)中現(xiàn)

13、有廠商之間的競爭；（2）潛在的新進(jìn)入者的進(jìn)入威脅；（3）替代品生產(chǎn)商的威脅；（4）行業(yè)的主要供應(yīng)商的談判能力；（5）行業(yè)的購買者的談判能力。分別舉例說明五種競爭力量在不舉例：行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐：計算機行業(yè)、日化和食品等快銷行 業(yè)；潛在的新進(jìn)入者威脅：處于成長階段的行業(yè)；替代品的競爭威脅：同行業(yè)的表現(xiàn)情 況。iPone對計算機的威脅；行業(yè)的主要供應(yīng)商可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢： 世界兩大鐵礦石企業(yè)一一力拓與力和必拓對中國鋼鐵企業(yè)的價格能力； 行業(yè)的購買者可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢：沃爾瑪?shù)却笮蜕坛瑢?yīng)商 的優(yōu)勢。什么是企業(yè)的核 心競爭力？如何 培育核心競爭 力？核心競爭力就是企業(yè)獨特?fù)碛械摹?/p>

14、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在 某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的在能力資源。培育企業(yè)的核心競爭力 可以通過以下方式：（1）部開發(fā)。也就是通過在企業(yè)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自 我發(fā)展的道路。這需要在企業(yè)部強化自己的科研力量、完善企業(yè)的技術(shù) 創(chuàng)新體系，合理地配置企業(yè)的資源等。（2）外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來獲取 企業(yè)所需要的技術(shù)、管理、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源。（3）核心競爭力的整合。企業(yè)擁有了核心要素，但不一定就一定擁有核 心競爭力，要形成一種競爭對手尢法模仿的核心競爭力，就需要企業(yè)統(tǒng) 籌規(guī)劃，把自己核心的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場等要素組合起來。簡述企業(yè)戰(zhàn)略與 企業(yè)文化的

15、關(guān) 系。（1）優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件；（2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段；（3）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。分析企業(yè)并購的 動因。增強市場力量；越過市場進(jìn)入障礙；降低新產(chǎn)品開發(fā)成本；加快進(jìn)入新 行業(yè)的速度；適應(yīng)多元化的需要；重構(gòu)企業(yè)競爭力圍。你認(rèn)為相關(guān)多元 化戰(zhàn)略是如何為 公司帶來競爭優(yōu) 勢的？實際運作中的相關(guān)多?；ㄩ_發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有技能從一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)、將品牌名稱和信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服 務(wù)、進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)、進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及 企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多?；男б嬷饕獊碜院诵母偁幜Φ霓D(zhuǎn)移和資源共

16、享。成本節(jié)約的 機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配。企業(yè)實行發(fā)展型 戰(zhàn)略的特點有哪 些？擴大規(guī)模、創(chuàng)新消費、改善企業(yè)經(jīng)營效果、傾向于采用非價格手段來同 競爭者抗衡。簡述企業(yè)采取穩(wěn) 定型戰(zhàn)略的優(yōu) 點。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險比較小，對于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。（1）企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較?。唬?）避免了資源重新配置的麻煩；（3）給企業(yè)一個較好的修整期；（4）有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端：穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險相對較小，但它也蘊含著一定的風(fēng)險。（1 ）人為設(shè)定了前提假設(shè)；（2）采取以局部特定細(xì)分市場為目 標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略；（3）穩(wěn)

17、定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱。簡述企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端：穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險相對較小，但它也蘊含著一定的風(fēng) 險。（1）人為設(shè)定了前提假設(shè)；（2）采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的端。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略；（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱。描述成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略及其風(fēng)險。低成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。風(fēng)險：（1）由于過度削價，利潤反而降低了；（ 2）競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會低成本；（3）容易忽視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔”或“干癟” ；（4）成本上漲使企業(yè)難以

18、保持足夠的價格優(yōu)勢。如何選擇企業(yè)國 際化經(jīng)營的戰(zhàn)略 類型？企業(yè)應(yīng)用四種基本戰(zhàn)略進(jìn)入國際環(huán)境，在國際環(huán)境中競爭：國際戰(zhàn)略、 多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略以及跨國戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略各有優(yōu)缺點，其適用性取 決于降低成本和地區(qū)調(diào)適壓力的程度大小。（1 ）國際戰(zhàn)略：企業(yè)采取國際戰(zhàn)略是想通過向國外市場轉(zhuǎn)讓當(dāng)?shù)馗偁帉κ秩鄙俚挠袃r值的技能和產(chǎn) 品來創(chuàng)造價值；（2 ）多國戰(zhàn)略：戰(zhàn)略和運營的決策權(quán)分授給每個國家的 戰(zhàn)略性事業(yè)單位（strategic business units， SBU，尋求地區(qū)調(diào)適最大化。（3）全球戰(zhàn)略：采取全球戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)增加盈利能力，向不同 國家市場投放標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，通過經(jīng)驗曲線效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來

19、實 現(xiàn)價值。（4）跨國戰(zhàn)略：企業(yè)為了在激烈的競爭中生存于全球市場，必 須利用基于經(jīng)驗的成本優(yōu)勢，在企業(yè)部轉(zhuǎn)移核心能力，并同時關(guān)注地區(qū) 調(diào)適的壓力。簡述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與 戰(zhàn)略實施之間的 關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與所選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略的 既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面的容，即使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相 匹配；組建結(jié)構(gòu)合理的經(jīng)理班子，使經(jīng)理班子成員的能力互相匹配。簡述戰(zhàn)略控制的 特征。（1）漸進(jìn)性：所謂漸進(jìn)性，是指在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，采用 先行試驗的方法，根據(jù)試驗效果對戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修正，使戰(zhàn)略得 以順利地實施，并產(chǎn)生較好的效果；（2）交互性：所謂交互性，是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制

20、定和實施過程中，應(yīng)不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行必要的信息交 流，以保證企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境保持高度的適應(yīng)性；（3）系統(tǒng)性：所謂系統(tǒng)性，是指要保持企業(yè)整體與各子系統(tǒng)之間、各子系統(tǒng)相互之間互相 配合，協(xié)調(diào)運行。四、論述題論述題答案分析五種競爭力 量對行業(yè)競爭狀 況的影響。答案要點：哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授認(rèn)為，雖然不冋行業(yè)中 的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個 行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結(jié)果：（1）行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的競爭。（2）潛在的新進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。（3）替代品生產(chǎn)商的威脅。（4）行業(yè)的主要供應(yīng)商的談判能力。（5）行業(yè)的購買者的談判能力。如圖所

21、示，波特五種競爭力量模型是一個非常實用的分析工具。它有助田ii押盍爭力鈕祓型：一T3弓布工良于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強大程度和 重要程度。它不僅是應(yīng)用最廣泛的競爭分析工具，也是相對而言比較易 于理解和應(yīng)用的分析工具。波特的五種競爭力量模型深入透徹地闡述了某一特定市場的競爭 模式一一五種競爭力量的能力、五種競爭力量所帶來的競爭壓力的特性 以及整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。一般來說五種競爭力量的影響越強，行業(yè)中競爭廠商的平均利潤水平就越低。最無情的競爭情形是：五種競爭力量 所塑造的市場環(huán)境異常緊，以至于使所有廠商的利潤水平都長期低下甚 至虧損。如果進(jìn)入壁壘很低,從而每一個新廠商都

22、可以獲得一個市場立足 點,替代品的競爭很強烈，供應(yīng)商和顧客都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢，那么從利 潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)顯然是沒有吸引力的。另一方面，如果競爭力量并不強大，那么，從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)則是有利的，或者說是 有吸引力的。從贏利的角度來看，最理想的環(huán)境是供應(yīng)商和客戶都處于談 判劣勢，沒有很好的替代品，進(jìn)入壁壘相對較高，現(xiàn)有賣方廠商之間的競 爭也比較溫和。不過，即使其中幾類競爭力量很強大，對于那些其市場地 位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力、保護(hù)其獲得平均利潤水平之上的利潤的公 司來說，該行業(yè)仍然是有吸引力的。分別舉出一個實行相關(guān)多元化和實際運作中的相關(guān)多元化指：開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有

23、技能 從一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)、將品牌名稱和信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服不相關(guān)多元化的 公司實例，并對 這兩種多元化戰(zhàn) 略進(jìn)行評析。務(wù)、進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)、進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及 企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多角化的效益主要來自核心競爭力 的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配。對于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略驅(qū)動方式而言，非相關(guān)多元化則是一種財務(wù)驅(qū)動 方式，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系是第二位的。分散風(fēng)險的能力可能會更強、公 司的財務(wù)資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè)、可通過購并資產(chǎn)被低估 或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價值。主要欠缺：難以管理多種什么是成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略？論述該戰(zhàn)

24、略的競爭優(yōu)勢、 風(fēng)險及適用性。不同業(yè)務(wù)，無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢。當(dāng)公司需要遠(yuǎn)離一個處于衰 退、受到嚴(yán)重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè) 的明顯機會和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost Leadership Strategy）也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手，甚至是在 全行業(yè)中處于最低水平，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢：能形成進(jìn)入障礙，能有效地防御來自競爭對手的抗?fàn)帲塬@ 得高于行業(yè)平均水平的利潤，能對抗強有力的買方，能有效應(yīng)對來自替 代品的競爭，能實現(xiàn)“低成本、較高的收益”的良性循環(huán)風(fēng)險：（1）產(chǎn)業(yè)的新加入

25、者通過模仿或者依靠對高新技術(shù)的投資能力， 用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)，以更低的成本參與競爭，后來者居上，致使企 業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位。（2）技術(shù)上的突破和變化會使企業(yè)過去投資的設(shè) 備和通過學(xué)習(xí)積累的經(jīng)驗失效，成為無效的資源。（3 ）成本領(lǐng)先企業(yè)往往依靠低價位來保持競爭優(yōu)勢，一旦出現(xiàn)差異化的競爭者，其降價的競 爭方式勢必使其獲利空間大大縮小。（4）在企業(yè)部，由于高層管理人員或營銷人員將注意力過多地集中在成本控制上，而影響其他方面的質(zhì)量 控制，并極少關(guān)注顧客的偏好和要求，可能導(dǎo)致產(chǎn)品價格低廉，但不為 顧客喜歡。適用性：（1 ）外部條件：企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì) 化的；企業(yè)產(chǎn)品的市場需求具有

26、價格彈性；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低。（2）企業(yè)自身條件：實施本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在組織上結(jié)構(gòu)分明，責(zé)任明確， 有良好的激勵措施，進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制以及形式經(jīng)常和詳細(xì)的控制報 告。企業(yè)戰(zhàn)略制定與 實施的根本區(qū)別 及關(guān)系是什么？戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施行動之前的謀劃將戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實并最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程分析過程實際行動過程直覺與分析技能需要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能只對幾個人進(jìn)行協(xié)調(diào)需要對全體管理者和員工進(jìn)行協(xié)調(diào)成功的戰(zhàn)略制定不能保證成功的戰(zhàn)略實施更重要、更困難、更復(fù)雜企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的根本區(qū)別戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定的關(guān)系（1）當(dāng)企業(yè)制定了良好的戰(zhàn)略又能

27、有效地實施時，可以順利地實 現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，取得戰(zhàn)略成功。（2）如果企業(yè)沒有制定出良好的戰(zhàn)略，卻在執(zhí)行時一絲不茍，非 常有效地實施，會出現(xiàn)兩種情況：第一，挽回部分損失。第二，在一條 錯誤的路上認(rèn)真地走了很遠(yuǎn)，加速了企業(yè)的失敗。（3）企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略但貫徹實施很差，管理人員只是從戰(zhàn) 略本身找原因，結(jié)果調(diào)整后的戰(zhàn)略重新用老辦法去實施，收效甚微，甚 至以失敗告終。（4）企業(yè)面臨很不完善的戰(zhàn)略，又沒有很好地執(zhí)行，在這種情況 下，企業(yè)管理者很難把戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來，必然導(dǎo)致重大損失 或失敗。五、案例題案例題答案20世紀(jì)90年代晚期的合并浪潮在 2000年達(dá)到 了頂峰，當(dāng)時合并和收購的總價值達(dá)到了3

28、.4萬億美元，十分驚人。那時，每17分鐘就會有 一個新的交易產(chǎn)生。每個交易看起來都好像打 算超過前面的。1998年，世界通信和MCI以17.5 億美元的價值合并，這很快被?？松兔梨谄?紀(jì)錄的770億美兀的合并所超過。這個紀(jì)錄在 2000年又被打破了，當(dāng)時美國在線和時代華納 宣布它們會合并以組建一個凈值2700億美元的公司，令人驚愕。如果歷史會重演，事實也是如此，那么最 年輕的合并巨人中的大約 2/3將不能達(dá)到它們 合并的目的。歷史上最大的合并浪潮導(dǎo)致的合 并在我們眼中似乎是不可拆散的。但僅2000年一年，這些失敗的公司巨人就損失了大約2萬億美元的市值。曾經(jīng)雄心大志的世界通信申 請了破產(chǎn)。美國

29、在線時代華納的主管人員承認(rèn) 兩個公司的合并并沒有設(shè)計出它們希望的方式 （時代甚至沒能使它的美國在線電子正常工 作）。制造業(yè)中的聯(lián)合企業(yè)一一泰科國際用它的 股票在一年購買了 20多家公司，沒想到卻因為 購買這些公司時做的假賬而在2001年陷入困境。就是在2002年的前6個月，泰科的市值（公 司所有股票的總價值）陡然下降了 900億美元。為什么在有如此多的地雷擋道的情況下 CEOS是急著合并了？ 20世紀(jì)90年代中期繁榮 的市場使很多CEO相信為了超過對手并達(dá)到華 爾街所期望的兩位數(shù)增長，他們需要加強自己 的實力。電訊行業(yè)和銀行業(yè)管制的消除為合并 的開始鋪平了道路，而后，合并的潮流迅速蔓第1題（1

30、）密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生 產(chǎn)圍充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力， 以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展 的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略又稱為集中型發(fā)展戰(zhàn)略 或集約型成長戰(zhàn)略，是較為普遍采用的一 種公司戰(zhàn)略類型。包括：市場滲透戰(zhàn)略是以現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場圍通過更大力度的 營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額 的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場圍 上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市 場的戰(zhàn)略。比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn) 略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶 來的風(fēng)險，但不能降低由于技術(shù)的更新而 使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展。它 是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有

31、產(chǎn)品或 服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售量 的戰(zhàn)略。（2） 一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利 用自身產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）在生產(chǎn)、技術(shù)和市場 等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn) 經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，通過擴大業(yè)務(wù)經(jīng) 營的深度和廣度來擴大經(jīng)營規(guī)模，提高收 入和利潤水平，不斷發(fā)展壯大。一體化發(fā) 展戰(zhàn)略分為縱向一體化和橫向一體化。縱向一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上沿著向 前和向后兩個可能的方向上，延伸、擴展 企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。具體延到其他行業(yè)。股票市場明顯的螺旋式上升使 網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的股票價格不斷上漲。它們用高價格 的公司股票購買其他公司，這增加了它們的收 益，而收益的增加反過來又使得它們的股價更

32、高，然后更高的股票價格又允許它們購買更多 更大的企業(yè)。當(dāng)然，如果不論股票價格發(fā)生什 么變化，CEO都可以因為合并交易拿到大筆獎 金，那么他們就更渴望合并。當(dāng)奎斯特電訊在 1999年購買聯(lián)邦西部電信時，其CEO勺瑟夫納 齊奧獲得了 2600萬美元的“增長回報”，而聯(lián) 邦西部電信的CEO所羅門特魯希略因成功出 售企業(yè)獲得了 1500萬美元。2000年，奎斯特 的市值下降了 200億300億美元。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家把合并浪潮看作CEO玩的游戲。當(dāng)一家公司和另一家合并時，它的競爭對 手問它們自己下一步應(yīng)該怎樣做才最小化損失 而不是最大化收益。由于它們害怕被甩在后面， 別人的合并就激發(fā)了它們的合并。例如，在戴

33、 姆勒購買了克萊斯勒后，福特和通用汽車都購 買了其他的汽車生產(chǎn)商。但是，哪些汽車生產(chǎn) 商保持著最好的盈利性？回答是寶馬、保時捷 和豐田，它們都沒有加入合并浪潮。當(dāng)然，變化是持續(xù)性的，因此每個合并浪 潮都跟著反合并浪潮。最近的一份調(diào)查顯示， 前20年中完成的最大的跨國合并中超過1/3現(xiàn)在都“解散”了。例如，奢侈品巨人一一時 尚帝國正在出售它在 20世紀(jì)90年代累積起來 的帝國的一部分?，F(xiàn)在，美國在線時代華納的 批評者正要求分拆公司。請回答：1. 企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略可以選擇那些方式？2. 企業(yè)通過合并實現(xiàn)多元化或一體化都有哪些 風(fēng)險？又包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn) 略。類型：前向一體化、后向一體

34、化、雙 向一體化。 橫向一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)通過 購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或與之聯(lián)合 及兼并來擴大經(jīng)營規(guī)模，獲得更大利潤的 發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是擴大企業(yè)自 身的實力圍，增強競爭能力。橫向一體化 戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭比較激烈的情況下進(jìn)行 的一種戰(zhàn)略選擇。（3）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多元化發(fā) 展戰(zhàn)略，多角化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了更 多地占領(lǐng)市場或開拓新市場，或避免經(jīng)營 單一帶來的風(fēng)險，而選擇進(jìn)入新領(lǐng)域的戰(zhàn) 略。包括：水平多樣化又被稱為專業(yè)多樣 化。它是指以現(xiàn)有用戶為出發(fā)點，向其提 供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 冋心多樣化又被稱為相關(guān)多樣化或集中多 樣化。這種戰(zhàn)略是指以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和 技

35、術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù) 不冋的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)。復(fù)合多樣化 又被稱為混合多樣化、不相關(guān)多樣化或集團(tuán)多 樣化。是一種通過合并、購買、合資以及 自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相 冋的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。第2題：可能導(dǎo)致盲目發(fā)展，破壞企業(yè)資源平 衡；企業(yè)綜合素質(zhì)無法滿足快速發(fā)展的需 求；可能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更多地注重投資結(jié) 構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視 宏觀發(fā)展而忽視微觀改善在美國，本田這豕東京公司的Acura MDX運動型多用車和奧德賽商務(wù)車等車型幾乎供不 應(yīng)求。在日本，十大暢銷車型中有四款是本田 車，本田擊敗了其對手尼桑而成為繼豐田之

36、后 的日本第一大汽車制造商。但是，本田汽車在 歐洲市場卻經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的衰退。據(jù)報道，第1題既實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（小排量），又實施了差異化戰(zhàn)略（功能）。第2題成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功關(guān)鍵：滿足顧客認(rèn) 可的最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)；實現(xiàn)可持 續(xù)性成本優(yōu)勢。獲取利潤的途徑：一是利在截至2001年3月31日的年度里，日本在英 國及歐洲大陸虧損了近 5億美元。本田汽車在當(dāng)初開始制造汽車的時候就犯 了一個嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯誤，從而間接導(dǎo)致了后來 本田在歐洲市場上掙扎的局面。公司高層管理 人員沒有預(yù)測到英鎊相對于歐元匯率的大幅提 升，導(dǎo)致在倫敦工廠生產(chǎn)的汽車價格高于其他 在歐洲大陸生產(chǎn)的競爭車型。由于銷售規(guī)模的 減少，倫

37、敦工廠的產(chǎn)出量僅為生產(chǎn)能力的50%本田公司最大的問題出自其產(chǎn)品線中的漏 洞：超小型汽車。當(dāng) 1升排氣量汽車在美國銷 售慘敗時，在歐洲和日本卻供應(yīng)不足。本田公司向來善于直面所有挑戰(zhàn)，但在歐 洲問題上卻盡顯其脆弱。盡管在本田的全球銷 量中，來自歐洲的貢獻(xiàn)不足10%但對于公司來說，歐洲市場的重要性非同尋常，原因在于， 本田在美國的銷售如果出現(xiàn)衰退的話，公司將 沒有任何安全港灣一一公司90%勺利潤來源于美國。鑒于以上原因，本田汽車針對歐洲市場進(jìn) 行了新的戰(zhàn)略調(diào)整。首先，不斷增加從英國以外的供應(yīng)商處以 低廉的價格購買零部件，并加快更新其產(chǎn)品線。 2001年初，一款改型的、室更寬敞的五門思域 汽車在英國下

38、線。為了提高英國工廠的產(chǎn)量， 開始向美國和日本出口優(yōu)良的三門思域車，將 英國生產(chǎn)的CR-V輕便SUV出 口到美國來壯大在 日本生產(chǎn)的CR-V隊伍。其次，由于1升排量的汽車已經(jīng)成為歷史， 日本在歐洲新的自救方案是推出一款全新的五 門小汽車一一飛度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排氣量為1.3升的飛度，其發(fā)動機的動力性優(yōu)于豐田車的競爭系列Vitz ,并具有很多可愛的特點，包括可以平放四個座位， 包括司機的座位，這對于喜歡裝載自行車或者 在旅行過程中在車上睡覺的年輕人而言，這確 實是一個賣點。用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的銷售價 格，吸引對價格敏感的顧客群，進(jìn)而提高 總利潤；二是不降低商品

39、價格，滿足于現(xiàn) 有市場份額，利用成本優(yōu)勢提高單位利潤 率，進(jìn)而提高總利潤和投資回報率。實施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在消費者感 興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立起自己的特色。(1)外部條件：存在創(chuàng)造與競爭對手產(chǎn)品 之間差異的很多途徑，并被顧客認(rèn)可，顧 客對產(chǎn)品的需多種多樣的，即顧客需有差 異的，采用差異化策略的競爭對手很少， 企業(yè)技術(shù)變革很快，市場上競爭的焦點主 要集中在不斷地推出新的特色產(chǎn)品。(2)實施差異化戰(zhàn)略必須具備的部條件：具有 很強的研究開發(fā)能力，研究人員具有創(chuàng)造 性。在行業(yè)中具有產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的 聲望。在行業(yè)中歷史悠久，善于吸取其他 企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢自成一體。具有很強的市 場營銷能力。能夠得到各種

40、銷售渠道強有 力的合作。研發(fā)和市場營銷等職能部門能 夠?qū)崿F(xiàn)密切協(xié)作。企業(yè)具備能吸引高級研 究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì) 基礎(chǔ)和良好氛圍。請回答：1.本田汽車公司針對歐洲市場， 都采取了哪些競爭戰(zhàn)略以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？2.通常我們從哪些方面來評估企業(yè)采取某種 競爭戰(zhàn)略的機會？分別闡述。麥當(dāng)勞由迪克和麥克麥當(dāng)勞創(chuàng)建，第一家店 位于加利福尼亞州圣伯納迪諾市。1954年，雷克羅克說服他們在此基礎(chǔ)之上開設(shè)更多的 麥當(dāng)勞餐廳。雖然只是售賣漢堡、碳酸飲料和 炸薯條，但公司執(zhí)著地追求完美，最終取得商 業(yè)領(lǐng)域偉大的成功。在接下來的40年間，麥當(dāng)勞發(fā)展成為一家跨國 公司，在全世界 118個國家和地區(qū)擁有 31000 家餐廳。麥當(dāng)勞在快餐連鎖店行業(yè)開創(chuàng)了多個 第一：第一家開設(shè)汽車餐廳（1975年）;第一 家提供早餐（1977年）；第一家提供開心套餐