人力資源管理復習只是分享

1、人力資源管理復習第一章人力資源管理導論人力資源管理 （human resource management, HRM）:是一個獲取、培訓、評價員工 和向員工支付報酬的過程， 同時也是一個關注勞資關系、 健康和安全以及公平等方面問 題的過程。為什么人力資源管理對所有管理者都很重要？P5直線管理人員：有直線權利，能向其他管理人員或員工發(fā)布命令職能（人力資源）管理人員：有職能權力，能向其他管理人員或員工提供建議直線管理人員的人力資源管理職責：P7將正確的人安排到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?，完成新員工的定位及培訓工作。職能管理人員的人力資源管理職責：1直線職能2協(xié)調職能3人事（協(xié)助與建議）職能對自己的下屬員工進行

2、監(jiān)督，協(xié)調組織的整體人事政策， 以及就人力資源管理領域的問題為直線管理人員提供協(xié)助和建議。影響人力資源管理的若干發(fā)展趨勢：P121全球化和競爭趨勢2負債增加（“杠桿機制”）和管制放松3技術創(chuàng)新4工作性質的變化（高技術、服務型、知識型）5勞動力隊伍老化6經濟方面的挑戰(zhàn)人力資源管理方面的一些重要發(fā)展趨勢：P191新型人力資源管理者（關注全局性問題、發(fā)現(xiàn)服務新方法、具備新的專業(yè)技能）2戰(zhàn)略性人力資源管理3高績效工作系統(tǒng)4循證人力資源管理：運用 數(shù)據、事實、分析方法、科學手段、有針對性的評價以及準 確的評價性研究或案例研究， 為自己提出的人力資源管理方面的建議、決策、實踐、以 及結論提供支持。5倫理道

3、德管理6人力資源管理認證第三章管理者在戰(zhàn)略性人力資源管理中的角色為什么戰(zhàn)略規(guī)劃對于所有的管理者來說都很重要？P77/104計劃的過程：1確定目標2預測和評估3確定集中可能的行動方案4評估出最優(yōu)方案5實施計劃如何制定符合SMART原則的激勵性目標？releva nt time-bou nd1設定明確具體的目標specific2設定可衡量的目標 measurable3設定具有挑戰(zhàn)性且可行的目標atta in able4鼓勵員工參與戰(zhàn)略管理過程1 界定當前的公司業(yè)務和使命2 實施外部和內部審計3 形成新的業(yè)務發(fā)展方向和使命陳述4 將使命轉化為目標5 制定戰(zhàn)略來達成戰(zhàn)略目標 （戰(zhàn)略規(guī)劃）6 執(zhí)行戰(zhàn)略

4、（戰(zhàn)略執(zhí)行）7 評估績效 （戰(zhàn)略評估）公司戰(zhàn)略1集中戰(zhàn)略 2 多元化戰(zhàn)略 3縱向一體化戰(zhàn)略 4 收縮戰(zhàn)略 5 地域擴張戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略1成本領先戰(zhàn)略 2差異化戰(zhàn)略 3 聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理： 制定和實施 有助于組織 獲得 為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所需的員工勝任 素質和行為的一系列人力資源 政策和措施 。基本模型： P95三種戰(zhàn)略性人力資源管理工具 P1011 戰(zhàn)略地圖 2 人力資源計分卡 3 數(shù)字儀表盤 人力資源衡量指標（對一些人力資源管理活動的指標所做的量化評估）值，對于打造 高績效人力資源管理政策和實踐具有非常關鍵的作用， 因為他們能夠使管理者將自己的 人力資源管理實踐與作為標桿的成功組織的管理

5、實踐加以比較。第四章 職位分析職位分析： 一個 確定這些職位所需承擔的 工作職責 以及這些職位需要具有哪些 特征 的 任職者 來承擔的 過程 。職位描述： 一份關于職位所承擔的工作內容的清單。任職資格說明書： 應該雇用哪一類人來承擔該職位。職位分析的目的： 管理者所采取的幾乎每一項與人事有關的行動都依賴于他們對職位 所承擔工作的 工作職責 以及勝任該職位所需要的 任職者特征 這兩個方面信息的了解。 職位分析所獲信息的應用： 1 招募與甄選 2 薪酬 3 培訓 4 績效評價 職位分析的步驟：1 確定職位分析所獲信息的用途2 審核背景信息3 選擇代表性職位4 進行職位分析5 驗證通過職位分析得到的

6、信息6 編寫職位描述和任職資格說明書收集職位分析信息的方法：1 訪談法（非正式溝通） ：可以單獨訪談、小組訪談、對直接主管人員訪談 結構化訪談與非結構化訪談優(yōu)點： 1 簡單、快捷 2 提供了一個向大家說明職位分析的必要性及其作用的機會3 能挖掘不被注意的問題 缺點：易造成信息扭曲2 問卷調查法：讓員工填寫問卷優(yōu)點： 1 快速、高效 2 成本低缺點： 1 耗時間 2 更可能歪曲答案3觀察法不適用：包含非常多腦力活動的工作，也可能因被觀察者應激而失效職位描述包括：1職位標識2職位概要3職責4任職者權限5績效標準6工作條件7任職資格說明書 任職資格說明書的編寫：1針對受過培訓和未受過培訓者編寫 2基

7、于主觀判斷編寫3基于統(tǒng)計分析編寫職位豐富化：通過對職位進行重新設計，使員工有更多的機會體會到責任感、成就 感、進步感以及被認可的感覺?；趧偃嗡刭|的職位分析： 基于承擔某一職位的員工為了把工作做好所必須表現(xiàn)出來 的那些可衡量、可觀察、行為化的 勝任素質來對職位進行描述。傳統(tǒng)的職位分析：以工作為中心；基于勝任素質的職位分析：以員工為中心為什么進行勝任素質分析？1利于建立一個高績效工作系統(tǒng)2基于技能來對職位進行描述還可以幫助公司支持其戰(zhàn)略目的第五章人員規(guī)劃與招募招募和甄選的五個步驟：1雇傭規(guī)劃與預測2招募：建立候選人才庫3申請者填寫求職表4運用甄選工具找到合適的候選人5由空缺職位的直接上級或其他人

8、通過對最終的候選人進行面試做出最終選擇雇用規(guī)劃（人員規(guī)劃）：確定企業(yè)需要找人填補 哪些職位以及如何填補這些職位空缺 的一個過程。人員需求預測工具：1趨勢分析2比率分析3散點分析4運用計算機單獨招募：部門單獨招募集中招募：人力資源部門統(tǒng)籌招募為何傾向于集中招募？P172招募產出金字塔P 173內部雇傭：優(yōu)點：1更了解候選人2對組織更忠誠3提升員工士氣4對上崗引導和培訓需求少 缺點：1落選員工可能產生不滿 2有時屬于浪費時間外部候選人來源：1互聯(lián)網：優(yōu)點：1成本低2影響時間長缺點：1歧視問題2信息超載問題2廣告招募：|廣告的制作（編寫）：AIDA原則，關注-興趣-愿望-行動 內容：1介紹企業(yè)背景2

9、詳細描寫任職資格和所需教育背景、專業(yè)能力3福利工薪4特殊條件5聯(lián)系方式：電話、聯(lián)系人、傳真、郵箱、地址3就業(yè)服務機構4臨時雇傭服務機構與非常規(guī)性培員措施P1845離岸經營和工作崗位外包 6高層管理人員代理招募機構7即時招募服務機構8大學校園招募9員工推薦求職者與自薦求職者 10遠程工作者11軍事人員求職申請表提供的四個信息：1 可以對很多實質性的事情做出判斷2 可以對其過去工作進步和成長情況加以總結3 可以根據其工作記錄判斷出其工作穩(wěn)定性如何4 可以預測哪些候選人可以勝任工作 第六章 員工測試與甄選為什么認真進行員工甄選非常重要？ 1 績效 2 成本 3 法律責任信度： 測試的一致性、穩(wěn)定性及

10、可靠性效度： 測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的 程度 如何驗證一項測試的效度？1 職位分析 2 選擇測試 3 實施測試 4 分析測試得分及標準 5 效度的交叉驗證與重新驗證 測試方案指南： P218參加測試者的權利： P219用于員工甄選的 8 種測試：1 認知能力測試：智商測試、特定的認知能力2 運動和身體能力測試：靈巧性、反應時間等3 人格和興趣測試4 成就測試：中層或高層5 計算機化測試6 在線測試7 情境測試8 視頻情境測試 工作樣本技術：通過要求職位候選人完成一項或多項基本工作任務的樣本，對他們的 工作績效進行預測。優(yōu)點： 1 被試者難以弄虛作假 2 不大可能對少數(shù)族裔不公

11、平3 被試者不大可能認為侵犯自己的隱私 4 有更好的效度 進行背景調查的 2 個原因： 1 核查求職者的信息 2 揭露一些不利的信息第七章 面試面試的基本類型：1 按結構化程度：結構化面試、非結構化面試2 按面試內容（提問問題的類型） ：情境面試、行為面試、壓力面試3 按實施面試的方式：順序面試（結構化、非結構化） 、小組面試、集體面試、電話面 試、視頻 /網絡面試、計算機化的面試影響面試有效發(fā)揮作用的因素：1 第一印象 2 不能準確把握職位要求 3 求職者面試順序（對比）誤差和雇用壓力4 非言語行為和印象管理 5 個人特征：吸引力、性別和種族 6 面試考官的行為 結構化情境面試： 由面試考官

12、向應聘同一個職位的所有求職者提出一系列與職位工作相關且預先準備好正確答案的相同的問題。步驟： 1 分析職位 2評價職位的主要工作職責 3 設計面試問題 4設計基準答案5 指定面試小組成員并進行面試如何實施有效面試？1 了解職位2使面試結構化3面試安排4營造和諧的氣氛5提問題6做好簡要記錄7結束面試8回顧面試簡約的面試流程：1做好面試前的準備2設計面試問題3實施面試4將求職者與職位進行匹配 求職者面試指南：1做好充分的面試準備工作 2發(fā)現(xiàn)面試考官的真正需求3在你自己和面試考官的需求之間建立聯(lián)系4回答問題前要有所思考5牢記儀表和熱情十分重要 6留下良好的第一印象7提問題（國內不適用）第八章員工培訓

13、與開發(fā)新員工入職引導的目的：1向新員工提供著手工作所需的一些信息2幫助新員工與公司建立情感上的聯(lián)系新員工入職引導的過程： P292培訓：為使新員工或當前員工獲得完成工作所需的各種技能而采用的一種措施。培訓四步驟：1培訓需求分析2指導性培訓方案設計3實施培訓計劃4培訓效果評估培訓的三個原則：1使學習是有意義的2使技能很容易轉移3強化學習勝任素質模型：在一張示意圖上概括出勝任某一職位所需具備的各種勝任素質。人力資源經理勝任素質模型：P300績效分析：一個確認是否存在績效缺陷并且判定這種績效缺陷是否能通過培訓或者其 他手段來加以解決的過程。實施培訓項目的方法：1在職培訓2學徒制培訓3非正規(guī)學習4工作

14、指導培訓5課堂 講授6程序化學習7視聽培訓8技工訓練9遠程培訓和視頻會議10電子績效支持系統(tǒng) 11計算機輔助培訓12模擬式培訓13網絡培訓盧因的變革過程：3階段8步驟3步驟：1解凍2改變3再凍結8步驟：1樹立緊迫感2形成共同承諾3建立變革領導同盟4設定并傳播共同愿景5幫助員工做出改變6鞏固階段性成果7強化新的行為方式8監(jiān)控和評估變革所取得的進展 4種組織發(fā)展應用技術：1人際過程型2技術結構型3人力資源管理型4戰(zhàn)略型第九章績效管理與績效評價績效評價：是指根據員工個人需要達成的績效標準對其在當前以及（或）過去的績效 進行評價?？冃гu價包括3個方面：1制定工作標準2根據標準對員工的實際工作績效進行評

15、價3向員工提供反饋績效評價的步驟：1確保對員工所擔任的職位以及工作績效標準進行了界定2評價績效3反饋面談績效評價技術：P3551圖評價尺度法：列舉了特征要素和取值范圍，在分數(shù)上畫圈或打鉤，得分加總P3402交替排序法3配對比較法：員工與員工之間比較，適用于員工數(shù)量少的情況P3444強勢分布法：在一條曲線上進行等級劃分P3455關鍵事件法：找出能代表非常好的績效或非常差的績效事例，并記錄6陳述表格法7行為錨定等級評價法： 選出能代表優(yōu)良績效和不良績效的事例，對一個量化的評價尺 度加以解釋或進行錨定。P347建立步驟：1編寫關鍵事件2開發(fā)績效維度3重新分配關鍵事件4對關鍵事件進行等級評價 5建立最

16、終的績效評價工具優(yōu)點：1更精確的測量2更清晰的標準3反饋4各維度相互獨立5 一致性8目標管理法：層層分解，從上至下。基本原則：SMART等各種潛在的績效評價問題：1績效標準模糊不清2暈輪效應3居中趨勢4寬大或嚴格傾向5近因效應6個人偏見 有效實施績效評價的五項基本原則：1了解績效評價中可能存在的各種問題2運用正確的績效評價工具3記錄工作日志4達成雙方認同的績效改進計劃 5公平 360°績效反饋：P359績效面談的類型：1績效令人滿意-可以晉升2績效令人滿意-不可晉升3績效不令人滿意-可改善4績效不令人滿意-不可改善實行績效評價應牢記：1根據客觀的工作數(shù)據進行面談 2不要指責員工3要鼓

17、勵員工多說話4達成一致 績效管理：識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保 持一致的持續(xù)過程。績效評價與績效管理的區(qū)別：1績效管理是持續(xù)性、日常性的互動和反饋2績效管理永遠是以目標為導向的3績效管理意味著持續(xù)地對員工和團隊完成工作的方式進行再評價，并且加以修正第十章教練輔導、職業(yè)生涯與人才管理教練輔導：教育、指導和培訓下屬人員導師指導：給員工提供建議、咨詢和指引教練輔導側重于傳授與工作有關的短期技能；導師指導旨在幫助員工找到應對長期職業(yè)危害的方法。教練輔導四步驟：準備、規(guī)劃、積極輔導和跟蹤職業(yè)生涯：一個人在多年當中擔任過的各種職位。職業(yè)生涯管理：一個讓員工更好地了解和開

18、發(fā)自己的職業(yè)技能和興趣，并且讓他們在 公司內部或者離開公司之后仍然能非常有效地運用這些技能和興趣的過程。職業(yè)生涯開發(fā)：一種有助于一個人進行職業(yè)探索、職業(yè)確立、取得職業(yè)成功以及獲得 職業(yè)滿足的貫穿終身的連續(xù)性活動。職業(yè)生涯規(guī)劃：幫助一個人意識到自己的技能、興趣、知識、動機和其他特征，獲得 關于各種機會和選擇的信息， 確定與職業(yè)相關的目標，以及制定行動計劃來實現(xiàn)這些特 定目標的一個正式過程。P381傳統(tǒng)人力資源管理活動與以職業(yè)發(fā)展為導向的人力資源管理活動的不同關注點： 員工、管理者、組織在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中扮演的角色：P383在作出晉升決策時需要考慮的問題： P392更好地管理員工退休的方法：1

19、 培育一種尊重經驗的文化 2 修正甄選程序3提供靈活的或非全日制的工作 4 分階段退休 人才管理：在整個組織中實現(xiàn)的從規(guī)劃、招募、開發(fā)、管理員工到付酬的一種端到端 的自動化過程。第十一章 制定戰(zhàn)略性薪酬計劃 薪酬的構成部分： 1 直接經濟報酬（工資、薪金、獎金、傭金及紅利等）2 間接經濟報酬（保險以及帶薪休假等形式的經濟福利） 直接經濟報酬的支付方式： 1 根據工作時間 2 根據績效 薪酬計劃的設計考慮的要素：法律、工會、公司戰(zhàn)略、政策、公平性 確定薪酬水平的五步驟：1 實施薪酬調查 2 職位評價 3 相似職位歸類劃分到不同的薪酬等級中4 通過運用薪酬政策曲線為每個薪酬等級定價5 對薪酬水平進行微調職位評價： 一個為了確定一個職位相對于其他職位的價值而對職位進行正式的、系 統(tǒng)性的 相互比較 的過程。目的在于確定一種職位的相對價值。職位評價的基本原則：那些要求任職者具備更高的任職資格條件、承