主要人物在成功實施ERP項目中的角色定位探討

1、主要人物在成功實施ERP項目中的角色定位探討         07-05-12 10:11:00     作者：劉良惠    編輯：studa20【摘要】實施ERP項目，就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起“上情下達(dá)、下情上達(dá)”的有效信息交流溝通系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的成功建立和有效運作，有賴于系統(tǒng)成員的角色定位。如果把ERP項目實施過程比喻成一個人去追求某個目標(biāo)：企業(yè)“一把手”好比一個人的“大腦”，中層經(jīng)理就如同人的“脊梁”，選型組成員就是去確定目標(biāo)的“神

2、經(jīng)細(xì)胞”，而實施組成員則是協(xié)調(diào)而又靈活的“四肢”，要成功實施ERP項目，四者缺一不可?！娟P(guān)鍵詞】實施ERP項目 主要人物 角色定位近年來，我國企業(yè)界越來越多的有識之士深刻地認(rèn)識到，實施ERP是運用現(xiàn)代信息技術(shù)從根本上解決管理痼疾的良方，但是ERP使用不當(dāng)，也極可能變成“闖禍”的工具，就像車子駕駛不當(dāng)發(fā)生車禍可能會出人命一樣。企業(yè)到底上不上ERP，上誰的ERP、如何上ERP、如何控制ERP實施過程的風(fēng)險等等，這一系列問題都涉及“人”的問題，“人”是影響ERP實施能否成功的關(guān)鍵因素。ERP實施人不到位，角色不到位，實施不可能成功。本文主要對推進(jìn)ERP項目實施過程中的幾個關(guān)鍵角色就如何定位、承擔(dān)什么

3、職責(zé)，又有哪些禁忌等方面進(jìn)行初步探討。實施ERP項目，是指企業(yè)為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高管理水平、提高運作效率、支持企業(yè)未來發(fā)展等原因而引入ERP系統(tǒng)，建設(shè)企業(yè)的集成化信息平臺的過程。它吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，即將組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間必須合作，并運用現(xiàn)代信息技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起“上情下達(dá)、下情上達(dá)”的有效信息交流溝通，以保證上級及時掌握情況，獲得作為決策依據(jù)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行，提高組織的有效性和高效率。在這里，任何ERP項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準(zhǔn)確，組織即系統(tǒng)才能夠正常、有效的運轉(zhuǎn)，

4、項目才可以順利進(jìn)行。一、企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的“大腦”如果沒有買車子，如何評價車子的好壞呢？如果車子是好的，買回去卻開不了，這應(yīng)該怪誰呢？怪車子嗎？這與上ERP項目是一回事。（一）企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的關(guān)鍵人物上不上ERP？實施ERP的目標(biāo)是什么？就如同回答要不要買車？買車的目的是什么這兩個問題一樣，只有關(guān)鍵人物才能拍板，關(guān)鍵人物必須心中有數(shù)！企業(yè)一把手是實施ERP項目的關(guān)鍵角色，是ERP項目這個人的大腦，其重要性是不言而喻的。實施ERP不是一個簡單的技術(shù)軟件培訓(xùn)，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等諸多方

5、面。實施ERP必然涉及利益重組，甚至?xí)p害部分人的利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定決心，目標(biāo)明確，堅持不懈，并落實在企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，克服困難，成功的實施ERP。（二）ERP項目中“一把手”工程的困惑一把手在ERP項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進(jìn)程，往往很多企業(yè)一把手只是掛帥而已，因此項目在關(guān)鍵時刻容易產(chǎn)生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，并沒有真正認(rèn)識到信息化建設(shè)所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進(jìn)，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后

6、所隱含的巨大震動，因為沒有做好充分的準(zhǔn)備；二是有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感覺到了這樣的問題，然而由于企業(yè)的經(jīng)營活動是持續(xù)的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，既要保持航行的通暢，又要建設(shè)新的設(shè)施。正是由于上述原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往很難把握，要么站得不夠高，或者看得不夠遠(yuǎn)。企業(yè)一把手，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，不僅要認(rèn)識到實施ERP，是企業(yè)信息化建設(shè)的必然要求。“工欲善其事，必先利其器”，ERP正是提高企業(yè)管理效率的有效工具，只有這樣才能做到“人廉我快”，才能推進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。當(dāng)然“羅馬不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩奪目的東西，

7、而應(yīng)該從公司的核心業(yè)務(wù)、核心流程開始建設(shè)。二、中層經(jīng)理是成功實施ERP項目的脊梁中層經(jīng)理扮演著局部目標(biāo)和政策的制定者以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色，是ERP系統(tǒng)實施與運行的中堅力量。因此，作為一名中層經(jīng)理，應(yīng)該支持ERP項目，主動配合實施組長的工作，從技術(shù)上、資源上、人力上為實施ERP項目提供實實在在的支持和保證。中層經(jīng)理一般有動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層經(jīng)理對企業(yè)實施ERP都會阻擾，但也不是都能起到積極的作用。中層經(jīng)理們最不能做的事就是把自己定位成“阻力中層”，成了ERP項目走向成功的阻力。成功實施ERP項目所需要的中層經(jīng)理是動力中層而不是阻力中層，欲將自己定位成“動

8、力中層”的中層經(jīng)理，有一些必須做和不可以做的事情。（一）動力中層經(jīng)理必做的事情要保障人員的安排。除了自身的經(jīng)驗外，中層經(jīng)理在ERP項目實施中的重要性更多的體現(xiàn)在人員的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強(qiáng)大，沒有任何一個ERP項目的團(tuán)隊全部是全職的。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務(wù)骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認(rèn)可與支持程度的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵在于事情的完成。通過ERP理論培訓(xùn)、項目組織與計劃等幾個層面的工作

9、，大部分中層對ERP項目的觀念已經(jīng)導(dǎo)入，而且在人員與資源上對項目作出了承諾，在這個時候，需要做的是完成各自在項目中的任務(wù)并幫助實施組、幫助自己的員工完成任務(wù)，并對員工的成績?nèi)蝿?wù)完成作出評價。對自己、自己的部門或分部在項目中所負(fù)擔(dān)的任務(wù)要實行目標(biāo)管理，明確自己工作的方向。一定要讓大家清楚公司、項目的遠(yuǎn)景，還有對自己部門的要求。其次要在如何完成任務(wù)的方法上幫助實施組和員工，以便及時優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)。另外，分配給部下們的任務(wù)也要由中層經(jīng)理們監(jiān)督完成。目的是質(zhì)量的提升。中層經(jīng)理們的“重要性”，一方面體現(xiàn)在ERP項目實施過程中發(fā)揮其關(guān)鍵作用，另一方面，中層經(jīng)理可以在項目實施之后的管理提升階段對ERP系統(tǒng)作

10、出更多、更大的貢獻(xiàn)。在整個項目的實施過程中，企業(yè)的中層經(jīng)理們已經(jīng)形成了ERP系統(tǒng)應(yīng)用的中堅力量。ERP的推動里已經(jīng)由項目實施組自然而然的轉(zhuǎn)移到了他們的肩膀上。他們?nèi)绻莆樟藣湫碌墓芾砑寄芎头椒?，就能夠積極地改變員工的行為。所以ERP系統(tǒng)在中層經(jīng)理們的推動下，一定能夠為企業(yè)的管理水平、運作效率、經(jīng)營績效等各個方面來質(zhì)量的提升。（二）中層經(jīng)理不能做的事情不理解“權(quán)”的變化。在ERP項目中，如果沒有正確的引導(dǎo)，則中層經(jīng)理們難以正確的定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列，即使他平時是一位非常稱職敬業(yè)的人。很多ERP項目的起因就是要改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這會令當(dāng)權(quán)派的

11、中層經(jīng)理們有一種被否定的感覺，至于那些目標(biāo)就是進(jìn)行權(quán)力改組的項目，中層經(jīng)理們?nèi)狈Π踩幸矌缀跏潜厝坏?。在這樣的背景下，中層經(jīng)理們對ERP的態(tài)度自然是“敬而遠(yuǎn)之”了。其實，通過ERP的實施，打通業(yè)務(wù)流程可以使中層更好的完成自己的工作任務(wù)；信息共享可以讓中層們對企業(yè)、對自己和他人的工作有更全面的認(rèn)識；唾手可得的數(shù)據(jù)可以讓你在高層面前的意見更有分量。對“位子”過度關(guān)注。經(jīng)理們擔(dān)心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權(quán)利的擔(dān)心。只要企業(yè)對“位子”的變化原則是“績效”，那么，經(jīng)理們就不應(yīng)該抵制ERP項目。如果沒有ERP這樣的項目，長時間固定在同一個位置的中層經(jīng)理們，無論原來多么有創(chuàng)造性，都會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經(jīng)理們重新思考自己一直在做的事情，保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提升業(yè)績。只要績效上去拉，經(jīng)理的“位子”又怎么會失掉呢？（三）不能動手拆掉的“墻”這里說的“墻”有兩種：一種是擋在不同部門與不同職能之間，使得經(jīng)營任務(wù)無法高效完成的“墻”；另一種則是橫亙在過去與未來的工作方式之間的“墻”，它阻擋著大家向ERP