第10章 薪酬設(shè)計(jì)

1、第10章 薪酬設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo)：明確薪酬的基本內(nèi)涵和基本構(gòu)成；了解薪酬設(shè)計(jì)的原則、程序；通過(guò)對(duì)工作評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、薪酬分級(jí)的介紹，學(xué)會(huì)薪酬設(shè)計(jì)的基本方法；對(duì)包括績(jī)效工資、激勵(lì)性薪酬以及福利等各薪酬形式的內(nèi)涵和作用要理解并掌握。10.1薪酬概述10.1.1薪酬的內(nèi)涵與構(gòu)成薪酬（compensation）是員工因向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。人們常常把薪酬和工資（wage）劃等號(hào)，其實(shí)兩者是有差別的。我們定義的薪酬主要包括兩個(gè)部分，即包括直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資

2、、生活水平調(diào)整增資），和通過(guò)福利和服務(wù)（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假等）支付的薪酬。其實(shí)，作為工作的報(bào)酬并且對(duì)雇員的活動(dòng)具有強(qiáng)有力的影響的因素，還有很多，如贊揚(yáng)與地位，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，雇傭安全，挑戰(zhàn)性的它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，這些非貨幣收益是不包含在我們所定義的薪酬范圍內(nèi)的。我們所說(shuō)的薪酬包括四種形式：基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期激勵(lì)工資和福利。1）基本工資。基本工資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。基本工資反映的是工作或技能的價(jià)值，不能體現(xiàn)個(gè)體的差異?；竟べY是雇員所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數(shù)。基本工資會(huì)因下列因素的變動(dòng)而調(diào)整：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨

3、膨脹，其他雇員對(duì)同類工作的薪酬有所改變，雇員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富，或其業(yè)績(jī)、技能有所提高。與工資（wage）相對(duì)應(yīng)的一種說(shuō)法是薪水（salary），通常指那些腦力勞動(dòng)者的報(bào)酬，而工資通常是指體力勞動(dòng)者的報(bào)酬。在西方一些企業(yè)，為了建立一套管理理念，以培養(yǎng)雇員的團(tuán)隊(duì)精神，他們把基本工資都叫薪水，而不是把雇員分成薪水階層和工資階層。2）績(jī)效工資?？?jī)效工資是對(duì)員工過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。作為基本工資之外的增加，績(jī)效工資往往隨雇員業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。有突出業(yè)績(jī)的雇員，可以在上一次加薪的12個(gè)月之后，獲得6%7%的績(jī)效工資；而僅讓雇主感到過(guò)得去的雇員，僅可以獲得4%5%的績(jī)效工資?？?jī)效工資是對(duì)過(guò)去突出業(yè)

4、績(jī)的認(rèn)可，是基本工資的永久的附加。調(diào)查資料表明，在美國(guó)90%的公司使用了績(jī)效工資。3）激勵(lì)性薪酬。激勵(lì)性薪酬是可變性薪酬，是一種提前將收益分享方案明確告知雇員的方法。激勵(lì)薪酬也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)有成本節(jié)約、產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量、稅收、投資收益、利潤(rùn)增加不勝其數(shù)。激勵(lì)工資有短期的，也有長(zhǎng)期的。短期的激勵(lì)工資可以表現(xiàn)得很具體，比如，“如果每個(gè)季度達(dá)到或超過(guò)了8%的資本回報(bào)率目標(biāo)，公司的任何員工都可以拿到相當(dāng)于一天的工資的獎(jiǎng)金，如果達(dá)到9.6%，則每個(gè)員工都可以拿到相當(dāng)于兩天工資的獎(jiǎng)金，如果達(dá)到20%，則可拿到等于8.5天的工資的獎(jiǎng)金”；長(zhǎng)期的激勵(lì)工資則是對(duì)雇員的長(zhǎng)期努力實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，目的使雇

5、員能夠注重組織的長(zhǎng)期目標(biāo)。比如，讓高層管理人員或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員分得股份或紅利，對(duì)有突出貢獻(xiàn)者獎(jiǎng)勵(lì)股份，或者象微軟、百事可樂(lè)、沃爾瑪?shù)裙咀屍渌械墓蛦T擁有股票期權(quán)。4）福利福利是指雇主支付給雇員的除工資之外的勞動(dòng)報(bào)酬。福利因國(guó)家的不同而不同，比如象亞洲的韓國(guó)、日本、中國(guó)等國(guó)都會(huì)發(fā)放各種津貼和補(bǔ)貼作為福利。津貼是指工資無(wú)法全面、準(zhǔn)確反映的由勞動(dòng)條件、社會(huì)環(huán)境、社會(huì)評(píng)價(jià)、物價(jià)浮動(dòng)等對(duì)員工造成不利影響而支付的一種補(bǔ)償。通常把與工作聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，比如，工作環(huán)境對(duì)身體健康有害，工作對(duì)員工造成傷害的可能性較大，工作在社會(huì)看來(lái)不夠體面等；而把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼，如住房補(bǔ)貼等。這在歐美是較少的

6、。事實(shí)上，福利更多地表現(xiàn)為非貨幣形式，比如休假（假期、陪審活動(dòng)）、服務(wù)（醫(yī)療咨詢、財(cái)務(wù)計(jì)劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金）等。10.1.2 薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬的支付方案依個(gè)人偏好有各種各樣的設(shè)計(jì)，但在薪酬設(shè)計(jì)中有普遍適用的幾項(xiàng)原則和要求。1）公平原則公平理論指出，人們往往通過(guò)與他人所受待遇的對(duì)比評(píng)價(jià)自己所獲得的報(bào)酬的公平性程度。只有員工認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的，才會(huì)認(rèn)同薪酬的激勵(lì)，公平原則是薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮的最根本的原則，同時(shí)要注意它是一個(gè)心理原則。員工的公平感受來(lái)自，第一，是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產(chǎn)生的感受；第二是員工對(duì)本企業(yè)薪酬系統(tǒng)分配機(jī)制和人才價(jià)值取向的感受

7、；第三是將個(gè)人薪酬與公司其他類似職位的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受；第四是對(duì)企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過(guò)程的嚴(yán)格性、公正性和公開(kāi)性所產(chǎn)生的感受。2）競(jìng)爭(zhēng)原則競(jìng)爭(zhēng)原則包含兩重意思，第一是指工資水平必須高到可以吸引和留住雇員。如果與其他公司的工資與其他公司中同等情況相比不平等的話，不僅雇不到人，而且會(huì)導(dǎo)致本公司職員離職；其次，如果人工成本在一個(gè)公司的總成本中所占比例較大時(shí)，它們就會(huì)直接影響這個(gè)公司的產(chǎn)品價(jià)格公司會(huì)將成本轉(zhuǎn)嫁到商品或服務(wù)上。人工成本必須保持在一個(gè)公司所允許的最大限度提高生產(chǎn)產(chǎn)品和勞務(wù)效率的水平上。3）激勵(lì)原則一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的激勵(lì)是最持久的也是最根本的激勵(lì)。因?yàn)樾匠晗到y(tǒng)解決了人力資源管理

8、中最核心的問(wèn)題分配問(wèn)題。有效的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是努力越多，回報(bào)也越多的機(jī)制。對(duì)績(jī)效和資歷的重視直接影響雇員的工作態(tài)度和表現(xiàn)，進(jìn)而也影響了所有的薪酬目標(biāo)。比如阿斯特拉默克的薪酬目標(biāo)是“只為績(jī)效慶功”。什么樣的薪酬系統(tǒng)才是具有吸引力的呢？薪酬制度發(fā)展到今天已表明，單一的工資制度刺激日顯乏力，靈活多元化的薪酬系統(tǒng)則越來(lái)越受到人們的青睞。4）合法原則薪酬設(shè)計(jì)要受法律和政策的約束。比如，國(guó)家的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，有關(guān)職工加班加點(diǎn)的工資支付的規(guī)定，企業(yè)必須遵照?qǐng)?zhí)行，也就是說(shuō)企業(yè)在制定自己的薪酬政策時(shí)必須要以不違背國(guó)家的法律法規(guī)為基本前提，理解并掌握勞動(dòng)法規(guī)是對(duì)人力資源管理者特別是薪酬制定者的起碼的素質(zhì)要求。5

9、）團(tuán)隊(duì)原則傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對(duì)于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵(lì)作用，但是當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著逐漸減弱，而現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊(duì)合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的合作，因此建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制越來(lái)越顯現(xiàn)出它的重要性。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文

10、化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。10.1.3薪酬設(shè)計(jì)的基本流程制定科學(xué)合理的薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)所在，因此很多企業(yè)都不惜重金聘請(qǐng)薪酬設(shè)計(jì)專家或咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)幫助企業(yè)規(guī)范薪酬設(shè)計(jì)基本流程。那么規(guī)范的薪酬設(shè)計(jì)基本流程應(yīng)包括哪些步驟和操作程序？1）制定薪酬原則和策略企業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分，而企業(yè)人力資源策略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的落實(shí)，說(shuō)到底是企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的落實(shí)。因此，制定企業(yè)的薪抽煙則和策略要在企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要集中反映各項(xiàng)戰(zhàn)略的需求。薪酬策略作為薪酬設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件要對(duì)以下內(nèi)容做明確規(guī)定：對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)、對(duì)員工總體價(jià)值的認(rèn)識(shí)

11、、對(duì)管理骨干即高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和營(yíng)銷人才的價(jià)值估計(jì)等核心價(jià)值觀；企業(yè)基本工資制度和分配原則；企業(yè)工資分配政策與策略，如工資拉開(kāi)差距的分寸標(biāo)準(zhǔn)、工資、獎(jiǎng)金、福利的分配依據(jù)及比例標(biāo)準(zhǔn)等等。2）崗位設(shè)置與職位分析首先要結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做好崗位設(shè)置，然后，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書。進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的第一步是確定每個(gè)工作職位的具體內(nèi)容。職位分析是薪酬體系中的重要環(huán)節(jié)，反映了公司管理者和員工對(duì)某一職位的期望。只有使用職位分析，管理者才能在市場(chǎng)上與其他公司進(jìn)行比較。一方面明確該職位在市場(chǎng)的職能定位，另一方面確定市場(chǎng)對(duì)該職

12、位的定價(jià)。3）職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書為依據(jù)。4）薪酬調(diào)查與薪酬定位薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。薪酬調(diào)查可以通過(guò)咨詢公司，也可自己組織力量開(kāi)展薪酬調(diào)查。要通過(guò)調(diào)查，了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬展開(kāi)，同時(shí)要參照同行業(yè)同

13、地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平，及時(shí)制定和調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪酬水平及企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。5）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過(guò)工作分析和薪酬調(diào)查使我們確定了公司每一項(xiàng)工作的理論價(jià)值。但是工作的理論工資率要轉(zhuǎn)換成實(shí)際工資率還必須進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂工資結(jié)構(gòu)，使指一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間保持何種關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則位依據(jù)的一定規(guī)律的，這種關(guān)系的外在表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”?！肮べY結(jié)構(gòu)線”為我們分析和控制企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)提供了更為清晰、直觀的工具。對(duì)此，后文進(jìn)一步分析。6）薪酬體系的實(shí)施和修正 在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的

14、因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)效性很強(qiáng)，方案一旦形成就要立即實(shí)施，否則，方案中涉及的數(shù)據(jù)發(fā)生變化，市場(chǎng)價(jià)格也已經(jīng)進(jìn)行了調(diào)整，那么方案的數(shù)據(jù)也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。因此，在保證薪酬方案相對(duì)穩(wěn)定的前提下，要隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)薪酬水平的變化做相應(yīng)的調(diào)整。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人

15、力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。薪酬設(shè)計(jì)基本流程 主要職責(zé)制定薪酬原則工作分析工作評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工資定位分級(jí)薪工資方案的實(shí)施和修正確定企業(yè)價(jià)值判斷準(zhǔn)則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略繪制企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)圖，形成企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書體系評(píng)估企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值描繪各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間的關(guān)系，形成“工資結(jié)構(gòu)線”參照其他企業(yè)的薪酬水平即時(shí)制定和調(diào)整本企業(yè)薪酬將企業(yè)內(nèi)相對(duì)價(jià)值相近的各項(xiàng)工作合并組合合成若干工資等級(jí)修正工資方案實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題；根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略適時(shí)

16、調(diào)整工資方案圖10-1 薪酬設(shè)計(jì)基本流程10.2工作評(píng)價(jià)方法工作評(píng)價(jià)是在設(shè)立企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作共同付酬因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價(jià)值的過(guò)程。工作評(píng)價(jià)的主要目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系。它是一項(xiàng)非常重要的工作，對(duì)薪酬方案的設(shè)計(jì)具有極其重要的意義。較為常用的工作評(píng)價(jià)方法有4種：簡(jiǎn)單排序法、分類套級(jí)法、元素比較法、評(píng)分法。10.2.1簡(jiǎn)單排序法 簡(jiǎn)單排序法就是由負(fù)責(zé)工作評(píng)價(jià)的人員，根據(jù)其對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷，對(duì)各項(xiàng)工作在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行整體的比較，并加以排隊(duì)。在對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行比較排序時(shí)，一般要求工作

17、評(píng)價(jià)人員綜合考慮以下各項(xiàng)因素:工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡各項(xiàng)工作在各項(xiàng)因素上的輕重程度并排定秩序后，將其劃入不同的工資等級(jí)內(nèi)。 簡(jiǎn)單排序法的主要優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，無(wú)需復(fù)雜的量化技術(shù)，不必請(qǐng)專家，主管者可自行操作，因而成本較低。但是這種方法缺點(diǎn)也很明顯：1）缺乏詳細(xì)具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主觀性較強(qiáng)，甚至完全憑借評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)進(jìn)行排序；2）缺乏精確的度量手段，只能找出各項(xiàng)工作之間的相對(duì)價(jià)值，并不能確定它們之間價(jià)值差異的具體大小，因而無(wú)法據(jù)此去確定某項(xiàng)工作的具體工資額，比如出納和會(huì)計(jì)，我們只知道會(huì)計(jì)的價(jià)值比出納大，具體大多少，就不得而知了；3）簡(jiǎn)單排序法指適用于那些規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)

18、簡(jiǎn)單、職務(wù)類別較少而員工對(duì)本企業(yè)各項(xiàng)工作又比較了解的小型企業(yè)。 表10-1是某企業(yè)采用簡(jiǎn)單排序法給其所設(shè)一般管理崗位進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的實(shí)例，其排列步驟如下：表10-1 簡(jiǎn)單排序法舉例 崗名行管前臺(tái)司機(jī)人事培訓(xùn)會(huì)計(jì)出納市研產(chǎn)研廣告渠道銷售售后采購(gòu)庫(kù)管設(shè)計(jì)研發(fā)文案施工商務(wù)業(yè)務(wù)預(yù)算序號(hào)行管11000100001111001111011前臺(tái)0000000000000100000001司機(jī)0100000000000100000002人事11111100111111001111117培訓(xùn)11100100001111001111012會(huì)計(jì)11101100111111001111116出納011000000000

19、0100000003市研11111111111111111111121產(chǎn)研11111110111111111111120廣告11101010011111001111014渠道11101010001111001111013銷售0110001000000100000004售后0110001000010100100107采購(gòu)0110001000011100100108庫(kù)管0000000000000000000000設(shè)計(jì)11111110011111101111118研發(fā)11111110011111111111119文案0110001000010010000106施工011000100001111001

20、0109商務(wù)01100010000111100111010業(yè)務(wù)0110001000010010000005預(yù)算111010100111111001111151）根據(jù)崗位在公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位確定排序得分。將公司所設(shè)崗位列成表格，橫排表示該崗位在與相鄰崗位進(jìn)行優(yōu)劣比較中的得分，相對(duì)較優(yōu)的崗位得1分；相對(duì)較次的崗位得0分。橫排所有的分相加，得到該崗位在與所有其他崗位進(jìn)行排序比較中的排序得分。2）崗位排序。根據(jù)排序得分多少將崗位進(jìn)行排序，序號(hào)表示排序結(jié)果。3）根據(jù)以上步驟排出各崗位優(yōu)劣次序?yàn)椋菏袌?chǎng)研究（21）、產(chǎn)品研究（20）、產(chǎn)品研發(fā)（19）、設(shè)計(jì)（18）、人事管理（17）、會(huì)計(jì)（16）、預(yù)算管理

21、（15）、廣告推廣（14）、渠道開(kāi)發(fā)（13）、員工培訓(xùn)管理（12）、行政管理（11）、商務(wù)管理（10）、人施工管理（9）、采購(gòu)（8）、售后服務(wù)（7）、文案管理（6）、業(yè)務(wù)管理（5）、銷售管理（4）、出納（3）、司機(jī)（2）、前臺(tái)（1）、庫(kù)管（0）。10.2.2分類套級(jí)法 分類套級(jí)法，就是評(píng)價(jià)者預(yù)先制定出一套供參照用的職務(wù)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級(jí)的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評(píng)價(jià)，并將其編人相應(yīng)的職務(wù)級(jí)別中。 分類套級(jí)法的操作步驟： 1）劃分職務(wù)類別。先將企業(yè)所有的職務(wù)大體分為若干類型，如管理類、業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、勤雜類等。 2）分級(jí)。將每類職務(wù)分為若干等級(jí)，等級(jí)數(shù)的多少取決于職務(wù)的復(fù)雜程度，

22、即所要承擔(dān)的職責(zé)輕重、所要掌握的技能繁簡(jiǎn)等要求范圍的寬窄，越復(fù)雜，分級(jí)越多。3）制定標(biāo)準(zhǔn)。從每類級(jí)職務(wù)中，挑選代表性職務(wù)，并對(duì)該職務(wù)主要職責(zé)和規(guī)格進(jìn)行描述。這些職責(zé)和規(guī)格便構(gòu)成了職務(wù)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)。4）套級(jí)。將特定職務(wù)與職務(wù)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照,并根據(jù)對(duì)照結(jié)果將其編入相應(yīng)的級(jí)別中。下表是以某公司業(yè)務(wù)類職務(wù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為例來(lái)說(shuō)明。此標(biāo)準(zhǔn)劃分了5級(jí)。 表10-2 業(yè)務(wù)類職務(wù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)等級(jí)描述實(shí)習(xí)行銷員（1） 不獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)，協(xié)助資深經(jīng)理處理定單、交貨、回款等業(yè)務(wù)，根據(jù)資深經(jīng)理的安排與客戶進(jìn)行聯(lián)系。在資深經(jīng)理的指導(dǎo)下洽談業(yè)務(wù)、簽訂銷售合同行銷員（2） 在行銷員崗位上實(shí)習(xí)滿一年。獨(dú)立開(kāi)展銷售業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)范圍僅限于

23、公司劃定的某市或縣范圍內(nèi)進(jìn)行，定期向資深行銷員畫報(bào)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況資深行銷員（3） 擔(dān)任行銷員職務(wù)滿3年以上。負(fù)責(zé)某省范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)工作，指導(dǎo)、監(jiān)督行銷員開(kāi)展業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)策劃所在省范圍內(nèi)的營(yíng)銷活動(dòng)并組織實(shí)施片區(qū)經(jīng)理（4） 擔(dān)任資深行銷員3年以上。負(fù)責(zé)某區(qū)（轄數(shù)省）范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)工作，負(fù)責(zé)在本轄區(qū)內(nèi)落實(shí)公司的營(yíng)銷策略銷售中心經(jīng)理（5） 擔(dān)任片區(qū)經(jīng)理3年以上。 主持公司的產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)開(kāi)拓工作，在營(yíng)銷副總的指導(dǎo)下制定公司的營(yíng)銷策略，確保完成公司的營(yíng)銷計(jì)劃把待定職務(wù)與這些列入既定標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵職務(wù)對(duì)照，不難使企業(yè)中大部分職務(wù)找到對(duì)應(yīng)的級(jí)別，未掌握定量評(píng)級(jí)技術(shù)的人也能做到。分類套級(jí)發(fā)簡(jiǎn)便易行。其優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)事先規(guī)定好

24、的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及崗位描述，減少評(píng)價(jià)人員的主觀影響。但是在做代表性職務(wù)分級(jí)及各待定職務(wù)套級(jí)時(shí)，該方法只是做整體的綜合性評(píng)價(jià)，不做因素分解，難于進(jìn)行精確評(píng)比，相鄰等級(jí)間難免有重疊之處，而且使評(píng)級(jí)者難免摻入較多的主觀成分。因此該方法局限性仍很大，仍只限于小型的、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的企業(yè)。同時(shí)與簡(jiǎn)單排序法類似，分類套級(jí)法仍然不能指出各級(jí)之間差距的具體大小，更不能明確賦予它們以對(duì)應(yīng)的數(shù)值，給具體工資額的確定帶來(lái)困難。10.2.3元素比較法元素比較法是一種量化的工作評(píng)價(jià)方法，是在確定關(guān)鍵崗位和付酬因素(即企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報(bào)酬的因素) 的基礎(chǔ)上，在運(yùn)用關(guān)鍵崗位和付酬因素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評(píng)崗位就付酬因

25、素與關(guān)鍵崗位進(jìn)行比較，確定待評(píng)崗位的工資率。元素比較法的實(shí)施步驟：1）選擇適當(dāng)?shù)母冻暝?。付酬元素一般包括技能、腦力、體力、責(zé)任、工作條件等5項(xiàng)因素。2）確定關(guān)鍵崗位。選擇在企業(yè)中涵蓋面廣，足以代表不同難度的同類型崗位，一般選擇15-30個(gè)，并對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行詳細(xì)的崗位職責(zé)說(shuō)明和崗位規(guī)格描述。下面以某磚廠為例，選擇6個(gè)關(guān)鍵性崗位:裝窯工、燒窯工、切坯工、碼垛工、篩沙子工、勤雜工，分別以“裝”、“燒”、“切”、“碼”、“篩”、“勤”代表。當(dāng)然要全面概括該磚廠的所有崗位，選取6個(gè)關(guān)鍵性崗位是不夠的，在此僅以此為例說(shuō)明元素比較法的操作步驟。3）排出元素序，即將各關(guān)鍵崗位按照不同的工作元素作出比較，并分

26、別作出等級(jí)排列。如按技能排列，上述6個(gè)關(guān)鍵性崗位的排列秩序分別為:裝窯工（1）、燒窯工（2）、切坯工（3）、碼垛工（4）、篩沙子工（5）、勤雜工（6）。4）確定關(guān)鍵崗位的正確工資率。如表10-3，我們對(duì)上述6個(gè)關(guān)鍵性崗位確定工資率。表10-3 某磚廠6個(gè)關(guān)鍵性崗位工資率 單位：元裝窯工燒窯工切坯工碼垛工篩沙子工勤雜工工資率7506906305705104505）賦予關(guān)鍵崗位各付酬元素以工資額，并排出薪額序。即將關(guān)鍵崗位的工資率進(jìn)行分解，按比重分配給各付酬元素。例如，從表10-4中可以看出，裝窯工工資率為750元，分配給五個(gè)元素的薪酬額分別為:技能225元，腦力112元，體力150元，責(zé)任75元

27、，工作條件188元。據(jù)此可排出6種職務(wù)在同一因素上的高低順序，即薪額序。6）將元素序與薪額序進(jìn)行比較，排序不一致時(shí)要進(jìn)行調(diào)整，使之完全吻合。調(diào)整時(shí)有兩種方法，一種是調(diào)整因素序，一種是調(diào)整關(guān)鍵崗位各因素薪的分配比重，如果不能通過(guò)調(diào)整達(dá)到完全一致，則該崗位不能作為關(guān)鍵性崗位，應(yīng)予以放棄或更換。下面我們將以上6個(gè)步驟匯總后得到表10-4。表10-4 崗位工資率與因素分配及依薪與依因素排序付酬因素技能腦力體力責(zé)任工作條件崗位工資率因素薪薪額序因素序因素薪薪額序因素序因素薪薪額序因素序因素薪薪額序因素序因素薪薪額序因素序裝燒切碼篩勤750690630570510450225207126114764512

28、34561234561121436313851108315264315264150691899010285261435261435751689457153140514623514623188103158171128721532461532467）將待評(píng)崗位就不同付酬元素與關(guān)鍵崗位逐一進(jìn)行比較，并參考關(guān)鍵崗位各付酬元素的工資額，確定待評(píng)價(jià)崗位在各付酬元素上的工資額。8）將待評(píng)崗位各付酬元素的工資額相加，得到待評(píng)崗位整體工資率。例如，我們選取該磚廠的成型工作待評(píng)崗位運(yùn)用元素比較法來(lái)確定其工資額。按照該廠的崗位描述和崗位規(guī)格要求，成型工在技能要求上介于燒窯工與切坯工之間，因此給技能因素薪130；在腦

29、力要求上介于勤雜工與切坯工之間，因此給腦力因素薪70；在體力要求上介于切坯工與裝窯工之間，因此給體力因素薪160；在責(zé)任心要求方面介于勤雜工與切坯工之間，因此給責(zé)任薪110；在工作條件方面介于切坯工與篩沙子工之間，因此給工作條件薪140。因此成型工在技能、腦力、體力、責(zé)任及工作條件五個(gè)付酬因素上的薪酬額分別為130、70、160、110、140，相加后所得的崗位工資額為610元。 元素比較法是一種較為系統(tǒng)和完善的一種工作評(píng)價(jià)方法，可靠性比較高，并且根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果可直接得出相應(yīng)的具體工資額，減少主觀性;另外付酬因素的賦值標(biāo)準(zhǔn)無(wú)上、下限之分，故較靈活，增加了企業(yè)操作過(guò)程中的靈活性。不過(guò)元素比較法運(yùn)用

30、起來(lái)難度較高，需聘請(qǐng)專家指導(dǎo)方可進(jìn)行，因此成本較高。當(dāng)然在評(píng)價(jià)過(guò)程仍不可避免地帶有一定的主觀成分，又加之不易被員工理解，因此會(huì)使一部分員工對(duì)其公平性產(chǎn)生懷疑。10.2.4評(píng)分法評(píng)分法是目前薪酬設(shè)計(jì)中運(yùn)用最廣泛的一種工作評(píng)價(jià)方法，這種方法也是一種定量化的工作評(píng)價(jià)方法，大中小企業(yè)均可采用它與分類套級(jí)法的相同之處在于不同崗位之間的相互比較，而是先開(kāi)發(fā)出一套工作比較評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的尺度。與分類套級(jí)法不同之處在于不是對(duì)各待評(píng)崗位做總 體評(píng)價(jià)，而是找出這些崗位中共同包含的“付酬因素”。評(píng)分法與元素比較法的相同之處在于二者均需要找出適當(dāng)?shù)母冻暌蛩?，而且這些因素的選擇應(yīng)根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)和崗類的特點(diǎn)進(jìn)行。與元素比較法的

31、不同之處在于無(wú)需找出企業(yè)的關(guān)鍵崗位做工作評(píng)價(jià)的參照物，而是預(yù)先開(kāi)發(fā)一個(gè) “評(píng)比標(biāo)尺”，并賦予付酬因素以分值，從而增加了“分值一工資”的轉(zhuǎn)換過(guò)程。 評(píng)分法的實(shí)施步驟: 1）確定待評(píng)崗位的付酬因素。不同的崗位有不同的付酬因素，一般來(lái)講，付酬因素包括勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等四類，如表10-5所示。每一類付酬因素又包含不同的因素指標(biāo)，比如勞動(dòng)技能包括文化和技術(shù)理論知識(shí)、操作技能、作業(yè)復(fù)雜程度、處理預(yù)防事故的復(fù)雜程度等；勞動(dòng)責(zé)任包括質(zhì)量責(zé)任、原材料消耗責(zé)任、經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任、安全責(zé)任等；勞動(dòng)強(qiáng)度包含體力勞動(dòng)強(qiáng)度、腦力消耗疲勞程度、作業(yè)姿勢(shì)、工時(shí)利用率和工作班制等；勞動(dòng)環(huán)境包括氣候條件影響、作

32、業(yè)條件危險(xiǎn)性、有毒有害物危害、噪聲危害等。付酬因素根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和崗位類型來(lái)確定，付酬因素最少時(shí)僅兩三種，最多時(shí)可達(dá)30余種。 2）劃分等級(jí)。把各付酬因素適當(dāng)?shù)胤殖扇舾傻燃?jí)，等級(jí)的多少取決于各付酬因素的相對(duì)權(quán)重及各等級(jí)界定與相互區(qū)分的難易；因素越重要，權(quán)重越大，等級(jí)越易界定，相互間越易區(qū)分，則級(jí)數(shù)應(yīng)越多。3）等級(jí)描述。付酬因素的等級(jí)劃分后，需要對(duì)每一因素的整體及各等級(jí)分別予以簡(jiǎn)單的描述和界定，作為每個(gè)崗位在一定因素方面的等級(jí)的評(píng)定依據(jù)。4）賦予付酬因素以分值，即確定各付酬因素的總分以及這些分?jǐn)?shù)在各付酬因素各等級(jí)之間的分值分配。表10-5 崗位付酬因素等級(jí)劃分及分?jǐn)?shù)分配例舉付酬因素類 型因素指標(biāo)等

33、級(jí)12345小計(jì)勞動(dòng)技能文化和技術(shù)理論知識(shí)6810121450操作技能121416182080作業(yè)復(fù)雜程度369121444勞動(dòng)責(zé)質(zhì)量責(zé)任24681030原材料消耗責(zé)任24681030經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任24681030任安全責(zé)任24681030勞動(dòng)強(qiáng)度體力勞動(dòng)強(qiáng)度121416182080腦力消耗疲勞程度369121444作業(yè)姿勢(shì)24681030工時(shí)利用率和工作班制1234616勞動(dòng)環(huán)境氣候條件影響121416182080作業(yè)條件危險(xiǎn)性369121444有毒有害物危害24681030噪聲危害12345155）評(píng)分。將待評(píng)崗位逐一對(duì)照每一等級(jí)的說(shuō)明，評(píng)出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素所評(píng)分?jǐn)?shù)求和得到崗位分值，此崗

34、位分值即為該崗位對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值。6）工資轉(zhuǎn)換。崗位分值轉(zhuǎn)換為工資有兩種可以采用的方法：第一種，可設(shè)置工資率轉(zhuǎn)換表，根據(jù)工資轉(zhuǎn)換表將崗位分值直接轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。工資轉(zhuǎn)換表不是給每一個(gè)崗位都確定一個(gè)與其崗位分值相對(duì)應(yīng)的工資額，而是將所有的崗位合理組合，劃分成一些崗級(jí)，給每個(gè)崗級(jí)指派與其價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY或工資范圍，在同一崗級(jí)中的諸職務(wù)按照同一工資付酬或在指定的那一工資范圍內(nèi)付酬。第二種，將企業(yè)各崗位分值求和，得到企業(yè)所有崗位的崗位總分值，將企業(yè)工資總額除以企業(yè)的崗位總分值，可得到第一分的工資含量，一般稱為點(diǎn)值，用點(diǎn)值乘以每個(gè)崗位的崗位分值，就可得到每個(gè)崗位的工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。10.3工資結(jié)構(gòu)

35、設(shè)計(jì) 通過(guò)工作評(píng)價(jià)這一步驟，不論采取何種評(píng)價(jià)方法，總可以得到每一職務(wù)對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性工資額。比如采用簡(jiǎn)單排序法，可得到企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的排列順序；采用分類套級(jí)法可得到企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)相對(duì)價(jià)值的等級(jí)，即屬于何種級(jí)別；采用元素比較法可得到一個(gè)賦予企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)相對(duì)價(jià)值的象征性工資額；采用評(píng)分法和海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)可得到反映企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)相對(duì)價(jià)值的分?jǐn)?shù)。 這些都是企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)的理論價(jià)值，如何將它們轉(zhuǎn)換為實(shí)際的工資額呢?前面我們?cè)谟懻摴ぷ鞣治龇椒〞r(shí)已有所涉及，下面我們來(lái)用一種更直觀的方法，即通過(guò)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)討論職務(wù)相對(duì)價(jià)值的轉(zhuǎn)換問(wèn)題。 將企業(yè)內(nèi)各個(gè)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值與其對(duì)

36、應(yīng)的實(shí)付工資之間的關(guān)系用兩維的直角坐標(biāo)系直觀地表現(xiàn)出來(lái)，就形成了工資結(jié)構(gòu)線。工資結(jié)構(gòu)線可以是線性的，也可以是非線性的。圖2-3中的工資結(jié)構(gòu)線是線性的工資結(jié)構(gòu)線，圖中橫坐標(biāo)表示通過(guò)工作評(píng)價(jià)所獲得的企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值的分?jǐn)?shù)，縱坐標(biāo)表示對(duì)應(yīng)的付給該工作的工資值，由此繪制出a、b、c、d 4根典型的線性工資結(jié)構(gòu)線。理論上講，工作的相對(duì)價(jià)值與實(shí)付工資之間是一種線性的直線關(guān)系，也就是說(shuō)，工作的相對(duì)價(jià)值越大，實(shí)付工資越大;工作的相對(duì)價(jià)值越小，實(shí)付工資越小，兩者之間應(yīng)成正比。圖10-2 中的a和b兩條工資結(jié)構(gòu)線是單一的直線，說(shuō)明采用這兩種結(jié)構(gòu)線的企業(yè)中所有工作都是按某個(gè)統(tǒng)一的原則定薪的，工資值是嚴(yán)格正比

37、于工作的相對(duì)價(jià)值的。a線較陡直，斜率較大，反映采用a種工資結(jié)構(gòu)線的企業(yè)偏向于拉大不同業(yè)績(jī)員工的收人差距；b線較平緩，斜率較小，反映采用b種工資結(jié)構(gòu)線的企業(yè)則偏向于照顧大多數(shù)，不喜歡收入差距懸殊。c線和d線是兩條折線，c線后段斜率增大，d線后段斜率減小。采用。線的企業(yè)可能是基于某一職級(jí)以上的員工為公司的骨干，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗影響很大，是企業(yè)最寶貴的人力資源，故給予高薪以示激勵(lì)；采用d線的企業(yè)可能是為了平息某一職級(jí)以下員工的抱怨，因而降低該職級(jí)以上員工的薪水。 實(shí) a付 工資 b c d工作評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù) 工作評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)圖10-2 線性工資結(jié)構(gòu)線 現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)基于種種原因，工資結(jié)構(gòu)線往往被設(shè)計(jì)成曲線，因

38、而表現(xiàn)出非線性的特征。如圖10-3中的e和f即是兩條典型的非線性工資結(jié)構(gòu)線。 e 實(shí) 付 f 工 資 工作評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)圖10-3 非線性工資結(jié)構(gòu)線圖10-4中工資結(jié)構(gòu)線e和f表明，工作的相對(duì)價(jià)值與付給該工作的工資值并不是按照相同的比率增長(zhǎng)的。采用e線的企業(yè)，職級(jí)較低的員工工資增長(zhǎng)速度較快，職級(jí)較高的員工工資增長(zhǎng)速度相對(duì)較為緩慢，反映了對(duì)職級(jí)較低的員工主要是靠工資來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，而對(duì)職級(jí)較高的員工，則主要用工資之外的其他方式對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。采用f線的企業(yè)，情況則相反，職級(jí)較低的員工工資增長(zhǎng)速度較慢，而職級(jí)較高的員工工資增長(zhǎng)速度相對(duì)較快，這主要是由于職級(jí)較低的員工社會(huì)供給量大，因而付給其相對(duì)較低的工資；而

39、職級(jí)較高的員工社會(huì)供給量小，因而付給其相對(duì)較高的工資以增加企業(yè)對(duì)他們的吸引力。由以上分析可以看出，工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)薪酬政策與管理價(jià)值觀的集中體現(xiàn)，通過(guò)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立企業(yè)的薪酬體系，使每一工作的工資都對(duì)應(yīng)于它的相對(duì)價(jià)值，因而充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)在公平性（見(jiàn)圖10-4）。圖10-4 企業(yè)薪酬分布點(diǎn)及特征結(jié)構(gòu)線 10.4薪酬調(diào)查、定位與分級(jí)10.4.1 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、William Mercer（偉世顧問(wèn)）、Watso

40、n Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。目前我國(guó)的一些民營(yíng)薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。1）薪酬調(diào)查的內(nèi)容（1）薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，（2）薪酬調(diào)查中選擇的工作應(yīng)在層次、職能領(lǐng)域以及所處的產(chǎn)品市場(chǎng)等方面具有一定的代表性，同時(shí)，被選取出來(lái)的各種工作的內(nèi)容要有足夠的相似性。另外，企業(yè)所需要的調(diào)查的往往是在許多企業(yè)中都普遍存在的工作，即關(guān)鍵性工作（Key jobs），或者稱基準(zhǔn)工作，而非關(guān)鍵性工作（Nonkey jobs）則是本企業(yè)所特有的工作類型，不能通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查來(lái)進(jìn)行價(jià)值評(píng)判或價(jià)值

41、對(duì)比，在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中也將被區(qū)別對(duì)待。（3）薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，主要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。還應(yīng)對(duì)諸如收益/雇員人數(shù)以及收益/勞動(dòng)力成本等此類的比率進(jìn)行考察，從中可以知道企業(yè)是如何從其雇員的投資身上獲取收益的。其他的投資收益數(shù)據(jù)還有產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度、潛在的勞動(dòng)力質(zhì)量（比如平均受教育水平）等。2）薪酬調(diào)查的方法首先要制定調(diào)查表格，確定調(diào)查內(nèi)容（如基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、生活、福利、分紅、特殊情況下的工資等勞動(dòng)報(bào)酬），并詳細(xì)列出工作（職務(wù)、崗位、工種）名稱等。其次是由本企業(yè)總經(jīng)理向被調(diào)查企業(yè)發(fā)出調(diào)

42、查問(wèn)卷，說(shuō)明調(diào)查內(nèi)容，并聲明資料保密、分析與研究成果分享。第三，郵寄或親臨現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施問(wèn)卷調(diào)查。最后，將所得資料進(jìn)行分析、研究、整理，寫出調(diào)查報(bào)告。 在薪酬調(diào)查中值得注意的是只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。 由于薪酬涉及企業(yè)機(jī)密，進(jìn)行薪酬問(wèn)卷調(diào)查時(shí)要與企業(yè)事前協(xié)調(diào)，可以采取兩種合作方式，一種是將被調(diào)查者納入到薪酬調(diào)查隊(duì)伍中，結(jié)束后可以獲得專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，但需要其分擔(dān)一定的調(diào)查費(fèi)用，另一

43、種是向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報(bào)告，優(yōu)惠率視調(diào)查規(guī)模而定。3）繪制薪酬曲線當(dāng)企業(yè)依據(jù)薪酬調(diào)查選定了某一種市場(chǎng)工資率，他們?nèi)绾螌⑦@種工資率落實(shí)到企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)中呢？典型的做法是把市場(chǎng)工資率設(shè)定為企業(yè)內(nèi)部某種工作或以工資等級(jí)所對(duì)應(yīng)的可變工資范圍的中值。所謂的可變工資，是指企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查的時(shí)候經(jīng)常搜集關(guān)于最高工資率和最低工資率的數(shù)據(jù)，以便與公司在確定個(gè)人工資水平的時(shí)候可以依據(jù)雇員的工作績(jī)效、資歷、培訓(xùn)等方面所存在的差別實(shí)行區(qū)別工資對(duì)待。 薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見(jiàn)下圖）。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從這

44、個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。工資等級(jí) 75P 50P D公司目前工資曲線 25P 職位等級(jí)圖10-5 反映目前市場(chǎng)薪酬水平的職位總圖10.4.2薪酬定位企業(yè)的特征結(jié)構(gòu)線與那些反映市場(chǎng)狀況的線對(duì)照一下，就能發(fā)現(xiàn)本公司的工資在市場(chǎng)上所處的地位及其競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。企業(yè)結(jié)合自己的管理價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)策略、付酬實(shí)力、盈虧狀況等因素，進(jìn)行綜合考慮后，便可對(duì)已有工資結(jié)構(gòu)線酌情調(diào)整。經(jīng)過(guò)調(diào)整后的企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線，便兼顧了內(nèi)外在公平性等因素。這種線不存在標(biāo)準(zhǔn)的惟一最佳解，也無(wú)簡(jiǎn)單的慣例可循，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際內(nèi)外條件來(lái)分別評(píng)判。 前面講到理論上利用工作評(píng)價(jià)得到工資結(jié)構(gòu)線進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

45、，能保證工資的內(nèi)外在公平性，使企業(yè)的工資系統(tǒng)具備公平合理的基礎(chǔ)，但費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，成本高昂。實(shí)踐中企業(yè)往往根據(jù)公司戰(zhàn)略，參照市場(chǎng)同行業(yè)的數(shù)據(jù)，考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況，確定本公司工資結(jié)構(gòu)。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。企業(yè)應(yīng)把企業(yè)的特征結(jié)構(gòu)線與那些反映市場(chǎng)狀況的線對(duì)照一下，就能發(fā)現(xiàn)本公司的工資在市場(chǎng)上所處的地位及其競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。企業(yè)結(jié)合自己的管理價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)策略、付酬實(shí)力、盈虧狀況等因素，進(jìn)行綜合考慮后，便可對(duì)已

46、有工資結(jié)構(gòu)線酌情調(diào)整。經(jīng)過(guò)調(diào)整后的企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線，便兼顧了內(nèi)外在公平性等因素。這種線不存在標(biāo)準(zhǔn)的惟一最佳解，也無(wú)簡(jiǎn)單的慣例可循，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際內(nèi)外條件來(lái)分別評(píng)判。10.4.3薪酬分級(jí)理論上講，每一項(xiàng)工作根據(jù)其相對(duì)價(jià)值都對(duì)應(yīng)了一個(gè)對(duì)應(yīng)的工資值，但實(shí)際中人們常常把多種類型工作對(duì)應(yīng)的工資值歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)工資等級(jí)系列，這就是工資分級(jí)。通過(guò)工資分級(jí)，將根據(jù)工作評(píng)價(jià)得到的相對(duì)價(jià)值相近的一組職務(wù)編入同一等級(jí)。圖2-6是工資分級(jí)的范例，其中經(jīng)評(píng)分法所評(píng)出的分?jǐn)?shù)，每隔100分的一個(gè)區(qū)間便成為一個(gè)職務(wù)等級(jí)，盡管它們的相對(duì)價(jià)值并不完全相等，同一等級(jí)中的職務(wù)將付給相同的工資，因而有的吃點(diǎn)虧，有的占點(diǎn)便

47、宜，不盡合理。但因差別不大，大大簡(jiǎn)化了管理，所以是切實(shí)可行的。至于職級(jí)劃分的區(qū)間寬窄及職級(jí)數(shù)多少的確定，則主要根據(jù)工資結(jié)構(gòu)線的斜率、職務(wù)總數(shù)的多少及企業(yè)的工資管理政策和晉升政策等確定?？偟脑瓌t是，職級(jí)的數(shù)目不能少到相對(duì)價(jià)值相差甚大的職務(wù)都處于同一職級(jí)而無(wú)區(qū)別，也不能多到價(jià)值稍有不同便處于不同職級(jí)而需做區(qū)分的程度。此外，級(jí)數(shù)太少，難以晉升，不利士氣；太多則晉升過(guò)頻而刺激不強(qiáng)。實(shí)踐中，企業(yè)工資等級(jí)系列平均在10-15級(jí)之間。圖10-6中每一個(gè)工資等級(jí)只有一個(gè)單一的工資值，但實(shí)際上工作級(jí)別所對(duì)應(yīng)的工資水平往往是一個(gè)范圍，即薪幅，其下限為等級(jí)起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。薪幅可以不隨等級(jí)變化而變化，也可以隨等

48、級(jí)上升而呈累積式的擴(kuò)大。如圖10-7所示，級(jí)別越高，薪幅越大。 圖10-6 企業(yè)工資等級(jí)的劃分圖10-7 工資等級(jí)劃分與薪幅同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因此工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。這也同時(shí)導(dǎo)致了相鄰等級(jí)工資范圍的重疊，重疊的程度與工資結(jié)構(gòu)線的斜率有關(guān)。斜率大，可以為那些未能升級(jí)但能力強(qiáng)的員工提供提薪機(jī)會(huì)。

49、但職級(jí)薪幅增大，也不可避免待來(lái)消極影響。因而，職級(jí)數(shù)目與寬度、工資結(jié)構(gòu)線斜率及各職級(jí)的變化幅度等因素，必須統(tǒng)籌兼顧、恰當(dāng)平衡。10.5 績(jī)效工資績(jī)效工資（Performace related pay簡(jiǎn)稱），又稱獎(jiǎng)勵(lì)工資（Meritpay）或與評(píng)估掛鉤的工資（Appraisal related pay），如第1節(jié)的定義，績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)?？?jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是

50、將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。在美國(guó)翰威特咨詢公司于1999年7月進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研，在136家接受調(diào)研的公司中，70的公司正在實(shí)施某種績(jī)效薪酬方案，53的公司根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)劃的完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金。而在1998年，僅有50接受調(diào)研的公司實(shí)施浮動(dòng)薪酬制度。種種跡象表明，績(jī)效薪酬制度已是大勢(shì)所趨。10.5.1基本特點(diǎn)與傳統(tǒng)工資制相比，績(jī)效工資制的主要特點(diǎn)是通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，對(duì)員工的心理行為進(jìn)行相互調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。其優(yōu)點(diǎn)是一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。但是在具體運(yùn)用過(guò)程中，績(jī)效工資也出現(xiàn)了不少矛盾和困難。然而，由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中特別是在“技術(shù)面”上有許多操作性困難。歸納起來(lái)，大致有如下一些因素：1）績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候