情景領(lǐng)導(dǎo)II(學(xué)員教材)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上情景領(lǐng)導(dǎo)II 姓名： 日期：課程目的¨ 與大家一起交流關(guān)于有效領(lǐng)導(dǎo)的思路¨ 學(xué)習情景領(lǐng)導(dǎo)的技巧和方法¨ 使大家思路更寬, 方法更多，信心更足¨ 自覺地提升自我, 更有效地工作前言領(lǐng)導(dǎo)者的角色高效能的管理者個人行為遠景任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力共同價值觀領(lǐng)導(dǎo)行為知識、能力工作意愿思維方式帶領(lǐng)團隊培訓(xùn)開始前請回答下面的例子：張經(jīng)理是一個很能干的人。他手下有10個員工，部門的日常工作很繁雜，每天的工作計劃幾乎都會因為一些突然發(fā)生的事項給打亂。他是11個人里最忙的一個，因為他總覺得大家的工作能力有限，讓他感到不放心，怕出漏子。一般大事或緊急的事他都親自

2、出馬。久而久之，事無巨細他干得最多，下屬們也習慣了。大家似乎有了默契，經(jīng)理怎么安排，他們就怎么做，從不發(fā)表異議。問：妨礙張經(jīng)理進步的問題是什么體會：¨ 許多管理者是因為業(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來的¨ 這些技術(shù)性的干部最大的特點是上手能力強¨ 因此也產(chǎn)生了一個嚴重的挑戰(zhàn)： 我是誰？ 我該做什么？ 我該怎么做？舉例:兩位經(jīng)理¨ 有這樣一個經(jīng)理, 他每個月的月末都會寫一份市場分析報告, 并且結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)目標進行對比, 及時調(diào)整. 他經(jīng)常鼓勵下屬開動腦筋, 隨時主動解決問題, 如果有人直接找到他, 他也會用引導(dǎo)的方式請對方想想應(yīng)該怎么辦. 他的領(lǐng)導(dǎo)方式很靈

3、活，對不同的人，他久而久之, 他的下屬都變得很能處理問題. 該匯報的匯報, 該自己解決的自己解決¨ 還有這樣一位經(jīng)理, 每天的生活都是在電話上處理問題渡過的. 幾乎所有的手下有了問題都會打電話給他,請示方法， 用戶也會直接打電話給他，讓他解決問題. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他經(jīng)常地感嘆: “咳, 如果我再多有點時間就好了!你如何看待這兩位經(jīng)理呢?你愿意做哪一位呢？管理者的工作狀態(tài)和感受¨ 忙碌¨ 壓力¨ 變化¨ 一波未平，一波又起 管理者的策略：抗洪？ 沖浪？ HighLeadership styles領(lǐng)導(dǎo)方法S3S2S4S1Lo

4、wHighTasks任務(wù)行為relationship支持行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2無能力有愿望D1指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)情景領(lǐng)導(dǎo)II課程目錄概論淵源與目的第一部分被領(lǐng)導(dǎo)者 一：考察被領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn) 二：診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展階段第二部分領(lǐng)導(dǎo)者 三：領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo) 四：領(lǐng)導(dǎo)威信的來源 五：領(lǐng)導(dǎo)者的行為 六：領(lǐng)導(dǎo)的方法第三部分情景領(lǐng)導(dǎo)者 七：用合適的方法去領(lǐng)導(dǎo) 八：方法不合適的后果概論淵源與目的 Paul Hersey & Kenneth Blanchard 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的概念 團隊的管理和情景領(lǐng)導(dǎo)模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanc

5、hard1. Paul Hersey與Kenneth Blanchard其人2. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式的產(chǎn)生3. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的演變1. Paul Hersey與Kenneth Blanchard其人Paul Hersey是研究組織行為和組織發(fā)展的美國教授他本人并沒有許多企業(yè)管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但是他所從事的教學(xué)和研究工作始終圍繞著組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)效率，組織的行為導(dǎo)向，組織內(nèi)部層級關(guān)系的相互作用等等領(lǐng)域展開他提出的情景領(lǐng)導(dǎo)的概念半個世紀以來始終在國外企業(yè)界受到很大重視Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard”，是Hersey的學(xué)生他同自己的老師的最大區(qū)別是他自從畢業(yè)后始終在企業(yè)

6、里從事培訓(xùn)，教練，課程開發(fā)的工作他最有名的一本書“一分鐘經(jīng)理人”在全世界企業(yè)界廣受歡迎他還與他人合作出版了大量的企業(yè)管理方面的小冊子和論著情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是他在老師的理論基礎(chǔ)上根 據(jù)自己在企業(yè)里調(diào)查和咨詢的經(jīng)驗提出的 2.情景領(lǐng)導(dǎo)模式的產(chǎn)生情景領(lǐng)導(dǎo)模式是Hersey上世紀五十年代提出的一個關(guān)于組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)行為的理論他考察了組織內(nèi)部上下級關(guān)系的行為特征和互動效果之后，發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)效果好壞很大程度上取決于他的直接上級與他的交流這種交流如果有一種彈性，也就是說，如果上級可以根據(jù)下級的不同狀況有針對性地去交流的話，領(lǐng)導(dǎo)效果會更好最初，這個模式是作為一個研究成果公布的，并沒有成為一個實際操作的模型到了

7、六十年代中期，Hersey將這個模式開發(fā)成為一個可以復(fù)制和學(xué)習的操作模型加以推廣很快便得到了廣泛的接受和認可情景領(lǐng)導(dǎo)模式產(chǎn)生的背景管理科學(xué)發(fā)展的故事： 過程管理（18501950） 以人為本的管理（19501990） 情境管理（1990現(xiàn)在） 3. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的演變Ken Blanchard最先是與老師一起推廣情景領(lǐng)導(dǎo)模式后來決定另立門戶在得到了老師的認可之后，他便開始推廣和研究情景領(lǐng)導(dǎo)模式的實際應(yīng)用他發(fā)現(xiàn)在組織的日常操作中，關(guān)于員工的表現(xiàn)認定方面，有一些細節(jié)同老師的模式不大符合于是他對情景領(lǐng)導(dǎo)模式做了小小的修改，叫做“情景領(lǐng)導(dǎo)模式II”而他的老師則繼續(xù)推廣原版的模式這樣，領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)領(lǐng)

8、域里，就有了兩個關(guān)于變通式領(lǐng)導(dǎo)方法的模型，都叫做“情景領(lǐng)導(dǎo)模式”諾基亞全球系統(tǒng)所推行和采納的是Ken Blanchard的情景領(lǐng)導(dǎo)模式II情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的概念1.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的簡要介紹2.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的目的3.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的用途，效果和好處4.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的學(xué)習基礎(chǔ)（必備的技能和知識）5.參加本次培訓(xùn)的目的1.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的簡要介紹簡單地說，情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是根據(jù)員工的表現(xiàn)狀況，因人而異地采取不同領(lǐng)導(dǎo)方法的工作技巧情景領(lǐng)導(dǎo)模式II分為三個部分： 識別執(zhí)行任務(wù)時員工的表現(xiàn)狀況 把握四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方法 針對不同員工在執(zhí)行任務(wù)時的不同狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法去操作如果方法用錯，

9、則效果會反其道而行之情景領(lǐng)導(dǎo)II HighLeadership styles領(lǐng)導(dǎo)方法S3S2S4S1HighTasks任務(wù)行為renships支持行為高能力高愿望D4高能力不穩(wěn)定愿望D3能力增加愿望降低D2低能力高愿望D1指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)Low2.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的目的情景領(lǐng)導(dǎo)模式和情景領(lǐng)導(dǎo)模式II都是在以人為本的管理思想流行時產(chǎn)生的它是行為主義流派和人本主義心理學(xué)在組織行為研究中的產(chǎn)物這個模式的目的是從調(diào)動員工工作積極性和發(fā)揮最大潛力出發(fā)，考察員工的表現(xiàn)行為，通過應(yīng)用合適的領(lǐng)導(dǎo)方法，使員工的工作表現(xiàn)達到績效考核的標準3.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的用途，效果和好處¨ 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II簡單，好

10、學(xué)，適用于組織內(nèi)部各級管理者的管理工作¨ 許多管理者學(xué)習了這個模式的工作方法后，發(fā)現(xiàn)工作的針對性強了，與員工的交流效果極大提高，員工的績效表現(xiàn)也有很大改觀¨ 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是管理者可以應(yīng)用的各種各樣管理和領(lǐng)導(dǎo)工具中的一種，有它的特定價值，一旦熟練掌握，會使我們的管理工作更順暢，更靈活，更有效果4.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的學(xué)習基礎(chǔ)（必備的技能和知識）為了快速地學(xué)會和掌握情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的方法，我們應(yīng)該具備一些管理方面的基本技巧： 績效管理和目標管理的知識 溝通的技巧 輔導(dǎo)的技巧 把握結(jié)果的管理技巧5.參加本次培訓(xùn)的目的¨ 工作必須的技能 這個模式是幫助我們工作的有效方法

11、 我們的日常工作繁雜而緊張，要求我們處理問題要快速和有效，尤其是人的問題，我們能否運用合適的領(lǐng)導(dǎo)方法直接決定了我們下屬的工作效率和業(yè)績¨ 我們自身提升的要求 作為經(jīng)理，我們自身必須不斷提升和進步，不斷充實我們自己的管理技能，環(huán)境隨時在變化，我們能否有足夠的精力和方法去應(yīng)對這些變化，取決于我們自身的學(xué)習性¨ 上級認為我們需要學(xué)習的工具 這次課程是公司高層推薦和認為我們應(yīng)當掌握的每一位經(jīng)理都要掌握這個工具團隊的管理與情景領(lǐng)導(dǎo)模式II1.工作的特點2.管理工作的挑戰(zhàn)和難點3.管理者的職責和角色學(xué)會平衡各種角色和領(lǐng)導(dǎo)者的同一性4.領(lǐng)導(dǎo)模式II是一個好幫手練習:我們的困惑和難題請以小

12、組的形式, 各自交流和列出我們在實際工作中領(lǐng)導(dǎo)下屬所遇到的困惑和難題案例：?團隊1.工作的特點:專心-專注-專業(yè)·任務(wù)重·獨立性·內(nèi)容雜·線頭多·問題亂·資源少·變化快·意外多2.管理工作的挑戰(zhàn)和難點·忙盲茫·時間不夠用·資源有限·人員不穩(wěn)定·員工能力有限·市場變化快速·計劃永遠趕不上變化3.管理者的職責和角色·會平衡各種角色帥將兵·管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的同一性現(xiàn)代管理實踐告訴我們，沒有絕對的“科學(xué)管理”任何管理體系和管理模式，如果

13、不強調(diào)發(fā)揮人的主觀能動性，都會陷入困境而不能自拔任何一位管理者，他同時也是一位領(lǐng)導(dǎo)者管理者研究如何分解任務(wù)，計劃步驟，把握進度，調(diào)整資源等等；而領(lǐng)導(dǎo)者則研究如何把握方向，激發(fā)熱情和潛力，引導(dǎo)員工主動工作不能平衡和把握管理與領(lǐng)導(dǎo)技巧的管理者很難進步4.領(lǐng)導(dǎo)模式II是一個好幫手·情景領(lǐng)導(dǎo)模式II對于我們的管理工作來說，是一個很有幫助的方法·我們手下的員工各有千秋，在擔當不同任務(wù)的時候，他們的素質(zhì)和能力差別各異·如果我們用“以不變應(yīng)萬變”的領(lǐng)導(dǎo)方式去與他們交流，一定會經(jīng)常產(chǎn)生事倍功半的結(jié)果·學(xué)會了解下屬，用合適的方法與下屬在快速而緊張的工作環(huán)境中交流，是幫助下

14、屬完成任務(wù)的重要步驟·情景領(lǐng)導(dǎo)模式II正是這樣強調(diào)的 第一部分 被領(lǐng)導(dǎo)者第一單元：考察被領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)第二單元：診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展階段情景領(lǐng)導(dǎo)II HighLeadership styles領(lǐng)導(dǎo)方法S3S2S4S1LowHighTasks任務(wù)行為Relationships支持行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2無能力有愿望D1指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)第一單元：考察被領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)·被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)的概念·員工工作意愿的內(nèi)涵·員工工作能力的內(nèi)涵舉例：Lucy的問題Lucy是一位行政主管她是一個有責任心的人，工作能力也很強，做事麻利，樂觀向上公司年底要

15、召開工作總結(jié)大會，會上要表彰表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并且要強化團隊意識總經(jīng)理希望這次會議能夠組織得有創(chuàng)意，不能與以往一樣，開個會議就完了上司出于信任，提前一個月就把負責組織大會準備工作的事情交給了Lucy時間緊迫，還有兩個星期就開會了各地的同事也將陸續(xù)返回總部述職但是Lucy的上司發(fā)現(xiàn)她這兩天情緒突然不穩(wěn)定起來，有時還會與同事爭吵兩句，會議的準備工作雖然在進行，但進度很慢，尤其令人擔憂的是，整個大會還沒有一個完整的細節(jié)方案，目前的準備工作還是在以前模式的基礎(chǔ)上進行的前一天召開籌備會議的時候，Lucy表現(xiàn)得很有火藥味，對大家的各項建議都采取挑剔的態(tài)度，說話也有些尖刻有同事私下里議論說這是Lucy面對的壓

16、力太大了，可以理解請回答：Lucy為什么會有目前的表現(xiàn)，作為她的上級，如何幫助她呢？·被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)的概念1)員工的工作行為2)員工的表現(xiàn)的考察坐標3)員工工作的目的4)知識員工的概念1)員工的工作行為·員工的工作表現(xiàn)是由他的行為所組成的·員工的工作效率和效果是他的行為的結(jié)果·關(guān)注員工的工作行為是有效管理和領(lǐng)導(dǎo)的前提一位員工領(lǐng)受一項任務(wù)，這時他的行為狀態(tài)會決定他完成這項任務(wù)的結(jié)果比如，經(jīng)理請小王去某個賣場看一下情況小王嘴上答應(yīng)，但行動很慢，而且很快就回來了說賣場情況很好你會相信小王的報告嗎？為什么？考察員工表現(xiàn)的注意點:·考察員工的表現(xiàn)不能根據(jù)對

17、方的潛力或以前的行為，而是要根據(jù)其目前的行為和語言來觀察·許多領(lǐng)導(dǎo)者往往過于看重員工的表現(xiàn)歷史，而忽略了對對方眼前的行為狀況的分析，從而采取了不合適的領(lǐng)導(dǎo)方法請討論下面的問題：除了金錢因素之外，還有哪些激勵員工工作的方法？3）員工工作的目的·員工為什么工作？這是一個很簡單也可以很復(fù)雜的問題·根據(jù)美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛的理論，人們?yōu)榱俗陨淼某浞职l(fā)展和自我的充分展示，會有五個層面的需求，其中前兩個需求是物理需求，而后三個需求是心理需求·每一個員工，都是出于這些需求中的不同點，才會在組織內(nèi)從事各種工作和擔當各種任務(wù)的馬斯洛的需求模式生存安全歸屬認可尊敬自我

18、實現(xiàn)舉例：小王的表現(xiàn)經(jīng)理：小王，你看，我的電腦又壞了你是專家，幫我修理一下小王：好的，我來看一下哎呀，經(jīng)理，這臺電腦的硬盤有問題，可能一時半會修不好經(jīng)理：糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么辦？小王：沒有辦法，你只好不帶了經(jīng)理：可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問題，你一會就給修好了，不是嗎？小王：經(jīng)理，你不知道，有些問題看起來是一樣的但是實際上差別很大的你這臺電腦肯定今天修不好的經(jīng)理：？請思考：小王是否真的不能馬上修好這臺電腦？4)知識員工的概念·知識員工的概念是由美國著名的管理大師Peter Drucker于五十年代提出的·五十年代初期以后，科學(xué)技術(shù)的進步帶來了組織內(nèi)部分

19、工和結(jié)構(gòu)的細化與專業(yè)化原先流水線上的簡單工作帶有越來越多的技術(shù)性和專業(yè)性·每一個員工都在自己控制的范圍內(nèi)有或多或少的自主權(quán)這些領(lǐng)域是他們的上司所不能把握和控制的·在這種情況下，管理者必須依靠開發(fā)員工的工作熱情和責任心來保障任務(wù)的實現(xiàn)·這就是“知識員工”的概念·知識員工的概念為以人為本的管理思想提出了客觀的依據(jù)，也是情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的應(yīng)用前提2)員工的表現(xiàn)的考察坐標·根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的理論，員工表現(xiàn)的考察有兩個標尺：員工的工作意愿員工的工作能力意愿是內(nèi)在的表現(xiàn)，工作能力是外在的表現(xiàn)，但作為內(nèi)在表現(xiàn)的意愿，是可以通過對對方的語言和行為判斷出來的

20、。·這兩個標尺組合起來，就成為判斷一個員工在擔當某項任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個目標時的表現(xiàn)狀況·這種狀況就成為領(lǐng)導(dǎo)行為所指向的具體情況·員工工作意愿的內(nèi)涵員工工作意愿的組成：·工作動機需要需求·工作熱情信心愿望態(tài)度·員工的工作意愿是一個內(nèi)在的，心理上的因素·意愿的組成有動機和熱情·判斷員工工作意愿的途徑可以是望聞（感覺）問聽員工的工作動機·員工的工作動機是由兩個因素組成的工作的需要一個不愁工作來源的員工和一個沒有太多機會的員工的工作表現(xiàn)是不一樣的工作的需求一個喜歡這份工作和不喜歡這份工作的員工的表現(xiàn)也是不一樣的

21、83;員工的工作動機是可以改變的·員工的工作動機往往是他深藏的利益追求點員工的工作熱情·員工的工作熱情由三個因素組成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干態(tài)度：積極還是消極·員工的工作熱情最容易受環(huán)境的影響·工作熱情直接導(dǎo)致行為的走向·良好的工作氛圍和同事關(guān)系會對員工的工作熱情產(chǎn)生重大影響員工工作能力的內(nèi)涵·工作能力的組成：技能與知識·工作知識：產(chǎn)品，流程，政策，常識·工作技能：經(jīng)驗溝通技巧創(chuàng)造性思考解決問題舉例：張平的失敗張平是位能力很強的員工，他業(yè)務(wù)熟練，人際關(guān)系技巧靈活，與客戶打交道很容易獲得對方的信任，而且

22、他做事細致，有板有眼，很少有粗心大意的時候他的上級認為他是一個可以信賴的骨干員工可是事與愿違，這天，上級交給他一項任務(wù)，看起來是一件很簡單的事情，恰恰讓他給砸鍋了為什么？經(jīng)過詢問和調(diào)查，上級發(fā)現(xiàn)，并不是他沒有認真去做，而是他對完成這個任務(wù)所需要的一個小知識沒有概念，因為他以前沒有接觸過這個細節(jié)所以他在執(zhí)行這個任務(wù)時，是按照自己的推斷去操作的請問：這件事說明了什么問題？他的上級要吸取什么教訓(xùn)？員工工作能力的組成員工的工作能力是一個綜合指標，它由不同的因素組成一個員工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的話，任務(wù)和目標的完成也是很難實現(xiàn)的,員工的工作能力中的各項因素發(fā)展是不平衡的，有的員工工

23、作知識很強，但是技能不夠，他的行為也不能夠令人滿意；相反，如果他的技能很強，但是對公司的產(chǎn)品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好前面案例中的張平就是因為缺乏某種必須的知識而失敗了員工的工作知識包括·產(chǎn)品知識·公司流程·公司政策·必要的業(yè)務(wù)知識·必要的語言知識·行業(yè)知識·市場知識·社會知識·員工的工作技能包括·與人合作的技能·溝通的技能·解決問題的技能·創(chuàng)造性思考的技能·應(yīng)變的能力第二單元：診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展階段被領(lǐng)導(dǎo)者的擔當任務(wù)和完成目標的發(fā)展過程

24、68; 階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)¨ 階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)¨ 階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)¨ 階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)對員工表現(xiàn)的診斷·在具體的工作情景中, 對員工的表現(xiàn)狀況進行判定, 從而決定使用何種方式與其交流 這種情況叫做 “診斷”·診斷員工的表現(xiàn)狀況, 使用的標準和參照系就是前面提到的兩個方面的要素:員工的工作意愿員工的工作能力診斷的結(jié)果由下面的公式所展現(xiàn)¨ 被領(lǐng)導(dǎo)者的擔當任務(wù)和完成目標的發(fā)展過程高意愿較低意愿不穩(wěn)定意愿高意愿低能力較高能力高能力高能力 意愿能力將前面兩個考察指標組合起來，考察一個員工在擔當一份工作任務(wù)或者完成一

25、個目標時的表現(xiàn)，可以得出上述結(jié)論Ken Blanchard將它稱為員工發(fā)展階段這個論點的依據(jù)是：任何一個員工在進入一個任務(wù)時，都有可能處于各種情況而他的上級只有充分了解了員工的表現(xiàn)階段時，才能與他有最好的交流和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展階段一（）: 熱情的新手其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)·表現(xiàn)：高熱情低能力對工作和任務(wù)充滿熱情地投入對如何完成任務(wù)缺乏足夠的經(jīng)驗和知識·所需要的領(lǐng)導(dǎo)：任務(wù)要具體，標準要清晰，要求要細致方法要合適關(guān)于任務(wù)進展的交流要多D1階段的挑戰(zhàn)題·讓處于D1階段的員工自己想出如何工作的思路, 是否合適? 為什么?·讓處于D1階段的員工獨立地擔當風險較大的工作是否合

26、適? 為什么?·如果D1階段的員工遇到工作中的問題, 向經(jīng)理請教, 經(jīng)理認為應(yīng)該用啟發(fā)式的談話讓對方找到工作思路, 是否合適? 為什么?·如果一個員工在接受一個新任務(wù)時充滿信心地說: “放心吧, 經(jīng)理. 我一定能夠做好!” 你是否應(yīng)該放心? 為什么?D1階段舉例:經(jīng)理劉江很滿意下屬主管小陳的表現(xiàn), 希望多給小陳機會發(fā)展.這天, 劉江找到小陳, 告訴他從現(xiàn)在起原來由劉江自己負責的一位大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)由小陳來管理. 小陳很痛快地答應(yīng)了.過了幾天, 劉江給這位老板打電話, 感覺對方有些牢騷, 便關(guān)心地問了一下是怎么回事. 對方說其實也沒有什么大事, 只是覺得現(xiàn)在與他聯(lián)絡(luò)的人做事不象劉江

27、以前那樣痛快, 有些以前很默契的地方現(xiàn)在開始脫節(jié)了劉江從客戶的反饋中忽然醒悟過來一件事情!請思考:劉江醒悟了什么事情? 為什么?練習:我手下的D1·請思考一下, 你手下的某位同事處于D1的狀態(tài)一個例子, 并將它寫下來·寫好以后先不要與其他人分享發(fā)展階段二（）: 幻想破滅的學(xué)習者其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)·表現(xiàn)： 較好的工作能力較低的工作熱情有一些弱點自己看不出來·所需要的領(lǐng)導(dǎo)：多交流多指導(dǎo)對任務(wù)的目的，結(jié)果的要求和標準要說明白對關(guān)鍵的難題要給予支持處于D2階段員工的特點·處于D2發(fā)展階段的人已經(jīng)具備了一些與目標和任務(wù)有關(guān)的技能，但由于沒能達到期望，常

28、常感到沮喪和失去動力。·人們開始一個新任務(wù)時如果是低能力和缺動力，他們便處于D2發(fā)展階段。D2階段的舉例SL小陳是個從事工作2年的同事. 最近公司調(diào)整了渠道的結(jié)構(gòu), 將渠道從以前的統(tǒng)合式轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗谋馄绞? 小陳的工作也由原先的市場推廣突然轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)和零售管理. 面對這樣的工作挑戰(zhàn), 小陳心里有些沒底, 他也知道自己雖然有市場推廣的經(jīng)驗和對公司產(chǎn)品線路了解的知識, 但是說到協(xié)調(diào)和零售管理, 他并不是很有經(jīng)驗和把握. 他對于如何帶領(lǐng)自己手下的SR和促銷員去幫助轄區(qū)內(nèi)的零售店提高業(yè)績尤其沒有信心請問: 此時小陳最需要的幫助是什么? 如何獲得?練習:我手下的D2·請回想一下, 你

29、手下的一個D2狀況的例子, 并將它寫下來·先不要與其他人分享發(fā)展階段三（）:有能力但謹慎的生產(chǎn)者其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)·表現(xiàn)：意愿不穩(wěn)定患得患失高能力關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)·所需要的領(lǐng)導(dǎo)：信任關(guān)注利益點隨時溝通把握目標，標準和責任處于D3階段的員工的表現(xiàn)特點·處于D3發(fā)展階段的人具有相當好的實現(xiàn)目標完成任務(wù)所需的技能，但他的信心常常變動，會影響到他的動力。因為工作原因或個人原因，他的動機常常表現(xiàn)為低。·D3階段的員工對于工作環(huán)境可能非常敏感. 對于上級的支持和待遇可能更看重D3階段的舉例Mary是一位，她的工作很出色，很有管理技巧，而且適應(yīng)環(huán)境的能力很強

30、她的經(jīng)理李先生去年曾經(jīng)看過她寫的關(guān)于目標市場的調(diào)查分析報告，認為她寫得很好而且分析得很準確現(xiàn)在，公司業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，每個人都認為自己是在滿負荷的狀態(tài)下工作為了更好地完成任務(wù)，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標市場的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源他將這個任務(wù)分配給了Mary. Mary接到這個任務(wù)后，對李經(jīng)理說：“經(jīng)理，我雖然以前做過類似的報告，但是那跟現(xiàn)在的情況不一樣按照現(xiàn)在這個工作量，我想我可能沒有時間和能力完成這個調(diào)研而且，目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等過一段時間市場情況更清晰了再說吧您看呢？請問：李經(jīng)理如何看待Mary的話？該如何應(yīng)對?練習:我手下的

31、D3·請回憶一個你手下處于D3狀態(tài)的例子, 并將它寫下來·請先不要與其他人分享發(fā)展階段四（）: 獨立的成功者其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)·表現(xiàn)：高熱情高能力獨立操作·所需要的領(lǐng)導(dǎo)：目標明確有挑戰(zhàn)性增加壓力處于D4階段員工的表現(xiàn)特點·處于D4發(fā)展階段的員工能夠把握住目標與任務(wù), 并充滿自信與動力·這個階段的員工在工作時需要任務(wù)有多一些挑戰(zhàn)性, 有多一些難度和壓力·這個階段的員工也很關(guān)注自身的成就感和獨立工作的環(huán)境因素D4階段的舉例小張是一位出身的因為自己的努力和基層工作的經(jīng)歷，她的和零售經(jīng)驗很豐富，并且她曾經(jīng)在零售店的柜臺里親身從事過

32、面對顧客的工作，也現(xiàn)場解決過各種疑難問題今天，一位的老板打電話來向求援，原因是他手下的一個零售柜臺的店員不是很好，近兩天多次接到顧客的投訴希望公司能夠提供幫助接到電話，第一個想到的就是小張小張接受任務(wù)后, 二話沒有說就開始進行. 過了兩天, 小張給SM打來電話, 匯報了他的計劃和正在進行的輔導(dǎo)項目的進展情況. SM聽了以后感到很放心請問：小張的狀態(tài)是不是D4呢? 為什么?診斷陷阱:·診斷陷阱#1：光環(huán)/牛尾效應(yīng)她太聰明了，學(xué)會做這工作肯定沒有問題。她不可能學(xué)得會這工作。·診斷陷阱#2：一旦處于D4，永遠是D4他不需要我們的關(guān)注，他是一個獨立的成功者。事事如此·診斷

33、陷阱#3：應(yīng)該會“應(yīng)該會”在診斷中沒有意義。真正的意義是我們是否有真憑實據(jù)表明這位員工過去曾經(jīng)成功地完成過這項工作請思考：還有沒有其它陷阱？我們需要怎么做才能避免這些陷阱？第三單元：用合適的方法去領(lǐng)導(dǎo)·方法與·方法與·方法與·方法與·方法與·準確說明工作任務(wù)的要求和標準·給出如何操作的具體方法·聆聽對方反饋并給予及時糾正·在任務(wù)執(zhí)行過程中隨時檢查和交流·引導(dǎo)對方總結(jié)經(jīng)驗，快速提高工作能力·鼓勵對方，保持熱情LS1方法與D1舉例·D1需求與LS1的行為對其熱情與通用性技能的承認

34、明確目標，明確角色澄清工作的定義與標準時間安排工作優(yōu)先秩序闡明如何收集與共享有關(guān)業(yè)績數(shù)據(jù)行動計劃-詳細指導(dǎo)怎樣去做, 什么時候及與誰界線與限制目標任務(wù)及組織信息關(guān)于如何做事的某些不成文規(guī)矩學(xué)習新技能的步驟手把手的示范與培訓(xùn)他人如何實現(xiàn)目標完成任務(wù)的實際案例有實踐機會經(jīng)常性地反饋結(jié)果問題解決方案LS1對D1的例子經(jīng)理：小陳，其實你是可以勝任這個任務(wù)的我對你有信心小陳：經(jīng)理，我也想盡快搞好，可是有些地方確實不懂經(jīng)理：沒有關(guān)系你詳細說一下什么地方你有不明白或者沒有把握的，我看能不能提供一些我的經(jīng)驗小陳：（略）經(jīng)理：你說的這個問題很重要在這方面公司有個具體的規(guī)定，是這樣的·方法與·觀察·交流·準確說明任務(wù)和目標的結(jié)果，標準，