人力資源總監(jiān)教程5

1、第十六章主管人員的選拔主管人員的質(zhì)量是組織在不斷取得成功中最重要的一個決定性因素。因此，主管人員的選拔在整個管理過程中也就必然成為至關(guān)重要的步驟之一。沒有人能夠否認(rèn)廠房、設(shè)備、原材料、人員對于一個企業(yè)，正如飛機、坦克、艦艇和人員 對于一支強有力的軍隊一樣重要。但另一個因素也是必不可少的，即有效的主管 人員。正因為主管人員的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。為中、高層管 理職位恰當(dāng)?shù)剡x拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容易些。國為中、高級 的主管人員都有過管理經(jīng)驗，也有可以作為評價他們能力的檔案記錄。然而， 對最高層次的主管人員的錯誤選擇，可能會造成極為嚴(yán)重的惡果。確定中、高 級主管人員履行其

2、職務(wù)的好壞程度， 大約需要一年的時間。而如果有必要的話， 決定是否或如何撤換他們要花更長的時間，這期間不僅由于支付高額工資造成了浪費，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時間也同時浪費掉了。如果最初就能 做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無疑的了第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法既然合格的主管人員對于企業(yè)的成功起著關(guān)鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和將 來對主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關(guān)重要。圖一表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。 在此模式圖中，虛線所表示的各項是 與選拔密切相關(guān)的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。上一章中討論過的“人力資源計劃”，或稱之為主管人員的需要量計劃，其容是建立

3、在企業(yè)的目標(biāo)、預(yù) 測、計劃和策略的基礎(chǔ)上的。要將其轉(zhuǎn)化為“職位要求”，并使之與諸如智能、知識、技術(shù)、態(tài)度和經(jīng)驗等“個人品質(zhì)”相協(xié)調(diào)。為了滿足企業(yè)對人員的需要， 主管人員就要進(jìn)行招聘、選拔、安置和晉升等工作。當(dāng)然，這樣做必須同時考慮“部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、 規(guī)章、可以得到的主管人員）。在選擇人員，并安排相應(yīng)的職位后，必須向他們 介紹新職務(wù)的容。這種“定位”包括了對公司及其運營的了解和對其社會關(guān)系等 各方面的了解。主管外部人員環(huán)境企業(yè)成績考核與環(huán)境晉升、降職撤 換、辭退圖一系統(tǒng)選拔方法注：由虛線表示的可變項目為人員配備的活動，將在其他各章討論。新安置

4、的主管人員開始履行其管理職能和非管理職能（例如銷售），取得“管理上的功績”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。隨后，管理功績受到“考評”， 主管人員受到“酬勞”。以這種評價為基礎(chǔ)，研究主管人員的培養(yǎng)和組織開發(fā)。最后，考評的結(jié)果將為“晉升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。以上是對主管人員選拔模式的簡要闡述。下面將對模式中的可變因素進(jìn)行嚴(yán) 密的考察。職位要求要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清楚地了解該職位的性質(zhì)和目的。 這 樣就要客觀分析該職位的要求。在需要考慮的因素中包括各種應(yīng)具備的技能一一 技術(shù)、人事、分析問題和設(shè)計方面的技能。因為在組織等級中，各個級別對這些 技能的要求有所不同。除此之外，必須評價

5、和比較各個職位，以便公正、平等地 對待職員明確職務(wù)要求有必要在明確職務(wù)要求時回答如下幾個問題：在這一職位上應(yīng)該做些什 么？怎樣做？需要什么樣的知識背景、態(tài)度和技能？由于各個職位并非固定不 變，因此還需要考慮如下幾個附加問題：可以用不同的方法履行該職位的要求 嗎？如果可以，那么新的要求又是什么？為了找到此類問題的答案，必須進(jìn)行 這一職務(wù)的分析工作。這一工作可以通過觀察、交談、提問甚至可以甲系統(tǒng)分 析的方法來完成。這樣，以職務(wù)分析為依據(jù)的職位說明書上通常都列有重要的 職責(zé)、職權(quán)與職責(zé)關(guān)系以及同其他職位的關(guān)系。最近，有些公司還將企業(yè)目標(biāo) 和預(yù)期成果囊括進(jìn)職務(wù)說明書中。然而，為了避免職務(wù)說明書篇幅過長

6、，盡管 目標(biāo)被認(rèn)為是職務(wù)的關(guān)鍵部分，現(xiàn)在的說明書中常常只不過是對其提及而已。 畢竟需要注意的還是主管人員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，設(shè)計主管人員的職務(wù)，沒有簡單易行的法則。但是，如果遵循以下 一些指導(dǎo)原則，則可避免錯誤的發(fā)生。職務(wù)圍應(yīng)該適當(dāng)職務(wù)圍過于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長的機會和完成工作的成就感。結(jié)果， 優(yōu)秀的主管人員就會感到厭煩和不滿。另一方面也不能過寬，否則，主管人員 就無法有效地掌握它，結(jié)果使人感到緊、灰心喪氣和夫控。職位工作量應(yīng)飽和并具有挑戰(zhàn)性有時，分配給主管人員的職務(wù)工作量不滿，不能占去他們的全部時間和精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。于是,他們

7、就去干預(yù)下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責(zé)時感到缺乏充分的職權(quán) 和自主權(quán)。前不久，本書的一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作 矛盾，發(fā)現(xiàn)該公司的員工工作量不滿，他們把時間花在為職務(wù)、職責(zé)和任務(wù)的 爭吵上，或者相互干擾，阻撓他人的工作。這些人并沒有把時間和精力全部用于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以，非常有必要重新安排飽和的工作量，使其充分利用 工作時間，重新設(shè)計挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、職責(zé)和責(zé)任。. 職務(wù)應(yīng)當(dāng)反映需要的主管工作技能 一般情況下，職務(wù)的設(shè)計應(yīng)該以所要完成的各項任務(wù)作為出發(fā)點。這種設(shè)計的圍通常是要適合工作人員的需要和愿望的。但弗雷德E菲德勒（）則主，一個人必須學(xué)會操縱其職應(yīng)，以適應(yīng)于員工的領(lǐng)導(dǎo)

8、方式工作。這種方法特 別適合于個別人發(fā)揮其潛力。問題在于當(dāng)一位新的主管人員就職時，這個職位 就可能進(jìn)行調(diào)整。因此，職務(wù)說明書必須清楚地規(guī)定某一個人在某一個特定的 職位上的工作要求，但同時也應(yīng)容許部分靈活性，以發(fā)揮個人專長。這些指導(dǎo)原則雖然有用，但必須適應(yīng)具體情況。職務(wù)說明書應(yīng)根據(jù)不同的 職務(wù)和組織需要而有所區(qū)別。例如，在一個相當(dāng)穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境中， 職應(yīng)說明可以相對具體些。而在一個瞬息萬變的動態(tài)環(huán)境中，該組織的職務(wù)說 明書就可以不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。因此需要采用隨機制宜的 方法來擬定職務(wù)說明書和職務(wù)設(shè)計。第二節(jié)各級組織層次的管理技能有效的主管人員應(yīng)具備不同的管理技能， 其相

9、對重要性因組織層次的變化而 不同。羅伯特L卡茨（z）把行政管理人員所需技能分為三類，我建議再加上 一類解決問題的能力。技術(shù)性技能這是指熟練掌握業(yè)務(wù)方法、 過程和程序等活動中應(yīng)有的知識的程度。 它包括 了工具和專門技術(shù)在工作中的運用。例如， 技工要使用工具來工作， 他們的上級 就應(yīng)該有能力向下屬傳授這些技術(shù)。 同樣，財會人員也要在工作中使用專門技術(shù)。人事管理技能這是指同其他工作人員共事的能力， 通過工作中的合作與配合的技能創(chuàng)造能使其員工感到安全并能自由發(fā)表意見的環(huán)境。概括分析技能這是指從全局出發(fā)，認(rèn)清決定形勢的重要因素，理解這些因素之間的關(guān)系。策劃技能主管人員，尤其是中、高級主管人員不僅要看清問

10、題，而且必須解決問題。他們還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計師那樣能夠解決實際問題。如果主管人員只“看到” 了問題，并且只是“問題看守者”，就只有失敗。主管人員應(yīng)該根據(jù)自己面臨的 實際情況找出解決問題的辦法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。在不同的管理級別中，這些技能的相對重要性是不同的。如圖一2所示，技術(shù)性技能在“基層”管理人員中最為重要。在和下屬的頻繁來往中，人事管理技 能對他們來說也相當(dāng)重要。但是概括分析的技能就不那么重要了。在“中間管理層”中，對技術(shù)性技能的需要降低了，而人事管理的技能仍然重要，尤其是概括 分析的技能則獲得重要地位。在”最高管理層”中，概括分析和策劃的能力以及 人事管理的技能

11、非常重要，而對技術(shù)性技能的需要則很少。在大型公司中，總經(jīng)理可以利用下屬的技術(shù)性技能，但在小型的公司中，技術(shù)經(jīng)驗可能仍然相當(dāng)重要。技能要求的差異在選拔主管人員時意義重大， 在管理等級中，某個職位的特 殊需要應(yīng)結(jié)合候選人具有的技能加以評估，使之相互協(xié)調(diào)一致。劃技能人卩營埋百.人事管理分技術(shù)基層管理中層管理高層管理圖 在不同管理層次中各種管理技能重要性的差異管理人員分析和解決問題的能力也很重要。 一般認(rèn)為主管人員應(yīng)具備的各項技能中最適用和最重要的技能是分析與解 決問題的能力。但是，正如普雷克斯公司（x）前總經(jīng)理艾倫斯通曼（n）過去 常說的：“我們這里沒有問題，有的只是機會；每一個問題都是一個機會?！?/p>

12、這 意味著，主管人員必須能夠認(rèn)清問題，分析復(fù)雜情況，并且加以解決，利用出現(xiàn) 的各種機會。但是，單純分析和識別問題是不夠的，還需要尋找解決的途徑，這 就要求認(rèn)清主和反對變革員工的情緒、要求和動機。過于強調(diào)問題的存在會使主管人員忽略機會。問題的解決只不過帶來企業(yè) 經(jīng)營的正常運營，只有把注意力集中在機會的取得上，才能得到特殊的結(jié)果。 所以應(yīng)該運用分析的技能尋找機會和現(xiàn)有客戶（或潛在客戶）的需要，然后去 滿足這些需要。 我們曾充分論證過這種尋找機會的方法必然會帶來企業(yè)的成功。 例如，發(fā)明波拉萊牌偏光鏡（）的埃德溫蘭德（n ）滿足了人們即時取相的 需要。同樣，大眾汽車公司（） 的海因茨諾德霍夫（），滿足

13、了顧客在 年 代末至 年代期間對可靠、高效的廉價汽車的需要。第三節(jié)評價主管人員的職位對主管人員的職位進(jìn)行評價是管理工作中最困難的任務(wù)之一，它有別于評 價該職位上的個人的工作成績。公司審計師的職位級別是否應(yīng)該高于總經(jīng)理助 理？公司人事部經(jīng)理的職應(yīng)與工程處經(jīng)理或廠長的職位比起來，哪一個更重要 些？銷售副總經(jīng)理的級別應(yīng)該高于生產(chǎn)副總經(jīng)理嗎？不同類別產(chǎn)品的銷售經(jīng)理誰的職位應(yīng)該更高？規(guī)模相近的公司的審計師，是否應(yīng)具有相等的級別？顯然，企業(yè)部的職位評價，對于諸如報酬、威望、辦公室的分配與設(shè)施和 其他許多對主管人員及其職位具有意義的事情來說，極為重要。所以，人們可 能會認(rèn)為職位評定是管理學(xué)上大力發(fā)展的領(lǐng)域之

14、一，可惜事實并非如此。一、比較方法實際工作中最常用的評價方法就是對各個職位進(jìn)行比較或“排隊”。首先 確定總經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理或廠長等幾個關(guān)鍵職位的薪金標(biāo)準(zhǔn)和地位，然后和其它 職位進(jìn)行比較，并加以主觀判斷某個職位在公司的組織級別中是否應(yīng)該比另一 個職位更高些之類的問題。這種職位的差別通常以薪金水平的差別來表示。而 這些薪金水平又是大致根據(jù)美國管理協(xié)會或其他機構(gòu)研究、調(diào)查、發(fā)表的同類 公司工資支付統(tǒng)計來確定的，至少有幾個關(guān)鍵的職位是如此評定。因此，這種 方法是對市場競爭情況決定同級工資水平這一觀點的認(rèn)可。二、職務(wù)要素法一些公司通常在評價工廠或辦公室職員等基層主管職位時采用各種不同的 打分制。即先選擇幾

15、個職務(wù)要素，規(guī)定它們的權(quán)數(shù)與分值，然后再用數(shù)字來表 示受教育程度、經(jīng)驗、智力或體力、責(zé)任和工作條件等要素。在確定這幾個方 面的分值基礎(chǔ)上，形成一系列等級，并參考這些等級在社會上的競爭性薪金或 工資水平，以此做為本公司制定等級報酬的水準(zhǔn)和圍。這類評分制定級法已用 于確定許多專業(yè)性職務(wù)。甚至在某些情況下用來確定主管人員的職位。當(dāng)然下 同職務(wù)的職務(wù)要素和權(quán)數(shù)是不同的。但是，傳統(tǒng)的評分制在中、高級主管職位 的評定工作中沒有得到廣泛應(yīng)用。比較普遍采用的主管職務(wù)評分方法，是愛德華 N海（y）及其同事已經(jīng) 提出多年的圖表指示個人能力分析法（猚 ），它從要求的技術(shù)知識、要解決的問題和所負(fù)責(zé)任或職責(zé)的大小和圍這

16、 3個方面進(jìn)行評價。在每個方面都要分析和權(quán)衡一些要素，然后將能力測驗得出的成績做為比較各職位的依據(jù)。三、時距判斷法 時距判斷法是一種最原始、最有趣，但至今尚未證實其效用的評價各類職 位的方法。這種方法在評定主管職位時尤其有趣。它是英國杰出的管理學(xué)者、 精神病學(xué)者和顧問埃利奧特賈克斯（）提出的。賈克斯作了大量的研究試驗 以使其觀點具有說服力。他認(rèn)為，任何一個職務(wù)的價值都可以用時距判斷法來 衡量，即用對該職位的工作情況作出判斷的時間的長短來衡量。他是這樣定義 的：主管人員在其崗位上，確定下屬是否運用其自主權(quán)、按照工作進(jìn)度和質(zhì)量 要求履行其職責(zé)所要消耗的最長時間?；蛘哒f，時距判斷就是正確作出判斷之前

17、所必須消耗的最長時間。例如，負(fù) 責(zé)裝配作業(yè)的工長可以迅速發(fā)現(xiàn)由于缺少技術(shù)或判斷能力差而犯的錯誤， 而總經(jīng) 理在某些任務(wù) （如銷售和執(zhí)行新產(chǎn)品策略） 中所做決定的正確性可能要花好多年 時間才能定斷。這一標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)了謹(jǐn)慎地選擇最高層主管人員的重要性。賈克斯的方法，就是通過分析某個職位所承擔(dān)的各項任務(wù)來衡量判斷問題 所用時間的長度。他的研究表明，判斷時距越長，應(yīng)付給該職位的報酬也就越 多。雖然要在更大的圍實際應(yīng)用這種方法還有待于證明，但是這種方法具有獨 創(chuàng)性這一點是不容量疑的。它提供了一種客觀地評定主管人員的職位的方法。四、主管職務(wù)評定工作中存在的缺陷 所有評價主管職務(wù)的方法均有其不足之處。職稱和該職

18、務(wù)包括的工作容干 差萬別，不可能精確地編排職位圖表。即使使用評分制或時距法也很難檢測出 某一職位所確實包含的容。雖然它們可以大大減少在職位比較法中普遍存在的主觀因素，但它們?nèi)匀辉诤艽蟪潭壬洗嬖谥饔^性的缺陷關(guān)心職務(wù)評定主要是由于在某個既定職務(wù)上的個人不可能會用同樣的方法 做同樣的事。像其他許多專業(yè)工作一樣，主管人員的職務(wù)具有高度的靈活性， 這主要取決于該職務(wù)工作的處理方法，高層的主管職位尤其如此，甚至在中、 下層的管理職位中也是這樣。當(dāng)然一般應(yīng)當(dāng)通過對該職位上的人員的評定來衡 量工作成績的差別，但是許多職位實際上或多或少地取決于在該職位上任職的 人。很難全面規(guī)定出主管職位上的重要任務(wù)及其預(yù)期成果

19、。第四節(jié)主管人員需具備的素質(zhì)除了需要掌握各種技能外，有效的主管人員還必須具備某些個人素質(zhì)。這 些素質(zhì)包括：管理的欲望、情感溝通的能力、誠實正直。個人的經(jīng)驗，即他（或 她）過去做為主管人員取得的成績，是另外一種值得考慮的，或許是最重要的 素質(zhì)。一、管理的欲望具有強烈的管理欲望影響他人以及通過與下屬的協(xié)作取得成果是成功的主 管人員的最基本要求之一?？梢钥隙ǖ卣f，許多人想進(jìn)入管理部門工作是受地 位和高薪等條件的吸引，但卻缺乏通過為人們創(chuàng)造為共同目標(biāo)而協(xié)作的工作環(huán) 境來取得成績的基本動力。主管人員必須“志愿管理”，這就要求他們付出努 力、時間、精力，甚至長時間地脫離家庭生活。二、情感溝通的能力主管人員

20、需具備的另外一種重要的素質(zhì)， 就是情感溝通的能力，它是通過他 們的書面報告、信件、討論等活動表現(xiàn)出來的。溝通需要清晰的表達(dá)能力，甚至 需要溶進(jìn)真情實感。因此， 要求主管人員不僅能夠理解他人的感受， 還應(yīng)該能夠 處理好感情溝通的問題。 對同一組織部人員間進(jìn)行有效的溝通來說， 溝通能力是 非常重要的。 隨著主管人員的組織管理地位的不斷提高， 組織部的溝通也就變得 越來越重要。 這種溝通并不只限于企業(yè)部與其他部門的溝通，還包括與客戶、供 應(yīng)商、政府部門、社團(tuán)等企業(yè)外部群體的溝通，當(dāng)然，也包括企業(yè)的股東。三、誠實正直主管人員心須道德高尚、值得信賴，包括：在金錢、物質(zhì)以及與他人的交往上應(yīng)該誠實；能夠有效

21、地利用工作時間；隨時向上級反映情況；堅持真理；具有堅強的意志；行為符合社會道德標(biāo)準(zhǔn)。上述這些品質(zhì)， 也包括其他品質(zhì)， 有許多都曾被一些大企業(yè)的總裁引用過。福特汽車公司的主席亨利福特第二（ U）曾提到，誠實、公正和開明是極具 感染力的品質(zhì)。百事可樂飲料公司的主席唐納德 M肯德爾（）所列的工作 標(biāo)準(zhǔn)中，職業(yè)道德和誠實是負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的根本品質(zhì)。當(dāng)然，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重 要性。事實上，對于一位偉大的人物和一名杰出的管理者來說，正直、誠實都 是極為重要的品質(zhì)。四、主管人員的工作成績或許可以用主管人員過去做為一名經(jīng)理的工作成就作為評價他的最重要標(biāo) 準(zhǔn)，這也是預(yù)測他未

22、來工作成績最可靠的依據(jù)。當(dāng)然，這一方法并不適用于評 價從普通職工中選拔出來的基層管理人員，因為他們還沒有任何管理經(jīng)驗。但 是在中、上層主管人員的選拔工作中， 過去的管理經(jīng)驗都是非常重要的考慮容。主管人員的選拔過程還應(yīng)使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評系統(tǒng)。 第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個職位后，開始通過招聘、選拔、安置和晉升 來獲得主管人員（見圖 1各項可變因素）。主管人員基本來自兩個方面：從企 業(yè)部提升或調(diào)動，以及從外部雇用。從部提升人員， 利用計算機信息系統(tǒng)提供的合格的候選人資料， 尋找人選 這一系統(tǒng)可以與人力資源綜合計劃結(jié)合起來使用。特別是，使用

23、這一系統(tǒng)可以 預(yù)知人員配備的需要量、新職位空缺數(shù)目、人員減少數(shù)目、發(fā)展的需要量以及 事業(yè)規(guī)劃。主管人員的來源還有幾個外部渠道，企業(yè)尋找符合條件者可以通過不同的 方式來進(jìn)行。許多國營或私立的職業(yè)介紹機構(gòu)都可以為不同職位尋找合適的候 選人。此外還有職業(yè)協(xié)會、教育機構(gòu)、企業(yè)部分派的人員以及對企業(yè)感興趣的 主動申請者。一、主管人員的招聘 招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標(biāo)的候選人。在開始招聘工作之前，首先要 明確職位的要求（直接與任務(wù)掛勾） ，這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。 像國際商用機器公司（M這樣在公眾心目中形象良好的企業(yè)很容易吸引合格的 候選人，而那些小公司，雖然經(jīng)常能夠提供很好的成長與發(fā)展的機

24、會，但卻要 花大力氣向申請人解釋其產(chǎn)品的種類、服務(wù)項目以及公司可以提供的機會。國營機構(gòu)中的招聘工作有許多地方類似于私立機構(gòu)。然而政府的法規(guī)或政 策可能要求其執(zhí)行特殊的雇用方針。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū) 的居民。另外申請到國營機構(gòu)就職的人員必須參加公務(wù)員考試之類的競爭測試。總之，有效的進(jìn)行招聘工作，需要清楚了解所要填補的職務(wù)空缺，收集申 請人的有關(guān)資料，樹立企業(yè)良好的真實形象以吸引最合格的候選人。這就要求 企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在招聘和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請人解釋公司與職 位要求的客觀情況；申請人向公司提供有關(guān)

25、他們自己能力的信息。商業(yè)企業(yè)和其他組織都試圖將自身形象描繪得很好， 它們強調(diào)為個人成長與 發(fā)展提供的機會和極富挑戰(zhàn)性的各種潛在問題，提出晉升的機會，并且透露有關(guān) 報酬、津貼或許和職業(yè)安全方面的信息。 當(dāng)然如果這種做法過了頭，會在申請人 心中產(chǎn)生不切實際的想法。長此以往會帶來人們所不愿看到的結(jié)果， 即使人對工 作不滿，認(rèn)為自己壯志難酬。當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該向候選人闡明其吸引人之處， 但必須 實事，同時還應(yīng)介紹該職務(wù)的局限性，甚至它的不利方面。另一方面，主管部門也應(yīng)了解申請人在知識、技術(shù)、能力、習(xí)慣，甚至動 機方面的客觀信息。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下 面進(jìn)一步討論。當(dāng)然過分收集申

26、請人個人資料會侵犯他人隱私。主管職位的候 選人只能容忍合乎情理的談話、測試，并透露一些個人情況。但這些工作顯然 要有節(jié)制，要求候選人提供的情況必須是主要的，與工作相關(guān)。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，就是從候選人中選擇出最符合職位要求的人 員。選拔工作可能是為填補某一職位空缺，也可能是為將來對管理人員的需要 做準(zhǔn)備。所以，一些專家將填補組織職位空缺的選拔和安置辦法一分為二?！斑x 拔”是根據(jù)具體需要尋找合適的申請人填補空缺，而“安置”則是根據(jù)評定的個人的優(yōu)缺點，為其尋找，甚至設(shè)計一個合適的職位“晉升”是在組織部向更高職位的一種變動，要求比以前應(yīng)負(fù)的職務(wù)責(zé)任 更大，也需要更高的技術(shù)。

27、通常伴隨地位提高的是薪金增加。在選拔一節(jié)中討 論的各個方面，一般也都適用于晉升。我們可以把晉升看作對出色的工作成績 的獎賞，或者對個人技術(shù)和能力的更充分利用。四、選拔方法可以使用各種方法為空缺職位選拔人才。喬治 S奧迪奧恩（e ）和埃迪 溫L 米勒（r）描述和評價了四種辦法，然后提出“目標(biāo)選拔”系統(tǒng)。第一種 方法以主管人員在選拔中的感覺、好惡為依據(jù)；第二種方法，是職業(yè)素質(zhì)法，主 要強調(diào)個人才能；第三種方法，是行為方法，即根據(jù)行為方式預(yù)測主管工作；第 四種方法， 是背景選拔法， 它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經(jīng)歷作為典 進(jìn)行研究，由此熟悉情況，選符合這些典的主管人員。這些方法都有某些長處，

28、 但同時都有更多的局限性。所以， 他們提出了第五種方法目標(biāo)選拔法。 這種 方法并非取代其他方法， 而是強調(diào)工作成果和過去的成就這了更加可靠的選拔標(biāo) 準(zhǔn)。有關(guān)問題為例來說明目標(biāo)選 拔法。還可以提使用目標(biāo)選拔法，要以闡明工作目標(biāo)為出發(fā)點，這些目標(biāo)可以具體按以下 方面歸類：（ 1）日常和常規(guī)目標(biāo)；（ 2）解決問題的目標(biāo)；（ 3）革新和變革的 目標(biāo)。然后根據(jù)這些目標(biāo)評價候選人以往的工作成績。下面以總工長的目標(biāo)和目標(biāo)或關(guān)鍵任 已有成果務(wù)產(chǎn)量該職務(wù)的正常產(chǎn)量要多少？已經(jīng)取得了哪能些成果（ 數(shù)量、質(zhì)量、成本）？與該主管人員剛剛接任時比較， 情況如何？曾為改進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量采用過什么革新措施？出一些關(guān)于成本

29、控制、雇員關(guān)系以及培訓(xùn)方面的問題，答案表明了他的績效。這種方法著重強調(diào)個人成果，而不重視如個人表現(xiàn)、才能、 行為和個人的背景等一 些較主觀的評價。目標(biāo)選拔的方法朝正確的方向邁進(jìn)了一步，然而它也有局限性。它認(rèn)為可以 用過去的成績來預(yù)測將來的成果。然而事實并不始終如此，新的任務(wù)可能完全不 同于以前的任務(wù)，而且員工也可能被提升到力所不及的位置上。 另外從企業(yè)外部 收集候選人的以往工作成績資料是很難的。 他們以前的上級可能不愿談?wù)撍麄冞^ 去下屬的工作情況。還有一個局限性在于，主管人員實現(xiàn)目標(biāo)與否，可能是外部因素影響的結(jié)果， 而與自身管理能力無關(guān)。例如，競爭對手的破產(chǎn)會使對本公司產(chǎn)品需求意外增長， 從而

30、超額完成銷售目標(biāo)。另一方面，主管人員成績下佳， 可能是由無法預(yù)見的經(jīng) 濟蕭條造成的。最后，只用短期的工作成績來考察候選人，也有可能讓人誤解。 因此，在根據(jù)目標(biāo)選擇主管人員時， 應(yīng)該考慮經(jīng)過長期證實的結(jié)果。 盡管目標(biāo)選 拔法存在這樣或那樣的局限性，但是這種按工作成績選拔主管人員的方法， 比起 現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來，仍是一個進(jìn)步。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。主管職位需要各種技能：技 術(shù)、人事管理、概括分析和解決問題的能力。一個人不可能全部具備所需的技 能，必須選拔其他人員來彌補。例如，一位最高層主管人員具有杰出的概括分 析和設(shè)計的能力，那

31、么他可能需要檀長技術(shù)的人員的輔助。而一位具有很強的 銷售和財務(wù)工作能力的主管人員則可能需要一名經(jīng)營管理專家來彌補他的不 足。在選拔主管人員時，年齡因素也必須考慮進(jìn)去。常常存在一個公司中所有 的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情況。于是同一組織級別的幾個主 管人員同時退休時問題就來了。如果在最初委托職務(wù)時就注意考慮年齡因素， 就可以避免這類情況的發(fā)生。但同時還必須注意避免對年齡的非法歧視。系統(tǒng) 地規(guī)劃員工隊伍， 可以將個同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。六、彼得原則（ e） 在選拔主管人員時可能甚至常常出現(xiàn)差錯。這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的說法。根據(jù)勞倫斯 J 彼

32、得（） 和雷蒙德霍爾（）的意 見，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級別上。 尤其如果一名主管人 員在某個職位上取得了成就， 往往使他被提升到對主管人員的技能要求力所不及 的更高職位上，結(jié)果將他的地位提高得“過了頭”。固然，這種看法有些悲觀， 卻沒有考慮個人成長的可能性。 另一方面， 彼得原則可以對那些輕率地進(jìn)行選拔 和提升工作的人起到了勸誡的作用。七、應(yīng)由誰來選拔 為某一新職位選拔人員的最后決定權(quán)在于該候選人未來的上級領(lǐng)導(dǎo)，因為 選拔者對入選的候選人未來的工作成績負(fù)有責(zé)任。聽取其他人的意見，特別是 聽取那些將與該候選人共事的人的意見，也是必要的。另外，選拔者的上司應(yīng) 該具有審批權(quán)，但并

33、不是做最后的選拔決定。這充分說明候選人的資格才是選 擇的基本依據(jù)，而不是私人友誼。同時，這也進(jìn)一步證實了負(fù)責(zé)選拔工作的主 管人員是在選拔合格的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。第六?jié)選拔的技術(shù)、手段和程序有許多實用的手段、技術(shù)和方法可以用來幫助主管人員從候選人中進(jìn)行選 拔，其中包括：面談、測試和評審中心。為了做好選拔工作，申請人的資料應(yīng) 該既正確又可靠。“正確性”涉及“我們正在做的評估是我們所需要的嗎？ 的問題。在選拔工作中，正確性是預(yù)測候選人作為一名主管人員將會取得多大 成就的正確程度。有關(guān)申請人的信息資料還應(yīng)具有高度的“可靠性”，使對申 請人的衡量準(zhǔn)確、前后一致。也就是說，在相同條件下反復(fù)進(jìn)行測試結(jié)果應(yīng)

34、該 基本相同。一、面試實際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭 測試。雖然這一方法經(jīng)常使用，但是將其作為選拔主管人員的可靠手段是很不可 信的。不同的主試人對已獲取的信息資料的權(quán)衡和解釋可能完全不同。主試人常常提不出正確的問題，他們可能受到應(yīng)試者的一般表現(xiàn)的影響， 而這一點對于取 得工作成績并不起多大的作用。另外，我們還發(fā)現(xiàn)，主試人常常在取得所有必要 的信息資料并做出公正的判斷之前，早已形成了自己的看法。可以用一些技術(shù)來克服其中的某些弱點以改進(jìn)面試工作。首先，應(yīng)該培訓(xùn) 主持面試的人，使他們了解要尋找什么。例如，對企業(yè)部人員進(jìn)行面試時，應(yīng) 該分析和討論以往的檔案材料，并對

35、候選人過去的工作成績及從事過的重要管 理活動的質(zhì)量加以研究。下一章討論考評工作時，我們將詳細(xì)闡述如何才能做 到這一點。而在企業(yè)外部選拔主管人員時，獲取這些資料就比較困難，那么通 常的做法是核對已列出的參考資料。其次，主持面試的人應(yīng)事先作好準(zhǔn)備，以便提出正確的問題。面試的容有 擬定的、半擬定的和未擬定的三類。在未事先擬定容的面試中，主試人可能提 出類似“談?wù)勀阕罱淮稳温毜那闆r”一類的問題。在容半擬定的面試中，主 管人員要按照面試指導(dǎo)提問，但也可能問些其他的問題。在事先擬定好容的面 試中，要就準(zhǔn)備好的一套問題進(jìn)行提問：你最近任職的具體任務(wù)和責(zé)任是什么？在這個職務(wù)中，你的成績?nèi)绾危?誰能證實這些成

36、績?這些成績在多大程度上取決于你的努力？其他人做出了什么貢獻(xiàn)？他們是誰？對于這一職務(wù)，你喜歡什么？不喜歡什么？你為什么要更換職務(wù)？改進(jìn)選拔工作的第三種方法是，由幾位考試者對應(yīng)試人進(jìn)行多次面試，比 較多種考察意見和看法。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應(yīng)試 者，而是為負(fù)責(zé)做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。第四，面試只不過是選拔過程的一個方面，還應(yīng)補充其他幾個方面的信息 情況，即應(yīng)試者在申請表中填寫的有關(guān)情況，各種測試的結(jié)果以及從人事材料 中獲得的信息。要證實申請人提供的信息情況的真實性，這些人事材料和推薦 信是很必要的。提供材料的人必須熟悉申請人，并如實、全面地評價申請人

37、， 這樣提供的信息材料才能發(fā)揮作用。許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請人 的優(yōu)點常常被夸大，而缺點卻被掩飾了。 年頒布的隱私法和相關(guān)的法規(guī)以及審 判條例使獲得客觀材料更加困難。 根據(jù)這一法令，申請人有權(quán)查看自己的檔案， 除非本人棄權(quán)。這也是教師們有時不愿提供有關(guān)學(xué)生的客觀、準(zhǔn)確的職業(yè)介紹 材料的原因之一。二、測試測試的主要目的在于取得有關(guān)申請人的一些情況資料，以便能夠提前預(yù)測出該申請人作為主管人員可能取得的成就。 可以通過測試得出的某些結(jié)論包括， 找 出擔(dān)任該職務(wù)的最佳人選，使申請人得到滿意程度較高的職務(wù)，減少辭退。使用最普遍的測試方法可以分成以下四類：智力測試，衡量智力，測試記憶力。反應(yīng)速度

38、以及在復(fù)雜情況下分辨各種關(guān)系 的能力。熟練程度和才能測試，發(fā)現(xiàn)申請人的興趣，已掌握的技術(shù)和接受技術(shù)的潛力。業(yè)秀測試，顯示最適合的候選人的職業(yè)。個性測試，顯示侯選人的個性特征和影響他人的方法并以此衡量侯選人的領(lǐng)導(dǎo) 潛力。對測試問題有幾點認(rèn)識。首先，權(quán)威的工業(yè)心理學(xué)家認(rèn)為，測試的方法并非 十分準(zhǔn)確地衡量候選人才能的主要方法， 而必須用個人的全部經(jīng)歷來作說明。 其 次，任何一位使用測試方法的人，都必須首先明確測試的目的以及這些測試的局 限性。而最主要的局限性就是不能肯定這些測試是否真正實用。即使是心理學(xué)家也沒有足夠的把握判斷測試方法的發(fā)展， 是否能達(dá)到有效地衡量主管人員的能力 和潛力這一目的。第三，

39、在任何一種測試方法被廣泛采用之前，都應(yīng)經(jīng)過試驗， 如果可能，盡量在企業(yè)部對已知工作能力的員工進(jìn)行測試，檢驗其是否有效。第四，由該領(lǐng)域的專家掌握和解釋測試工作也是重要的。最后，測試不能存在歧視和不公正的情況，而應(yīng)該與法律和政府的政策相一致。三、評價中心最近幾年來，越來越多的公司利用評價中心輔助選拔主管人員。 通常情況下， 這種方法只在選拔基層主管人員時使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員 的晉升工作。旱在第二次世界大戰(zhàn)期間，德國、英國、美國的戰(zhàn)略情報機構(gòu)就使 用了評價中心來選拔其工作人員，而工業(yè)上采用此法，則一般認(rèn)為是在多年前從美國的電報和公司開始的。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上

40、會怎樣工作，評價中心通常讓候選人參加一系列操作實習(xí)活動。在實習(xí)期間，由心理學(xué)家或有經(jīng)驗的主管人員進(jìn)行考察和評價。通常，評價中心會要求候選人從事以下活動，（1）接受各種心理測驗：（ 2）參加小組管理比賽活動；（ 3）參加“投藍(lán)” 練習(xí)，即要求候選人處理在管理工作中可能面臨的各種問題；（ 4）參與無領(lǐng)導(dǎo) 小組討論解決某些問題；（ 5）就某一具體的題目或主題向某人做簡要的口頭報 告，通常是向一位假設(shè)的上司推薦一套合理的行動方案；（ 6）從事例如草擬一 分書面報告之類的其它各種實習(xí)活動。在進(jìn)行這些實習(xí)活動期間， 評選人觀察候選人的表現(xiàn)， 并隨時向他們提出問 題。當(dāng)評價中心這個階段的活動結(jié)束時， 評選人

41、對侯選人的工作成績作出概括和 評價，然后，將其評審結(jié)果與其他評選人的結(jié)果進(jìn)行比較， 共同決定該候選人是 否有做主管人員的潛力， 寫出關(guān)于該候選人潛力的總結(jié)報告。 這些報告在任命主 管人員時可做為有效的指導(dǎo)性文件； 而且也可用來指導(dǎo)主管人員的培養(yǎng)工作。 在 許多情況下， 評價結(jié)果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當(dāng)候選人要 求反饋時才進(jìn)行反饋。 即使評選人將各項實習(xí)成績告訴了候選人， 但是有關(guān)是否 可能晉升的結(jié)論往往是的。對評價中心辦法的使用雖然尚無定論，但其結(jié)果還是鼓舞人心的。特別是 它的可靠性足以證明其未來的使用價值。同樣，在美國的電報、公司的兩項研 究中也發(fā)現(xiàn)，用這種辦法預(yù)測主管人員

42、未來的工作情況具有高度的準(zhǔn)確性。然而，使用評價中心這一辦法電的確存在著一些問題。首先，它很費時問， 尤其是那些最有效的考查項目至少要花上 5天的時間。 其次，是培訓(xùn)評選人的問 題，某些公司可以有充分的理由認(rèn)為，最好的評選人應(yīng)該是經(jīng)驗豐富的直線主 管人員，而不是訓(xùn)練有素的心理學(xué)家。第三，雖然運用了一系列的實習(xí)操作， 而且其容涉及了主管人員工作的各個方面，但這些是否就是最好的評價標(biāo)準(zhǔn)， 還是個問題。甚至在確定各項實習(xí)操作應(yīng)采用什么樣的評價標(biāo)準(zhǔn)上，存在的問 題就更大了。由于大多數(shù)評價中心過分偏重在各種情況下個人以及人際之間的 行為，而忽視了選拔主管人員，特別是選拔初次進(jìn)入主管人員行列的人所要考 慮的

43、最重要因素，也就是他們的動機，即是否真正想成為主管人員。這就要求 候選人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面容以及成功的主管人員需要具備 的條件。顯然這一品質(zhì)是很難評價的。但無論如何，通過讓候選人了解主管工 作的容和要求，然后讓候選人認(rèn)真考慮這些問題并作出答復(fù)，就可以取得一些 進(jìn)展。四、選拔過程中存在的局限性選拔方法和測試種類的繁多足以說明主管人員的選拔工作不存在一條完善 的途徑。經(jīng)驗表明，即使是經(jīng)過仔細(xì)選擇的選拔標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)測未來的工作成就中 也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什 么（有關(guān)動機）是不同的。后者是根據(jù)個人和環(huán)境的變化而變化的。例如，一 個人的需要在不同

44、時期可能是不同的。同樣，組織環(huán)境也在變化。在一個企業(yè) 中，由于新的最高層主管人員持有不同的管理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓 勵人們的積極性變成限制人們的積極性。所以，選拔的技術(shù)和手段并不一定能 預(yù)測出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。測試本身， 特別是心理測試，具有局限性， 尤其收集某些個人資料可能會被 認(rèn)為侵犯個人的隱私。另外，有的測試被指責(zé)為不公正地歧視少數(shù)民族和婦女， 這些復(fù)雜的問題很難解決，然而在選拔主管人員時又是不容忽視的。在選拔和雇用主管人員時，還有另外一個問題需要考慮，即做出人事決定 所用的時間和費用。清楚了解廣告費、推薦費、考試材料費、面談所用的時間、 核對檔案材料

45、費、體檢費、熟悉新職務(wù)、調(diào)動工作、確定新雇員的使用方向等 所需要的準(zhǔn)備時間等是很重要的。 在一個實例中， 雇用一位年薪 6萬美元的總經(jīng) 理花費了 0美元。當(dāng)人們認(rèn)識到上述這些費用是很高的時候， 就會明白人員的流 動會使企業(yè)損失巨大。有效地熟悉環(huán)境是減少人員流動和縮短安排工作的準(zhǔn)備時間的一條途徑 一些作者將這個問題與培訓(xùn)問題一起討論。然而，讓新主管人員熟悉情況是緊 接人員的選拔和雇用的一個步驟，所以應(yīng)把它包括在本章之。第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員的社會關(guān)系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的管理隊伍的第一步。 即使公司在 招聘和選拔過程中付出了很大的努力，也常常忽視新的主管人員在受

46、到雇用以后 的各種需要。在最初的幾天或幾個星期，讓新來的主管人員與其組織融力一體是 很困難的。不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，適應(yīng)人員關(guān)系，就會在人員流動上造成損失（當(dāng)然，也包括非主管人員在），更不必說企業(yè)可能會失去一位優(yōu)秀的雇員。讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，就是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任 務(wù)和員工狀況。大型公司一般都有正規(guī)的介紹計劃，向新雇員說明公司的以下特 占：八、歷史產(chǎn)品和服務(wù)一般政策和實務(wù)組織機構(gòu)（分公司、部門設(shè)置和地域）福利（保險、退休、假期）對的要求安全和其他規(guī)定這些項目在公司手冊上去進(jìn)一步說明，但是召開向新雇員介紹情況的會議 可以為他們提供提出問題的機會。需要重

47、點強調(diào)的是，雖然這些計劃通常由人 事部門的人員來完成，但是仍然要由上級主管人承擔(dān)讓新雇員熟悉情況的責(zé)任。熟悉情況還包括另外一個更重要的方面： 使新主管人適應(yīng)企業(yè)的人際關(guān)系 除了要適應(yīng)具體的工作需要外，新的主管人員還會遇到新的價值觀、人際關(guān)系 和行為方式。他們不知道可以向誰請教問題，組織是如何運轉(zhuǎn)的，而且他們擔(dān) 心能否在新的工作崗位上取得成功。所有這些不確定因素都會在新雇員中，尤 其是在接受主管工作培訓(xùn)的人當(dāng)中引起許多憂慮。因為，就業(yè)中最初的經(jīng)歷對 于未來的管理活動是非常重要的。曾有人建議受訓(xùn)的新雇員應(yīng)該首先與企業(yè)中 最好的管理人員接觸，他們可以做為新雇員未來行為的典。這里有一個案例，得克薩斯工

48、具公司為了處理上述問題，召開了為期一天 的減憂會，并對比參加會議的一組人員和沒有機會參加會議、無法從這一計劃 中受益的一組人，發(fā)現(xiàn)這次會議為公司在培訓(xùn)、缺勤、工作拖拉現(xiàn)象和拒絕接 受任務(wù)等方面節(jié)省了大量開支。而工作的改進(jìn)又帶來了額外的節(jié)約。雖然這項研究的參與者不是主管人員，但是它表明所有新雇員都有需要解 決的類似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員關(guān)系，對企業(yè)是十 分有利的。 不管怎樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機構(gòu)的開端； 熟悉企業(yè)環(huán)境是一項重要的，卻又常常被忽略的步驟。第十七章主管人員的考評對主管人員的考評有時被認(rèn)為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)” （l ）。甚

49、至有人把它說得更嚴(yán)重。對主管人員進(jìn)行考評，就管理工作本身而言， 也許是一項至關(guān)重要的工作。 當(dāng)然，對管理工作的發(fā)展考評也很重要。因為如果 不通過考評， 就不能了解主管人員的優(yōu)缺點，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是 一種偶然現(xiàn)象。 考評工作是或者應(yīng)該是管理系統(tǒng)中不可缺少的組成部分。 只有了 解主管人員在計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動中的工作情況，才是確 知在任主管人員是否真正有效地進(jìn)行管理工作的唯一途徑。企業(yè)、政府機關(guān)、 社 團(tuán)組織，甚至大學(xué)， 要有效地實現(xiàn)其目標(biāo)， 就必須找到能準(zhǔn)確衡量管理工作成績的各種方法并付諸實施。有許多理由可以說明需要對主管人員進(jìn)行有效的考評。必須把考評看作整 個管

50、理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的基本要素。之所以迫切需要考評工作， 是因為需要了解一個企業(yè)中主管人員的質(zhì)量，適應(yīng)管理工作的發(fā)展和選拔計劃 的要求，恰當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主管職位，以及為獎勵有成就的人找到 合理的依據(jù)?？荚u工作要切實有效，就必須與獎勵制度緊密結(jié)合，因為及時獎 勵有成就的人是人所共知最有效的激勵因素。第一節(jié)主管人員的考評問題長期以來， 主管人員都不大愿意去考評其下屬人員。但是，對于管理這樣重 要的活動，應(yīng)該毫不猶豫地盡可能準(zhǔn)確地衡量其工作成效。有些人擔(dān)心，如果去 考評其下屬人員的工作成績， 并根據(jù)這些評價采取措施， 會使主管人員處于尷尬 的地位。 其實這種擔(dān)心是沒有必要的， 在某

51、一文化領(lǐng)域， 人們的成績至少從他們 進(jìn)入幼兒園直到中學(xué)和大學(xué)的整個時期，就一直在接受著別人的評價。因此， 他 們是不會害怕“競賽之神” （d）的。幾乎在所有的集體活動中，不管工作還是 娛樂，人們行動的成效長期以來就以某種方式受到評價。此外，大多數(shù)人，特別 是有才能的人，總是想知道他們自己的工作情況。很難相信，衡量和評價工作本身引起了對主管人員工作成效進(jìn)行考核至今普 遍存在的爭論、顧慮，甚至失望。其實，這些可能都是由被衡量的事物、所使用 的標(biāo)準(zhǔn)及衡量的方法引起的。 當(dāng)主管人員認(rèn)為他們正在不準(zhǔn)確或是以不適宜、 不 全面或主觀的標(biāo)準(zhǔn)去評價別人或被人評價時，就會理所當(dāng)然地對考評表示反感、 不快，甚至抵

52、制。過去的 年里，這方面的工作出現(xiàn)了某些光明和希望， 并提出了有效進(jìn)行考 評工作的辦法。人們注意到用實際工作成績與預(yù)定的可考核目標(biāo)相對比的方法 來評價主管人員，這是一個極大的進(jìn)步。不過，如果考察一下實際執(zhí)行情況， 就會對這些工作究竟有多少效果提出質(zhì)疑。的確，像是否言論多于行動這樣的 合理問題也可能被提出來。此外，有人可能會問：即使這種方法是以正確的原 則為依據(jù)，人們對它的關(guān)注是否會在實際工作中逐漸消失呢？當(dāng)一些新思想或 辦法未能發(fā)揮其預(yù)期作用的時候，人們總是會對它失去幻想，并采取抵制的態(tài) 度。但是，不能只按照可考核的目標(biāo)進(jìn)行考評，還需要用以對主管人員的要求 為條件進(jìn)行考評的辦法加以補充。另外，

53、沒有哪一種辦法在使用時不存在困難 和缺陷，也沒有哪一種辦法能夠憑單純用技術(shù)和日常文書工作發(fā)揮作用。人們 必須做更多的工作。首先，將目標(biāo)管理作為企業(yè)經(jīng)營的工作方式；其次，需要 明確管理職務(wù)及其基本工作容，并且具有付諸實施的能力。第二節(jié)應(yīng)衡量些什么毋需贅言，對主管人員的考評，應(yīng)該以他作為一名主管人員所負(fù)責(zé)實現(xiàn)的 目標(biāo)的完成情況為依據(jù)。然而，對工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評制 度進(jìn)行的考察卻表明他們對這個不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能 將他們理解的東西付諸實施。因此，考評的依據(jù)既應(yīng)包括實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和計劃方面的成就，又應(yīng)包括作 為主管人員在其職責(zé)圍所取得的成績。不能要求擔(dān)任主管職務(wù)的人

54、樣樣正確， 俱也不能因此容忍他們在賺取利潤、銷售產(chǎn)品、管理控制或者其他工作方面沒 有良好的成績。處在主管職位上，卻不能像一位主管人員那樣有效地發(fā)揮其作 用。是不會今任何人滿意的。有些主管人員是“曇花一現(xiàn)”式的人物，但許多 主管人員被取而代之，并不一定是由于他們自己的過失。一、在完成目標(biāo)過程中取得的成效按預(yù)定的可考核目標(biāo)來進(jìn)行考評的方法在評價工作成效時是極有價值的果為實現(xiàn)某具體日標(biāo)所擬定的計劃協(xié)調(diào)一致、完整而容易理解，那么，已選定的目標(biāo)、為了選擇這一目標(biāo)而收集的信息資料、 實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃程序以及在實 現(xiàn)目標(biāo)過程中的個人功績就是衡量一個主管人員工作成效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。在實行這種考評方法時，人們常認(rèn)

55、為這一方法是合適的， 但同時提出，考評主管人員的工 作成就還要考慮到他不能控制的運氣和其他因素。 在某種程度上，這種說法是正 確的。在許多情況下，成績出色的主管人員即使在上述， 一些方面的成績被錯誤 評價，或因工作失誤而被錯怪，但還是得到了提升。二、做為主管人員的工作成效雖然在擬訂和文現(xiàn)目標(biāo)方面出色的成績記錄， 是證明一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人員工 作能力的最有力證據(jù)，但還必須同時按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)對他進(jìn)行考評。 應(yīng)該承認(rèn)， 各級主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質(zhì)的工作。但是，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來執(zhí)行任務(wù)， 并以此為標(biāo)準(zhǔn)來檢驗他們的工作。 這 就說明，考評主管人員，應(yīng)以他在理解和

56、實施管理計劃、組織工作、人員配備、 領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動等管理職能方面的工作狀況為依據(jù)。為了明確這方面的考評 標(biāo)準(zhǔn)，我們必須參照管理學(xué)的基本原理。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質(zhì)考評多年以來，甚至在當(dāng)初，一直普遍以個人品質(zhì)和工作特色為標(biāo)準(zhǔn)來評價主 管人員。這種典型的品質(zhì)等級評價法，可以用表格列出到種諸如與人共事的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、勤奮程度、判斷力以及創(chuàng)造力等個人品質(zhì)來，在 這種品質(zhì)表上，還包括一些比如業(yè)務(wù)知識、完成任務(wù)能力、生產(chǎn)成本或費用的 節(jié)約以及檢查計劃和指令的執(zhí)行情況等等工作方面的特征。然而，至少在最近 幾年之前，這種考評表上屬于個人品質(zhì)的項目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作特色。在給這些 項目定出標(biāo)準(zhǔn)之后，再將它

57、們分成等級，一般從不及格到優(yōu)秀分為五、六個等級，然后，就可以用來考評下屬了美國海軍多年來用以考評軍官的方法是典型的品質(zhì)考評法。雖然他們使用 的“軍官素質(zhì)報告表”的容還需要補充諸如有關(guān)職責(zé)、所學(xué)課程、指揮他人的 欲望以及其他各種不能下定論的評語等方面的資料， 但是在表 1所示的各項品 質(zhì)分析中基本包括了要評價的主要容。一、品質(zhì)評定法的缺點主管人員們由于不了解如何確切地定級， 往往不愿做品質(zhì)定級工作或傾向于 把它作為日常文書工作來完成。即使一些公司極力向其主管人員“推銷” 這種定 級辦法， 開導(dǎo)他們接受這種辦法， 并且訓(xùn)練他們理解品質(zhì)的含義， 以提高他們的 考評能力，但還是很少按照美國海軍軍部條令

58、（ ）第（ 8）條的規(guī)走，凡不同意本報表評定結(jié)果的，必 須向填報軍官提出聲明，附在本報表上。不論聲明是關(guān)于品質(zhì)方面還是工作成效方面任伺 小的缺陷，也不論是口頭的還是書面的，填報軍官都應(yīng)予以重視。有否上述情況？ _如有的話，是否已注意到改進(jìn)？ _填報長官簽字 _有人能夠或愿意做好品質(zhì)評定工作。使用品質(zhì)考評方法， 存在著一個實際問題： 由于品質(zhì)評定不可能是客觀的， 所以嚴(yán)肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀性的判斷，去評定別人 工作成效。未被評為最優(yōu)一級的雇員們，幾乎無一例外地感到待遇不公正。大 多數(shù)人認(rèn)為這項工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學(xué)家的作法，而很 難說是主管人員的本職。存在的另一個問題是：對品質(zhì)考評方法的基本設(shè)想存在爭議。 主管人員的工作成效與他們特殊品質(zhì)的聯(lián)系是值得